北京大学《什么是合格项目经理》讲义.doc

北京大学什么是合格项目经理讲义项目经理一、概述 项目经理就是项目的负责人，负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。项目经理是项目的管理者，具有一般管理者的角色特点，但与其他管理者也有很大的不同。首先，项目经理与部门(职能)经理的职责不同。在矩阵式组织形式中可以明显看到项目经理与部门经理的差异，项目经理对项目的计划、组织、实施负全权责任，对项目目标的实现负终极责任。而部门经理只能对项目涉及本部门的部门工作施加影响，如技术部门经理对项目技术方案的选择，设备部门经理对设备选择的影响等等，对项目的结果并不承担直接的责任。因此，项目经理对项目的管理比部门经理更加系统全面，要求具有系统思维的观点。其次，项目经理与其上级的职责不同，项目经理是项目的直接管理者，是一线的管理者，而项目经理的上级是通过对项目经理的选拔、使用、考核等来间接管理一个项目的。实施项目经理负责制，必须具备如下一些基本条件：(1)上级的大力支持。这是项目成功和项目经理负责制取得成效的首要条件，也是以下其它条件得以具备的基础。(2)管理方式的转变。项目经理和主管单位之间以及项目经理同客户、供应商等各方面的项目当事人和项目关系人之间的关系一般是以契约的形式加以规定的。(3)组织形式的转变。项目经理负责制则大多采用项目式组织形式或以项目为中心的矩阵式组织形式。(4)工作重心的转变。传统的管理属于技术型的管理，主要关注项目实施中的技术问题，而实行项目经理负责制以后，工作重心已转向管理，主要关注于对项目的实施或对分包商的组织管理和监督上。(5)项目团队的建设。项目经理负责制的推行能否取得应有的成效，不仅取决于项目经理个人，还取决于是否有一个强有力的以项目而非个人专业为导向的项目团队。项目经理固然是项目团队中的核心人物，但他的工作还需要整个项目团队的紧密配合。二、项目经理的责任 项目经理的责任就是通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目利益相关者都获得满意。这一责任可以粗略分为对于所属上级机构的责任和对于所领导项目小组的责任。1、项目经理对于所属上级机构的责任对所属上级机构的责任，包括资源的合理利用，及时、准确的通信联系，认真负责的管理工作。主要表现在以下几个方面：(1)保证项目目标符合上级机构的目标。(2)充分利用和保管上级分配给项目的资源。(3)及时与上级就项目进展进行沟通。2、项目经理对所管项目及项目组的责任对项目负责是指项目经理要保护项目的整体性，使其不受在项目中有合法性的当事人不同要求的影响。项目经理应该关心由于委托人的影响而使工程部门作出的变动。项目经理对项目的工作成员负责是由项目本身的一次性特征和成员的专业化特征所决定的。项目经理必须关心为项目工作的每个成员的未来。如果主管不乐于帮助成员在项目结束后转到适合的职能部门或别的新项目，那么当项目快结束时，可能每个职员由于关心未来的职位而使项目不能及时完成。项目经理为履行责任而从事的工作，主要表现在如下几个方面：(1)明确项目目标及约束。(2)制定项目的各种活动计划。(3)确定适合于项目的组织机构。(4)招募项目组成员、建设项目团队。(5)获取项目所需资源。(6)领导项目团队执行项目计划。(7)跟踪项目进展，及时对项目进行控制。(8)处理与项目相关者的各种关系。(9)项目考评与项目报告等。(10)在项目结束前考虑成员的未来。三、项目经理的权力 1、授权的原则(1)根据项目目标的要求授权。一般来说，项目目标要求越高，则授予项目经理的权力也应越大。(2)根据项目风险程度授权。项目风险越大，对项目经理赋予的权力也应越大。(3)根据项目经理授权。对于那些组织管理能力较强、经验颇为丰富的项目经理，应授予其足够的权限，以便其能充分发挥自己的创造性。(4)根据项目团队授权。如果项目团队的队员较多，应授予项目经理较多的权限。反之，授予的权力可以适当地少些。总之，对项目经理的授权有较高的艺术性。授权过多，会导致项目经理自主权过大，有时会做出不必要甚至错误的决策，增加项目的风险；授权过小，又会限制项目经理行动和决策的自由度，在重大的环境变化下，有时会因权限所制，无法决策，终会导致商机殆尽。2、授权的范围(1)项目团队的组建权。项目管理首先就是人的管理，其核心也是人的管理，所以实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的人事权，使之能建立起一支高效率的项目团队。(2)财务决策权。一般来讲，这一权力包括如下几个方面：1)具有分配权。2)拥有费用控制权。3)拥有资金的融通、调配权力。(3)项目实施控制权。由于资源的配置如物资的供应，人力、财力的配备在项目的实施中，可能与计划有所出入。有时项目实施的外部环境会发生一定的变化，这使项目实施的进度无法与预期同步，这时就要求项目经理根据项目总目标，将项目的进度和阶段性目标与资源和外部环境平衡起来，作出相应的决策，以便对整个项目进行有效的控制。授予项目经理独立的决策权对于项目经理乃至项目目标的实现都至关重大。许多问题和商业机会都具有时效性，如果经过冗长、费时的汇报批示，可能会错过时机，甚至可能导致无法挽回的损失。四、项目经理的权力 (1) 良好的道德素质项目经理首先必须对社会的安全、文明、进步和经济发展负有道德责任，其次，项目经理应有良好的个人的道德品质。(2)健康的身体素质工作负荷要求项目经理要有相应的身体素质。健康的身体素质不仅指生理素质，也指心理素质。(3)全面的理论知识素质1)项目经理是项目管理者，应具备系统的项目管理理论知识。2)项目经理应是相关行业(或项目类型)的专家。(4)系统的思维能力1)要把研究的对象作为一个整体来分析。2)要综合考察系统的运动和变化，以保证科学地分析和解决问题。3)要研究系统所处的外界环境的变化规律及其对系统的影响，使系统适应环境变化。(5)娴熟的管理能力1)决策能力。2)计划能力。3)组织能力。4)协调能力。5)激励能力。6)人际交往能力。(6)积极的创新能力创新能力一方面要求项目经理在思维能力上创新，另一方面要求项目经理要敢于突破传统的束缚。(7)丰富的项目管理经验(1) 获取充足的资源项目开始时确定的资源往往是不足以完成任务的。其主要原因，一是项目建议人乐观地认为，可以用相对较少的资源完成较多的任务；二是资源需求被有意地打了折扣，以保证项目得到批准；三是项目本身的不确定性；四是某些上级倾向于为下属安排具有挑战性的工作，比如资源不足的工作，并希望他们能够有效地完成。(2)配备与激励精干人员配备精干人员并不容易，但配备之后，还必须激励他们努力工作。(3)扫清障碍惟一性是项目的一大特征，它意味着项目经理将遇到一系列危机，而且要逐一解决，从项目开始到结束，危机经常不宣而至。当然，计划越周密，危机越少，但再详细的计划也不能说清在项目进程中的每一个突变情况。好的项目经理也是救火队员。(4)对项目目标进行折衷平衡项目经理必须在项目的时间、成本、绩效等目标之间进行平衡，还必须在项目的进程和结果之间，以及技术和管理职能之间进行平衡。如果一个项目经理同时管理着不止一个项目，他或她就必须在几个项目之间进行平衡。此外，项目经理还会面临在项目目标和所在机构整体目标之间进行平衡的问题。最后，项目经理必须在项目、机构及其个人的职业目标之间进行平衡。(5)克服失败及对失败的担心意外的困难常常会造成整个项目成员产生广泛的悲观或乐观情绪，这些情绪对于项目的实施具有破坏性的影响。项目经理必须能够在不同时期妥善处理在高昂和绝望之间不断变化的情绪。(6)进行广泛的联系和沟通项目经理必须首先明确项目存在的原因，了解成功和失败是如何确定的，即怎样才算成功。其次，必须获得高层管理者的充分支持。再次，项目经理应建立和维持一个稳定的信息网络。最后，项目经理必须在尽可能多的方面，对尽可能多的人和活动，采取灵活的态度。五、项目经理的挑选1、挑选项目经理的原则(1)考虑候选人的能力。候选人最基本的能力主要有两方面，即技术能力和管理能力。(2)考虑候选人的敏感性。敏感性具体指三方面，即对机构内部权力的敏感性、对项目小组及成员与外界之间冲突的敏感性及对危险的敏感性。(3)考虑候选人的领导才能。项目经理应具备领导才能，具有热情、乐观、精力充沛、坚韧、勇气和成熟的性格，能知人善任，吸引他人投身于项目，保证项目组成员积极努力地投入项目工作。(4)考虑候选人的应付压力的能力。由于项目经理在项目实施过程中必然面临各种压力，项目经理应能妥善处理压力，争取在压力中获得成功。以上四条原则是选择项目经理的基本原则。但最为关键的标准，则是项目经理应当是能完成任务的人。同时，项目经理的人选也应得到其他人的认可，这将有利于项目经理得到这些人在工作中的支持。2、避免选择不合适的项目经理以下是造成错误选择的一些因素：(1)成熟。高层管理有可能被候选人外表的成熟所迷惑。