计划与决策.doc

第二章 计划与决策学习目标1.了解计划和决策的类型2.熟悉计划特征及编制程序3.掌握计划的概念及编制计划的方法4.掌握影响决策的因素5.掌握决策的过程及常用决策方法关键术语计划 决策课前导读在某地森林里住着一群动物，有一天森林里洪水暴发，动物们要逃命。它们找到一条船，所有的动物上船后发现船太小，载不下这么多动物，船随时有沉没的危险。必须下去几个，否则全船动物都会被淹死。但让谁下船呢？为公平起见，最后动物们想出这样一个办法：船上的每个动物讲一个笑话，如果它的笑话能让船上所有的动物发笑，它就可以继续呆在这个船上，如果有一个动物不笑，它就得下船。牛是老大哥，理所当然第一个来讲，老大就是老大，牛倾尽所能，讲了一个非常棒的笑话，几乎所有的动物都被逗得大笑，只有猪毫无反应。按照规则，老牛必须得下船。老牛哀求再三无效，只得含泪跳下水里。接下来讲笑话的是羊，羊因为害怕，哆哆嗦嗦，结结巴巴地讲了一个一点也不可笑的笑话，动物们都没笑。动物们正要把羊赶下船时，却忽听猪在那里哈哈大笑。动物们先暂把赶羊下船放在一边，纳闷地问猪：“刚才老牛讲的那个笑话那么好笑你都没笑，羊讲的这个笑话一点也不好笑，你为什么反而笑了呢？”猪恍然大悟地说：“我终于明白老牛讲的那个笑话了，真是太好笑了。”思考：是谁害了牛？猪？还是给猪投票权的“人”？为什么？计划是管理职能中一个最基本的职能，它是在预见未来的基础上对组织活动的目标和实现目标的途径做出筹划和安排，以保证组织活动有条不紊地进行。计划工作过程与决策是密不可分的，因此，本章将二者结合起来介绍。第一节 计划计划是管理的首要职能，它存在于组织各个层次的管理活动之中。计划职能的主要任务是在收集大量信息的前提下，并根据组织所拥有的可利用资源来确立组织目标、实施方案和具体步骤，为组织目标的实现作出完整的谋划。一、计划的内涵（一）计划的概念在汉语中，“计划”一词既可以是名词，也可以是动词。从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；从动词意义上说，计划是指为实现决策目标而预先进行的行动安排，所以我们有时用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。计划工作还有狭义和广义之分，狭义的计划工作则单指制定计划；广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划三个紧密衔接的工作过程。无论是名词意义还是动词意义，计划的内容都包括“5W1H”，即计划必须清楚地确定和描述下列内容：What做什么？目标与内容。要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。Why为什么做？原因。要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。Who谁去做？人员。规定由哪些部门负主要责任，哪些部门协助完成，各阶段交接时，由哪些部门和哪些人员参加鉴定和审核等。When何时做？时间。规定计划各项工作的起始时间及进度，以便进行有效的控制。Where何地做？地点。规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件。 How怎样做？方式、手段。制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则。计划工作具有承上启下的作用。正如哈罗德孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。” 哈罗德孔茨,海因茨韦里克.郝国华等译.管理学,第九版.北京,经济科学出版社,1993（二）计划的特征1.计划的目的性组织是通过有意识的合作来完成目标而生存的，组织制定的每一个计划都旨在促使组织目标的实现，实现目标是计划的出发点和归宿点。2.计划的普遍性计划的普遍性主要体现在两个方面。首先，任何管理活动都需要计划，要想实现对组织的有效管理，必须做好计划工作；其次，计划是所有管理者应有的职能，计划工作涉及到组织管理区域的每一个层次，只不过不同层次的管理者所从事计划工作的侧重点和内容有所不同。3.计划的首位性计划是进行其他管理职能的基础或前提条件。计划工作影响和贯穿于组织工作、人员配备、领导工作以及控制工作等活动，是组织、领导、控制等管理活动的基础，因此计划工作理应放在其他工作之前。4.计划的效率性计划的效率性主要是指时间和经济两个方面。任何计划都有期限，也有实施计划时机的选择。计划不仅要确保组织目标的实现，而且要从众多的方案中选择最优的方案，以求得合理利用资源和提高效率。通俗地讲，就是既要“做正确的事”，又要“正确地做事”。5.计划的稳定性和弹性计划一旦制定好就不能轻易改变，具有相对的稳定性，但是在某些特殊情况下，计划应该具有适应环境变化而修正行动方案的能力。管理者在拟订计划之初就应该为未来可能的意外留有余地，以便在执行计划时可以根据实际情况及时修正计划，更好地完成组织的目标。（三）计划的作用计划是对未来的部署，它为组织的发展提供了方向。在复杂多变和充满不确定性的组织环境中，一个科学、准确的计划，会为管理者实现既定的目标起到事半功倍的作用。1.计划是管理活动的依据计划为管理工作提供了基础，是管理者行动的依据。为了完成组织目标，计划在时间和空间上详细的分解了组织活动，管理者根据计划分派的任务确定下级的权力和责任，促使组织中的全体人员活动方向趋于一致，以保证达到计划所制定的目标。2.计划是降低风险、掌握主动的手段计划是面向未来的，但未来组织生存环境又具有很大的不确定性。计划要充分分析未来环境的变化规律和变化趋势，了解未来组织可能出现的机会和面临的挑战，从而将不确定性降到最低限度。3.计划是优化资源配置、减少浪费、提高效益的手段计划工作的重要任务就是使未来的组织活动均衡发展。计划不仅规定不同部门在不同时间应从事什么活动，而且还规定何时需要多少资源，从而既保障资源的及时供应，又可以使组织的有限资源得到更合理的配置。4.计划是管理者制定控制标准的依据计划和控制是一个事物的两个方面，没有计划的活动是无法控制的，可以说，计划是控制的基础。有了控制标准才能衡量实际实施的效果，发现偏差，即时纠正，使组织活动不脱离管理者所期望的发展方向。二、计划的类型由于组织活动是复杂多样的，为了便于研究和指导实际工作，有必要按不同的标准对计划进行分类。1.按计划的期限分类按计划的期限可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划是为实现组织长期目标服务的，具有战略性和纲领性，期限一般在五年以上。短期计划具体地规定了组织各个部门在较短时间内，通常为一年以内，应该从事的活动及应达到的要求，为组织成员在近期内的行动提供依据。中期计划具有衔接长期计划和短期计划的作用，期限一般在一至五年。中期计划是根据长期计划提出的目标和内容并结合计划期内的具体条件变化进行编制的，它比长期计划更为详细和具体。2.按计划范围的广度分类按计划范围的广度可以将计划划分为战略计划和战术计划。战略计划是企业根据外部市场营销环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面（包括生产管理、财务管理、市场营销管理、人力资源管理等）的带有全局性的重大计划。战术计划是规定总体目标如何实现的细节计划，是根据战略计划而制定的执行性计划，是战略计划的具体化。3.按计划的明确程度分类按计划的明确程度可以将计划划分为具体计划和指导计划。具体计划具有非常明确的目标、行动步骤和方案，可操作性较强。指导计划一般只规定一些指导性的目标、方向、方针和政策等，指出重点但不局限于具体目标和行动方案。4.按计划的职能分类按照计划的职能可以将计划划分为供应计划、销售计划、生产计划、人力资源计划、财务计划、新产品开发计划和安全计划等。任何组织的活动都是由各职能部门的不同业务构成的统一体，因而每种特定的职能都需要形成特定的计划。5.按计划的重复分类按计划的重复可以将计划划分为程序性计划和非程序性计划。西蒙把组织活动分为两类：一类是例行活动，是经常重复出现的工作，而且具有一定的稳定结构，可以建立一定的工作程序，每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究，这类决策叫程序化决策，与此对应的计划是程序性计划。另一类活动是非例行活动，不重复出现，这些问题过去从未出现且没有固定的解决方法和程序，解决这类问题的决策叫做非程序化决策，与此对应的计划是非程序性计划。 6.按计划的层次体系分类哈罗德孔茨和海因茨韦里克从抽象到具体，把计划分为一种层次体系 哈罗德孔茨,海因茨韦里克.郝国华等译.管理学,第九版.北京,经济科学出版社,1993：（1）目的或使命。指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。明确了一个组织是干什么的，应该干什么，它决定组织的性质，是此组织区别于彼组织的标志。（2）目标。组织的使命支配着组织各个时期的目标和各部门的目标。组织中各个管理层次都应该建立自己的目标，组织低层次目标必须与高层次目标相一致。（3）战略。战略是为了实现组织长远目标所选择的发展方向。战略的目的是通过一系列的主要目标和政策来决定组织未来的发展方向。 （4）政策。政策是指导管理活动的一些纲领和方针。政策是管理的指导思想，它为管理人员的行动指明了方向，并明确了在一定范围内怎样进行管理。（5）程序。程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划，它规定了某些常规问题的解决方法和步骤，详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。在实际工作中，程序往往表现为组织的政策。（6）规则。规则是处理事项的准则，它规定了某种情况下能采取或不能采取某种具体行动。在通常情况下，一系列规则的总和就构成了程序。（7）规划（或方案）。是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。规划有大有小，有长远的和近期的，其目的在于划分总目标实现的进度。（8）预算。是一份用数字或金额表示预期结果的数字化计划。预算可以用财务术语或其他计量单位来表示，这种数字形式有助于更准确地执行计划。三、计划编制过程虽然可以用不同标准把计划分成各种类型，但是管理人员在编制任何完整计划时都应遵循相同的逻辑和步骤。1.估量机会估量机会是在实际的计划工作开始之前就着手进行的，包括考虑内外环境的特性、结构和对组织的影响，初步考查未来可能出现的机会和威胁，充分认识到自身的优势、劣势，明确组织希望去解决什么问题，为什么要解决这些问题，我们要期望得到什么等等。因而严格说来，它不是计划工作过程的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。2.确定目标目标是计划的核心，是组织期望达到的最终结果。在确定目标的过程中，要说明基本方针和达到的目标是什么，所要做的工作有哪些，重点应放在哪里，要完成什么样的任务，为组织整体、各部门和成员指明方向。3.分析前提条件计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，也就是执行计划时的预期环境。分析前提条件就是要弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。负责计划工作的人员对计划前提条件了解得越透彻、越深刻，并能始终如一地运用它，则组织的计划工作将做得更加协调、更加有效。4.拟定备选方案一般说来，实现同一目标往往存在着多个可供选择的方案，即每一项行动都有异途存在，这就是“异途原理”。方案不是越多越好，我们要做的工作是将许多备选方案的数量逐步地减少，对于那些不是很容易就能看清的行动方案更要给予特别的关注，对一些最有希望的方案进行深刻分析。通常，最显眼的方案不一定是最佳的方案，也许一个并不太显眼的方案，其结果可能是最好的。5.评价备选方案评价备选方案就是要根据计划目标和前提来权衡各种因素，比较各个方案的优点和缺点，对各个方案进行评价。在大多数情况下，可供选择的方案数量很多，有关的变量和限定条件也很多。如有的方案利润小，但收益稳定，风险低；有的方案利润大，但支出大，风险高；有的方案对眼前有利；有的方案对长远规划有益。所以评价工作往往很困难，这就要求管理者除了根据自己的经验和直观判断能力对方案做出评价外，必要时还要借助数学模型和计算机手段，做到定性分析和定量分析相结合。6.选择可行方案选择方案即多中选优，从多个备选方案中选择一个或几个较优方案。这是计划工作最关键的一步，也是抉择的实质性阶段。在做出抉择时，应当考虑在可行性、可能效益和满意度三方面结合最好的方案。有时对可供选择方案可能有两个或多个方案是合适的，在这种情况下，主管人员可能决定同时采取几个行动方案，在决定首先采取一个方案的同时，也将其余的方案进行细化和完善，作为后备方案。7.拟订派生计划派生计划即细节计划、引申计划，是总计划下的分计划。其作用是支持总计划的贯彻落实。一个基本计划总是需要若干个派生计划来支持，只有在完成派生计划的基础上，才可能完成基本计划。派生计划一般由各个职能部门和下属单位制定。8.编制预算计划工作的最后一步就是编制预算，使计划数字化，即将选定的方案用数字更加具体地表现出来，如取得的利润和发生的亏损，收入和费用总额等。通过编制预算，对组织各类计划进行汇总和综合平衡，衡量计划的完成情况，从而保证计划目标的实现。四、计划编制的方法编制计划不但要按上述程序来开展工作，而且计划的制订、修改和完善必须要运用科学的方法，这样才能保证计划的合理性、科学性和可行性，从而实现组织的目标。计划编制的方法有很多，现在常用的方法主要有滚动计划法、标杆管理法和网络计划法。（一）滚动计划法由于环境的不断变化，在计划的执行过程中预想的情况和现实情况往往会有较大的差别，这就需要定期对计划作出必要的修正。滚动计划法是一种灵活性较强、能够适应环境变化的计划方法，是定期修正未来计划的方法，其基本思想是：在已编制计划的基础上，在执行过程中根据组织内外环境的变化和近期计划在实施过程中出现的差异进行比较分析，定期 (例如一年或一个季度等，这段固定的时期被称为滚动期) 对原计划进行调整，进而确保实现计划目标。每次调整时，保持原计划期限不变，并使计划期不断延伸，滚动向前。这种方法既增强了计划的弹性，又增强了计划的适应性和准确性。滚动计划法如图2-1所示：图2-1 滚动计划法示意图由图2-1可以看出，近期详细计划执行完毕后，根据执行情况和环境的变动，调整一次计划，并将计划向前推进一年。此后便根据同样的原理逐期向前滚动。滚动计划法的原则是“远粗近细”，边执行、边修订。滚动计划法的最大缺点是增加了计划的工作量，但也具有明显的优点：首先，适合于任何类型的计划；其次，长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，使计划始终是一个动态的过程，既使得各期计划能够保持基本一致，又保证了长期计划的指导作用；再次，提高了计划的准确性；最后，大大增强了计划的弹性，实现组织和环境的动态协调。（二）标杆管理法标杆管理法起源于20世纪70年代末80年代初，其创始者是美国施乐公司的仓储部门。施乐公司将标杆管理定义为：“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。自20世纪80年代以来，标杆管理法被西方发达国家理论界及实践部门日益重视，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理法是指将行业中的领先企业作为标杆和基准，通过材料收集、分析、比较跟踪学习等一系列规范化的程序，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际情况与这些基准进行定量化的评价和比较，找出领先企业达到优秀水平的原因，在此基础上，选择改进的最佳办法。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。1.标杆管理的步骤 施乐公司的罗伯特开普是标杆管理的先驱和最著名的倡导者，他将标杆管理活动划分为5个阶段，每个阶段有2到3个步骤：第一阶段是计划。在这一阶段的主要工作内容是：首先要确认对组织的哪个流程进行标杆管理，其次要确定标杆组织，也即用于作比较的公司，最后要决定资料的收集方法，并收集资料。第二阶段是分析。此阶段的主要任务是组织要确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异，然后拟定组织未来的绩效水准。第三阶段是整合。此阶段主要就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同，同时确立部门目标。第四阶段是行动。在前三阶段研究的基础上制定行动计划，实施明确的行动，并监测进展情况。第五阶段是完成。在这一阶段标杆管理活动完成，进行标杆管理的组织流程处于行业领先地位，组织进一步全面整合各种活动，并重新调校标杆。2.标杆管理的类型（1）内部标杆管理以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。但是单独执行内部标杆管理的企业容易产生封闭思维，使组织的发展受到限制，因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。（2）职能标杆管理以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践，由于没有直接的竞争关系，这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息。（3）竞争标杆管理以竞争对象为基准的标杆管理。是组织与有着相同市场的企业在服务、产品和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，是直接面对竞争者的标杆管理。由于竞争企业信息的不易获得，因此这类标杆管理活动实施较困难。（4）流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。这类标杆管理可以跨不同类组织进行，它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。（三）网络计划技术网络计划技术是20世纪50年代后期在美国产生和发展起来的。1956年美国的一些工程师和数学家组成了一个专门小组首先开始这方面的研究。1961年美国国防部和国家航空署规定，凡承制军用品必须用网络计划技术制定上报，从此，网络计划技术开始广泛应用于组织的管理活动中。1.网络计划技术的基本步骤网络计划技术能够清晰地反映各项工作之间相互制约、相互依赖的关系，能够从多种可行方案中找出比较优化的方案，以便对项目所需时间、费用、物资和技术资源进行有效规划、协调、监督和控制。网络计划技术是一种组织生产和进行计划管理的科学方法。利用网络计划技术，应该遵循以下几个步骤。（1）确定目标确定目标是决定将网络计划技术应用于哪一个工程项目，并提出对工程项目和有关技术经济指标的具体要求。管理者在获得并掌握各方面的相关信息情况下，依据企业现有的管理基础，利用网络计划技术为实现工程项目寻求最合适的方案。（2）分解工程项目一个工程项目是由许多作业组成的。首先将工程项目分解成各项作业，作业项目划分的精细程度视工程内容而定；其次确定完成各作业的时间，然后在此基础上分析并明确各作业的先后时间关系。（3）绘制网络图根据各工序之间的相互关系，绘制出包括所有工序的网络图。网络图的绘制方法有顺推法和逆推法。顺推法，即从始点事项开始根据每项作业的先后关系，依次绘出各项作业的箭线，直至终点事件为止。逆推法，即从终点事项开始，根据每项作业的紧前作业，逆箭头方向逐一绘出各项作业的箭线，直至始点事项为止。（4）确定关键路线根据网络图和各项活动的作业时间，计算出全部网络时间和时差，并确定关键线路。网络图中所需工时最长的路线称为关键路线。（5）网络计划方案的优化找出关键路线，也就初步确定了完成整个计划任务所需要的工期。这个总工期，是否与计划期的劳动力、成本费用、物资供应等计划指标相适应，需要进一步综合平衡，通过优化选取最优方案。（6）网络计划的贯彻执行计划工作不仅要正确地编制计划，更重要的是组织计划的实施。在应用电子计算机的情况下，可以利用计算机对网络计划的执行进行监督、控制和调整。 2.网络图网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可以分解成许多工作步骤，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线来表示它们的先后顺序，画出一个注明所需时间、各项工作相互关系表示清楚的箭线图，这个箭线图就称作网络图。图2-2就是一个简单的网络图。2A1236B1C247105981DE2F3G5H1I1J1K2图2-2 网络图分析图2-2可以发现，网络图由以下几部分构成：（1）“”表示工序。指一项工作的过程，是任何消耗时间或资源的活动，需要人力、物力参加，经过一定的时间才能完成。根据需要工序可以划分得粗一些，也可以划分得细一些。图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。此外，还有一些工序既不消耗资源，也不占用时间，是虚设的，叫虚工序，用虚箭线表示。应用虚工序的目的是为了正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系，避免工序之间关系的含混不清。（2）“”表示事项。是两个工序间的连接点。事项既不占用时间，也不消耗资源，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个始点事项和一个终点事项。（3）路线。是指网络图中由始点事项出发，沿箭头方向前进，连续不断地到达终点事项的一个通道。一个网络图中往往存在多条路线，如图2-2中从始点连续不断地走到终点的路线有4条，即： ：通过比较各路线的路长，有一条或多条最长的路线，称之为关键路线，关键路线上的工序被称为关键工序。关键路线决定了整个计划任务完成的时间。关键路线上各工序的完工时间推迟或提前都直接影响着整个任务活动能否按期完工。因此确定关键路线，据此合理安排利用各种资源，对各工序活动进行有效的进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。五、目标管理（Management by Objectives，MBO）1954年，美国管理学家彼得德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了“目标管理”和“自我控制”，他认为企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到总目标的实现。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起到巨大的推动作用。德鲁克提出的目标管理是将“以工作为中心”和“以人为中心”这两种管理思想有机地结合起来。概括来说目标管理是指由下级与上司共同制定具体的工作目标，在工作中实行“自我控制”，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据等一整套系统化的管理方式。（一）目标管理的特点1.明确目标。MBO中目标应明确、具体。如降低生产成本3%。2.规定期限。每一个目标的完成都应有一个明确的时间界限，如5个月或三年。3.参与决策。MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。4.反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。（二）目标管理的步骤1.制定组织的战略和整体目标。2.对下属单位和部门分配主要的目标。3.各单位管理者与他们的上级一起设定本部门具体目标。 4.部门的所有成员参与设定自己的具体目标。 5.上级与下级共同协商实现目标的行动方案。6.实施行动计划。 7.定期检查实现目标的进展情况，并向有关部门和个人反馈。 8.基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。（三）目标管理有效性的评价1.目标管理优越性评价首先，目标管理具有系统性，有利于组织整体管理水平的提高；其次，它强调组织成员的参与性，有利于调动员工的主动性、积极性和创造性；第三，每个人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；第四，促进了意见交流和相互了解，有利于改善人际关系；最后，在工作中实行“自我控制”，有利于开展有效的控制活动。2.目标管理局限性评价首先，目标有时不易确定，如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标，同时目标商定可能会增加管理成本。其次，目标管理过多强调短期目标，过分强调定量目标，缺乏灵活性。第二节 决策决策是管理的重要职能，它贯穿于管理活动的始终，一切管理活动都受到决策的影响。管理者做出的每项决策都涉及组织资源的投入和运用，都决定着组织的生存和发展。为此，管理者需遵循科学的决策程序，选择有效的决策方法实现组织目标。一、决策的概念与类型（一）决策的概念管理者的大部分工作都是在做决策，管理的各项职能也都离不开决策。至于决策的概念，不同的学者有不同的看法。美国管理学家西蒙认为“决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程”。美国学者亨利艾伯斯认为“决策有狭义和广义之分。狭义上说，进行决策是在几种行为方案中作出选择；广义上说，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。”这里，我们采用路易、古德曼和范特对决策的定义：“决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。”理解决策的概念需要掌握以下几点：（1）要有明确的目标。目标是判断方案可行与否的标准，没有目标，决策就没有方向。 （2）决策应该在若干可行性方案的比较选择中作出。要有两个或两个以上的备选方案，对实现目标的备选方案进行分析、比较、判断，进而作出抉择的一系列过程。（3）要面临风险。任何决策都有不同程度的风险，这就要求决策者既要勇于承担风险，又要遵循科学程序，运用科学方法，努力提高决策的准确性。（二）决策的类型1.战略决策、战术决策和业务决策根据决策问题的性质和对管理系统影响程度将决策划分为战略决策、战术决策和业务决策。战略决策一般由组织最高管理层制定，故又称高层决策。战略决策是指组织最高管理层对组织未来的整体发展作出全局性、长远性和方向性的决策。这类决策对组织的生存与发展将产生决定性影响，并作用于一个较长的时期，如组织发展目标决策、投资决策、新产品开发决策等都属于战略决策。战术决策又称管理决策，它是为了实现组织中各环节的高度协调和资源的合理利用而做出的带有局部性的具体决策，如财务决策、定价决策、销售渠道决策等都属于战术决策。战术决策具有指令化、定量化的特点，其正确与否关系到战略决策能否顺利地实施。业务决策又称执行性决策，是指组织中的基层管理者在日常工作中为提高工作效率和生产效率而作出的决策。业务决策往往和具体的业务、技术、数字等相联结，并容易转换为具体的行动步骤，如货物入库、设备维修等。2.程序化决策与非程序化决策根据决策问题的重复程度将决策划分为程序化决策和非程序化决策。组织中的问题一般可分为两类：一类是例行问题，是指那些重复出现的、日常的管理问题，如设备故障、资金短缺、产品质量等问题。另一类是例外问题，是指那些偶然发生的、性质和结构不明的、新颖的、具有重大影响的问题，如重大的政策制定、新市场的开拓、重要的人事任免和新产品的开发等。程序化决策是对涉及例行问题的决策，解决方法是重复的、例行的程序。非程序化决策是对涉及例外问题的决策，没有固定的解决方法。3.确定型决策、风险型决策和不确定型决策根据对决策环境的控制程度将决策划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策是指在稳定（可控）的条件下进行的决策，即影响决策的因素或自然条件是明确的、肯定的，决策实施的结果也是可以预先知道的，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。但是，要计算出各种方案的结果，需要分析很多因素，需要进行定性分析和定量分析。风险型决策也称随机决策，指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。在风险型决策中，决策者虽然不知道哪种自然状态会发生，但能够知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率，可供选择的备选方案实施后出现的几种可能结果以及各结果发生的概率。不管执行哪一种备选方案，决策者都将承担一定的风险，这样的风险决策在人类决策中占了很大比重。不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策，决策者不知道有多少种自然状态，也不知道每种自然状态发生的概率，备选方案执行时可能发生哪几种状态，以及各种状态出现的概率也是不明确的。在不确定型决策中，只能根据决策者的直觉、经验和判断能力来决策。风险型决策与不确定型决策的区别在于决策者对备选方案实施结果的概率，一个是可以识别把握的，一个是无法预测和把握的。4.个人决策和集体决策根据决策的主体构成将决策划分为个人决策和集体决策。集体决策是由若干人组成的集体共同作出的决策。个人决策是指由单个人作出的决策。集体决策的优点是：首先，能够汇总更多的信息，拟定更多的备选方案，有利于提高决策的质量；其次，各部门之间的相互协调，有利于决策的更好执行；最后，组织成员之间能够更好地沟通，有利于决策方案的接受性。集体决策的缺点主要是费用较高、花费的时间较长，并且可能导致责任不清。个人决策的优点是处理问题快速、果断；缺点是容易出现鲁莽、武断。二、决策过程1.发现问题所谓问题，就是组织活动的实际状况和理想状况之间的差距。它既包括业已存在的现实问题，也包括将可能发生的问题。决策过程的第一步是要明确决策什么问题。由于问题可能是组织发展的某种障碍(危机性问题)，也可能是组织发展前途的有利时机，因此管理者要密切关注与其责任范围有关的各类信息，包括组织内部的信息以及外部的信息和报告。发现问题后，还必须对问题进行深入分析，不断地调查研究组织与环境的适应情况，才能准确地找到问题的关键，找出产生问题的内在原因，为决策的下一步程序做好准备。2.确定目标发现问题或察觉到机会之后，是否采取决策行动以及采取何种行动取决于决策目标的确定。决策目标是评价和选择方案所依据的标准，体现了组织想要获得的结果。能否正确地确定目标是关系到决策成败的关键，是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。因此，目标确定在决策中占有首要地位，它是决策的出发点和归宿点。目标是由上一阶段明确的有待解决的问题决定的。在确定目标时，必须把要解决问题的原因、性质及其结构分析清楚，才能确定出合理的决策目标。确定目标时，应明确四个问题：第一，建立这些目标的必要性，即为什么选定这些目标；第二，分清目标的主次、大小、先后，即区分目标；第三，制定评价目标的标准，即要求实现目标的程度；第四，实现目标的把握、需要具备的条件、具体的保证措施，即实现目标的保证程度。现实情况中决策大多是多目标的，处理多目标时，应遵循三条原则：一是尽量减少目标数目，二是目标之间进行的协调，三是根据目标的重要程度排序。3.拟定备选方案组织目标确定以后，决策者就要拟定达到目标和解决问题的各种方案，方案描述了组织为实现目标拟采取的各种对策、具体措施和主要步骤。任何一个问题都不是只有一种解决方案，这些不同的方案必须能够保证组织目标的实现，适应组织内部条件和外部环境，具有可行性、相互替代性和排它性。选用何种方案，应视其在各相关限制因素的优劣地位及成本效益而定，这样的方案才有存在的意义。方案的拟定离不开三个基本要素，即决策目标、外部环境和组织内部条件。拟定方案分为四个具体步骤，即：方案的初步设想，方案设计，方案的可行性分析，设计、修正并确定方案。4.筛选方案拟定出各种备选方案后，就要根据决策目标的要求，对各种方案进行评估、比较和选择。这需要经过以下步骤：（1）评价标准决策方案的评价标准不能是最优标准，只能是满意标准。一般可以将决策目标作为评价与选择的标准。在决策方案评价比较之前，根据决策目标确定出可以使评价选优工作标准化和简单化的一组评价指标，一般包括两大类，一类是效益性指标，另一类是耗费性指标。效益性指标包括劳动生产率提高指标、质量品种改善指标、成本降低指标、利润增长率指标、销售增长率指标等，耗费性指标包括使用费用指标，投资费用指标等。（2）评价与选择方法评价方案时，应从全局性、整体性利益出发，既要考虑社会公众的利益，也要考虑组织的直接利益，还要注意方案之间的具体差异，衡量利弊，以定优劣。评选方案通常有以下方法： 经验判断法。根据决策者的经验对方案进行评选。 试验法。通过典型试验取得经验和数据，然后对方案进行评选。 数学分折法。通过数学分析手段和建立各种数学模型求出最优解，从而对方案进行评选。对可行性方案评价之后，选优过程中还应考虑三个因素，即收益、成本和风险，应当选择效益高、代价小、风险度较小的方案。但在实际决策过程中，这三个因素往往是相互矛盾的，所以只能综合考虑选出最满意的方案。（3）方案鉴定最好的决策往往是建立在仔细判断和研究的基础上。为了保证决策方案的可操作性，确定满意方案后，还应做一次最后的鉴定，其主要内容是：仔细考察全部事实，确定检查情报信息的可信度；检查方案分析时被抽象掉的某些因素对决策方案有无显著影响；测试影响决策的主要条件变化所能带来的误差和变动幅度等。经过鉴定，认为方案切实可行，方能付诸实施。5.执行方案虽然有高质量的决策方案，但也未必能取得成功，因为决策的成功与否还取决于有效地执行决策方案。执行方案是决策中至关重要的一步，管理者要明白，方案的有效执行需要足够的资源作保障，同时在执行方案过程中不可避免地会损害一些人的利益，方案在实施过程要想得到广大员工的支持，需要做好三方面的工作：其一，将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制；其二，要进行授权，权责对等；其三，设计合理的报酬制度。6.评估效果对方案执行效果的评估是指将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差，对于偏离既定目标的方案，要采取有效措施加以修订和补充，以确保既定目标的顺利实现。三、决策的影响因素提高决策水平是提高管理水平的关键，若要提高决策水平，就要寻找影响决策的因素。决策的优劣受到以下因素的影响：（一）环境因素环境对组织决策的影响是不言而喻的，如果无视环境的变化或对环境因素认识不足，组织运行时将会遇到难以想象的困难。一般来说，在环境比较稳定的情况下，组织过去针对同类问题所做的决策具有较高的参考价值，而在环境剧烈变化下，组织所要做的决策通常是紧迫，同时过去的决策借鉴意义也不大。如果在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力；而在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是市场的需求状况。组织对环境的应变是有规律可循的，随着时间的推移形成对环境特有的应变模式，这种模式指导着组织今后面对变化的环境如何选择行动方案。（二）组织自身因素组织文化制约组织成员的行为以及行为方式，它对决策的影响是通过影响人们对组织、对行为的态度而发挥作用的，最主要的是组织文化通过影响组织成员对变化、变革的态度而对决策起影响和制约作用。在保守型组织文化中，人们倾向于维持现状，害怕变化，更害怕失败，这种文化氛围会成为实施新决策的障碍；在具有开拓、创新气氛的组织中，人们总以发展的眼光分析决策的合理性，因此渴望变化，欢迎变化，支持变化，显然这种组织文化有利于新决策的实施。信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。信息化程度较高的组织拥有较先进的信息技术和决策手段，便于决策者快速做出较高质量的决策。因此，在信息时代，组织者应致力于加强信息化建设，借此提高决策的效率。另外，企业产、供、销、人、财、物等因素也影响着决策的制定。（三）决策主体的因素组织中的任何决策既有事实成分，也有价值成分 张石森,欧阳云.哈佛MBA战略决策全书.呼和浩特:远方出版社,2003。对客观事物的描述属于决策中的事实成分，事实成分是决策的起点。对所描述事物所做的价值判断属于决策中的价值成分，这种判断受个人价值观影响，决策者有什么样的价值观，就会做出什么样的判断。决策者的个人能力会对决策产生影响，如决策者对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力等越强则越容易提高决策质量。决策者对待风险的不同态度也会影响决策方案的选择。风险规避者往往会偏好选择低风险的方案，这样就可能丧失高收益，而喜欢冒风险的决策者在决策时往往能主动、积极地选择高风险、高收益的方案。（四）决策问题的性质如果决策问题对组织来说是不紧迫的，组织有充足的时间从容应对，则在此种情况下对决策质量的要求必然提高，组织中大多数决策均属于此类。因此决策者要做到未雨绸缪，尽可能在问题出现之前就将其列为决策对象。如果决策问题是紧迫的，急需处理的，则快速行动要比如何行动更重要，也就是说对决策速度的要求高于对决策质量的要求，如面临稍纵即逝的重大机会、重大安全事故等。在组织中这类决策不常出现，但是只要出现就会给组织带来重大的影响。四、正确决策的条件（1）健全的决策组织体系现代决策由于其自身具有多因素、多层次、多系统及其动态变化等特征，决策往往不是由一个人而是由一批人形成一个决策组织体系才能完成。保证决策顺利进行的前提条件之一是有一个健全有效的组织体系。一个健全有效的决策组织体系由信息系统、智囊机构与决策机构组成。首先，建立有效的信息系统，坚持不断地系统地收集、整理、研究和传输信息，来保证决策的科学性。其次，要依靠智囊团设计决策方案并进行分析评估。最后，由决策者进行综合评价并选择。（2）素质优良的决策工作者 决策者是决策组织的核心，他们的素质与决策组织的功能密切相关，决定着决策的效率。为此，科学决策必须有一批符合条件的、具有优良素质的决策工作者，而不是任何一个人均可以成为决策工作者。五、决策方法决策方法是在决策过程中寻找优化方案的工具和手段，这里介绍几种常用的决策方法。（一）定性决策方法定性决策方法即决策的软技术，是在系统调查研究的基础上，充分发挥专家的智慧、经验、能力，根据掌握的情况和资料进行决策的方法。它较多地应用于综合抽象程度较高的高层次战略问题的决策。1.头脑风暴法头脑风暴法是比较常用的集体决策方法。邀请有关专家，通过会议形式就特定问题人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，畅所欲言，通过相互启发、集思广益，使个人的看法趋向一致，作出决策。头脑风暴法的创始人奥斯本为该决策方法的实施提出了四项原则：（1）各自发表自己的意见，对别人的意见不作评论。无论发言人的想法多么荒诞离奇、不合理，所有人都不允许发表批评意见。（2）鼓励独立思考，奇思妙想。鼓励参与者尽情地想象和发挥，广开思路，想法越新颖、越奇异越好。（3）建议不必深思熟虑，越多越好。发言人不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。（4）可以补充完善已有的建议。发言者可以在别人想法的基础上进行补充和改进，使某种意见更具说服力。主持人在此过程中要不断地对发言者给予鼓励和表扬，从而激励他们说出更多的想法，同时也要负责记录发言者提出的所有方案，并通过某种形式展示出来。头脑风暴法的目的在于创造一种自由思考、畅所欲言的环境，从而产生更多的创造性思维。这种方法的参与者5-6人为宜，时间安排在1-2小时。2.名义小组法在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，直接开会讨论效果并不好，这时则可以采用名义小组法。管理者选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，把要解决问题的关键内容告诉他们，小组成员各自先不通气，独立思考，形成决策建议。要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来，然后小组成员一个接一个地向大家说明自己的方案和意见，直到每个人的想法都表述完为止。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，产生大家最赞同的方案，同时形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。3.德尔菲法德尔菲法是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生联系，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。德尔菲法的具体实施步骤是：（1）首先根据问题的特点选择相关专家，专家既可以是高层经理，也可以是来自第一线的管理人员，既可以是组织内的专家，也可以是请来的专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并形成书面材料。（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。（4）将各位专家第一次判断意见汇总整理后反馈给各位专家，在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见专家的具体姓名。让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。（5）收集意见和信息反馈一般不超过三至四轮，这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。如果分歧很大，可以开会集中讨论，否则管理者分头与专家联络。德尔菲法以匿名性、统计性、反馈性为特点。运用该方法需要注意：专家的知识结构要合理；设计的函询调查表问题要集中、有针对性，问题的数量要有限，用词要准确；要用科学的方法整理函询意见。德尔菲法是为了克服专家会议法的缺点（专家们不能充分发表意见、权威人物的意见左右其他人的意见等弊病）而产生的一种专家预测方法。在预测过程中，专家彼此互不相识、互不往来，各位专家能真正充分地发表自己的预测意见。（二）定量决策方法定量决策是决策的硬技术，是指建立在数学模型的基础上，运用统计学、运筹学和电子计算机技术等手段，在对决策问题定量化分析的基础上进行决策的方法。该方法由于借助量化分析和精确的计算，可以大大提高决策的客观性和准确性。常见的定量决策方法有量本利分析法和决策树法。1.量本利分析法量本利分析法，也叫保本分析或盈亏平衡分析，是根据产量、成本、利润三者之间的相互关系，进行综合分析，预测利润，控制成本的一种数学分析方法。运用该方法可以掌握盈亏变化规律，指导企业以最小的成本生产最多的产品，从而使企业获得最大的利润。产品成本是由变动成本和固定成本两部分构成。变动成本是指随产销量的增减而同步增减的费用或成本，如生产该产品所消耗的能源、原材料、人工等费用。固定成本是指一定期间内，当企业产销量变化时其总额保持不变的成本，如生产该产品所需要的设备投资、管理费用、广告费用等，这部分费用在一定条件下不随产量的变化而变化。企业获得利润的前提是生产过程中的各种消耗均能够得到补偿，即销售收入至少等于生产成本，为此，必须确定企业的盈亏平衡点。利用量本利分析法可以计算出企业的盈亏平衡点，又称盈亏临界点、保本点、收益转折点等。量本利分析法的基本原理是：当产量增加时，销售收入成正比增加，变动成本随产量的增加而增加，但固定成本不增加，企业的销售收入的增长速度高