战略人力资源管理 (自整(.doc

第五章 战略人力资源规划一、战略人力资源管理，是指为了完成组织战略使命，实现组织战略目标，落实组织战略计划，规划、获取、配置使用与建设组织中员工生产能力的一系列政策措施和实践活动。二、内容明确战略人力资源规划的工作态度、与组织战略的相关性、范围、正规程度和灵活性五个维度的问题，构成规划制定的思想条件和基本原则（一）人力资源的数量人力资源数量规划即对人力资源需求总量的分析。（二）人力资源结构 （1）工种结构从事不同种类工作的人员比例及其变化趋势，比如研发人员、生产作业人员、营销人员、后勤保障人员、领导管理人员等，在人力资源总量中的比例及所占比例的变动情况。（2）部门结构组织中不同部门的人力资源配置量与需求增长比例。 （3）工龄结构按照在组织中工作时间长短来区分的员工比例。 （4）性别结构男女员工的比例。 （5）学历结构员工接受正规和非正规教育与培训经历的构成情况。 （6）国籍与种族结构外籍员工与不同人种员工的比例。 （三）人力资源质量人力资源质量即人力资源素质，它取决于人力资源的知识、技能、能力、态度、行为。有效的激励机制和约束机制有助于提升组织的人力资源质量。三、步骤第六章 战略人力资源招聘一、 含义一、 战略性招聘是指在企业实施招聘过程中进行有效决策、制定符合企业发展战略的招聘规划、采用有效手段的行为过程。战略性招聘的内容涵盖人力资源招聘的方方面面。战略性招聘并不意味着招聘更多的员工。当组织中的其他经理明确了组织的核心业务， 战略性招聘意在通过获取最好的招聘选择，支持组织的核心业务。战略招聘的概念意在以战略思维重新认识和思考招聘的理念、方法和模式,以适应组织战略。通过战略性招聘使招聘职能有效地服务于组织的长远发展。战略招聘是基于组织战略目标、组织绩效、组织竞争优势层面的人力资源招聘。战略招聘是站在组织战略的高度制定人力资源招聘战略,从组织战略出发,完善招聘工作,使所招聘的人才适应动态环境下的组织战略的需要。战略招聘的实质是通过对组织文化与组织战略的分析，识别实现组织战略目标所需的人力资源特征，继而设计能够吸引、识别所需人力资源的流程和方法，从而确保获取有助于提升组织绩效的人才队伍。 二、战略招聘的特点（一）招聘工作的前瞻性与传统招聘相比，战略招聘不仅关注现实岗位空缺和岗位对人员素质的要求，而且更加关注企业成长和发展对未来人力资源素质的要求，因此，战略招聘计划总是和组织战略规划紧密联系，对人员的素质要求更加注重人员的发展潜力和综合素质，更具有前瞻性，以增强所招聘人员对企业成长和发展带来的不同要求的适应性。同时，战略招聘更加注重人才储备，以适应未来企业成长和发展对人力资源的需要。（二）招聘工作的战略导向 战略招聘须紧跟组织战略目标，才能为战略目标的实现提供可靠的人力资源保证。在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，战略招聘始终以组织战略目标为核心，分解组织战略目标，发现支持组织战略目标最为重要的人员类别及其素质要求（三）招聘的重点是核心人才组织内部人力资源在价值性和特殊性这两个特征上的表现存在高低差异，根据这两个维度，组织内部人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，其对战略的重要性和贡献都不相同。 对企业而言，核心人力资源是企业战略资源，是构成企业核心竞争力的基本要素。作为知识、技能和能力“承载者”的核心人力资源，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础，战略招聘须将核心人才这一特殊的战略性资源作为招聘重点。创新型人才 （四）差异化的招聘手段和方法 不同层次不同岗位的人力资源对组织的重要程度不同，其特点也各不相同，战略招聘要求组织分别采取不同的方法，在招聘渠道、甄选方法、薪酬策略等方面均根据不同人才的重要性和特点，有针对性地选择不同的方法和策略。（五）组织文化的认同是重要的招聘标准 战略招聘始终将组织所倡导的文化和价值观作为招聘的重要标准，在招聘过程中，注重宣传组织文化和价值观，并将之融入甄选过程。只有在价值观上与组织文化保持高度认同的人才，才能真正地和持久地为组织战略服务。（六）招聘工作的系统性招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程，招聘应使招聘方和应聘方的需求和愿望有机地融合为一个整体，才能实现招聘的目标，实现组织和个人的长期合作与共同发展。 为达到这个目标，招聘需要其他人力资源管理实践的支持与配合，战略性招聘把招聘当成是由组织各部门、各层次的人员共同参与的和其它人力资源管理实践相互配合的系统性工作，而不仅仅是人力资源部门的事情，或是一件独立于其他人力资源管理实践的单独的实践活动。三、招聘计划基本原则(1)一致性。招聘计划应该在期限上与人力资源规划和企业经营计划保持一致，以确保其与企业战略的协调一致。(2)动态性。一方面，招聘计划应该根据实际情况的变化，及时作出调整，另一方面，招聘计划不仅要考虑静态的人员状况，还要考虑到现有人员的流动情况。(3)差异性。针对企业所需的不同类型的人才的特点和重要程度的不同，分别制定不同的招聘方式，并严格区分，分类安排。四、战略性招聘的目标 （一）提高企业核心竞争力。人力资源是企业核心竞争力的决定性因素，核心竞争力是企业战略实施的保障。战略性招聘要把争夺与提高企业核心竞争力有重大关系的核心人才作为首要工作，使招聘成为企业在市场竞争中获得竞争优势的重要手段。（二）实现企业战略目标。招聘是树立企业良好形象的重要手段之一，战略性招聘应该成为实现企业战略目标的重要手段。（三）激发企业核心人才的潜能发挥。核心人才的潜能发挥是企业战略目标实现的重要保证，合适的人才必须充分发挥其潜能，才能对企业战略实施作出更大的贡献。一个有效的招聘系统，应该能够和企业的职业生涯规划体系相配合，使员工尤其是企业的核心人才，通过合理流动，得以优化配置，从而调动人的积极性、主动性和创造性，激发他们的潜能发挥。这也是企业留住核心人才的重要方面。（四）招聘工作快速响应组织战略的调整（五）招聘工作与业务的有效结合（六）通过招聘工作帮助业务部门优化人才结构五、有效的战略招聘6R要求恰当的时间、范围、来源、信息、成本、人选 战略招聘的重要前提：工作分析 工作分析的实质是系统而概要地描述职位的工作内容及工作人员必需的知识、技能、能力等素质规范以实现人与工作、人与组织的最佳匹配。工作分析主要包括两方面内容： 工作描述 ：任务、职责、绩效要点 工作规范（任职资格）：知识、技能、能力、品格、健康等六、结构性人力资源招聘人力资源结构按管理层次分：高层管理者、中层管理者、基层管理者、基层员工按贡献度分：核心员工、边缘员工、临时员工第七章 战略人力资源开发一、战略人力资源开发（Strategic Human Resource Development，SHRD）是指组织为了适应未来发展战略对知识、技能、能力变动的需要，通过教育、培训等手段，提升或优化现有员工人力资本的内容、构成、层次和质量的战略性组织行为。开发与培训 开发（Development）是组织为提高员工的知识和技能所设计的活动，但它关注的是组织未来战略发展的需要，为的是能使员工和组织的发展保持同步，因此，开发是一个长期过程。二、战略人力资源开发的作用 组织实现战略目标的重要工具； 吸引和留住优秀人才的重要手段； 提升和优化员工的知识、技能和能力水平，促进员工发展，并基于员工的发展促进组织的持续健康发展； 提高个体的、群体的和组织的绩效； 建构基于资源的竞争优势。三、战略人力资源开发需求分析分三个层次： 组织层面的需求分析组织分析； 任务层面的需求分析任务分析； 个体层面的需求分析人员分析。 组织分析 组织分析是一种战略分析，重点考察组织战略、组织资源及资源配置状况、组织内外环境限制条件以及工作设计与流程等因素对相关人员工作能力与绩效的影响。组织分析关注的是开发是否与组织战略目标相匹配。 任务分析 任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以及相关人员为履行这些任务所必备的知识、技能、能力、态度和关键的绩效行为等。任务分析的四个步骤 选择待分析的工作岗位。 列出工作岗位所要履行的工作任务清单。 为确保任务清单的可靠性和有效性，需要回答下述问题：（1）执行该任务的频率；（2）完成任务所需的时间；（3）该任务对取得良好工作绩效的重要程度；（4）完成各项任务的难度大小。 明确胜任一项任务所需的知识、技能、能力和态度等即KSAOs。 人员分析 人员分析就是分析相关人力资源的现状，主要目的是确定谁需要接受教育和培训，接受什么教育和培训。人员分析的内容 对相关人员的个体绩效进行评价，分析存在绩效差距的原因是否缘于知识、技能、能力的欠缺。 由于职位变动，要分析相关人员是否具备新职位所要求的素质，确定教育和培训需求。 分析预测组织的人力资源是否能应对未来新技术的挑战，以确定开发需求。 分析相关人员受训准备情况四、战略人力资源开发对象管理者、专业技术人员重要对象：中高层管理者和专业技术人员五、战略人力资源开发主体管理咨询机构、高等院校、企业大学、标杆企业等。六、战略人力资源开发内容（一）战略人力资源开发的基本内容KSAIBS K知识 S技能 A能力 I 态度、动机等中间变量B关键绩效行为（二）战略人力资源开发的具体内容1.战略生产力开发 力转化为生产力。符合战略需要的的生产力是组织落实战略规划、实现战略目标的必要条件 战略人力资源开发的目的之一在于把学习学习力与战略生产力 学习（Learn）是一种通过体验或传授而获得某方面知识或技能的活动。学习是有成本的活动，既有货币成本，也有时间、精力、智力等非货币成本。非货币成本的付出，需要动力。个人主动的学习或满足个人需要的学习，动力问题迎刃而解。 学习力（Learning Ability）一般可理解为一个人在通过体验或传授获得知识或技能的过程中所表现出来的动力强度、意志水平和认知能力。战略生产力（Strategic Productive Force）是指在实现组织战略目标的生产（或服务）活动中生产者（或服务者）所发挥的作业能力（即劳动能力）的总和。2.战略执行力开发 没有执行力就没有竞争力，可见有效执行的战略价值。 执行力(Executing Power)是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。 战略执行力（Strategic Executing Power）：是指组织的执行者贯彻战略意图、理解战略规划、领会战略决策、配置战略资源、完成战略任务、将战略决策转化为结果的能力。 战略执行力是将组织战略转化成为效益、成果的关键，对于组织核心竞争力的维护、培育与提升，战略目标的实现和组织使命的落实，具有极其重要的作用。 在战略上，组织要将中高层管理者和专业技术人员培养成为高绩效的执行者。3.战略执行的关键步骤 目标分解：将战略规划按时间、责任人层层分解； 责任锁定：定位角色、明确责任和指标； 行动计划：将每一个目标和指标转化成具体的行动方案； 业绩跟踪：每一项指标都要提前督办与检查； 结果考核：严格按照绩效考核办法评估，并与个人薪酬体系相挂钩。 4.战略执行的三个核心 战略流程、运营流程、人员流程。 战略是做正确的事，运营是正确地做事，人员是用合适的人。 人员流程是战略执行力的基本保证；有效的执行首先要有正确的战略；运营流程即战略目标的具体分解，其中包括关键绩效指标，如营业收入、营业利润、现金流、市场占有率等。 美国学者卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡是一个有效的战略执行工具，它包括财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等四项指标。（三）战略领导力开发 战略领导力(strategic leadership) 是领导者描绘愿景、确定方向、选择战略、获取资源、指挥行动、实现战略目标的能力，即领导者战略决策能力和执行能力的综合。七、战略人力资源开发路径 基于课堂教育的开发：讲授法、情景模拟、视听法、案例分析、角色扮演、行为示范 在职开发： 导师制、职位轮换 以计算机为基础的开发：多媒体教育、计算机辅助教学、网络教育、虚拟现实教育第八章 战略绩效管理一、战略绩效管理（ Strategic Performance Management）是对个人、团队或组织在从事与战略管理相关的工作过程中所获取的成绩和效果进行系统性绩效规划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和改进的过程。战略绩效（Strategic Performance）是个人、团队或组织从事与战略管理相关的工作所获取的成绩和效果。战略绩效管理的原则战略导向原则 科学合理原则激励导向原则 高绩效导向原则二、战略绩效管理的步骤 第一步 明确组织战略目标 第二步 战略目标分解，确定战略重点 第三步 分解关键成功因素 第四步 绘制战略地图 第五步 将关键成功因素转化为绩效指标 第六步 明确部门目标 第七步 落实组织及部门指标 第八步 指标要素设计三、战略绩效管理工具（一）目标管理目标管理通过目标设置、目标分解、目标实施、目标考核和员工的自我管理来达到企业经营目的的管理方式（以目标为首，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的）。目标管理的基本思想 通过目标对下属进行领导，保证组织总目标的实现。 目标管理是一种程序，通过员工共同参与管理来实现的。 强调自我指挥和自我控制。 通过目标来要求员工和衡量员工对组织的贡献。 目标是考核和奖惩员工的依据。目标管理体系的核心 自上而下层层分解 自下而上层层保证（二）标杆管理标杆管理的内涵 不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆企业进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程以标杆管理为基础设计绩效管理体系发现瓶颈-选择标杆-数据收集-比较与分析、确定绩效标准-内部沟通与交流-采取行动并及时反馈信息-发现瓶颈 （标杆管理持续循环）（三）关键绩效指标 关键绩效指标，是组织战略目标逐层级分解细化之后具体的和重要的工作目标。评估和监测这些关键的绩效指标，对于保证和促进组织战略目标的实现有重要作用。 建立关键绩效指标原则：战略目标原则、工作质量、可操作性、过程控制原则三类常见的关键绩效指标 发展性指标：基于组织战略发展的关键绩效指标。 根据组织战略规划，分析支撑组织战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标。发展性指标的作用在于以更清晰和量化的标准阐述组织的战略意图，指明经营的方向与重点。改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。如企业运营管理中存在的短板有很大的改善空间。这些短板如不及时抬升，会制约企业战略的实现。企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部先进企业数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距大的指标。 监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。 如安全指数、质量指数等。其最大的特点：只能保持，不能恶化。若加以“改善”，对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化”，则必定严重损害企业的运营。优点 1目标明确，有利于组织战略目标的实现 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，有助于企业形成市场导向的经营理念。 3有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。缺点1KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化指标，这些定量化指标是否真正对是对企业绩效产生关键性影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。 2KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3KPI并不是针对所有岗位都适用 （四）平衡计分卡 平衡计分卡（BSC）是系统的与战略目标的实现联系紧密的绩效管理方法，在全球的商业组织、政府机构、非营利组织中广泛应用，整合业务活动与组织使命与战略，改善内部与外部沟通，监控基于战略目标的组织绩效。1平衡计分卡的四个维度财务维度、客户维度、内部业务流程维度、学习与成长维度。四个维度的所有目标及其具体的指标值都来源于企业的愿景和战略，它们之间的因果关系最终将眼前指标与公司的未来发展一一对应。学习与成长维度学习与成长维度主要由三个方面构成： 员工能力 信息系统能力 激励、授权和协作2.战略地图 平衡计分卡四个维度的各项目标与衡量指标之间，有着如蛛网般的一系列因果关系，对这些因果关系的描述叫做战略地图。 按照卡普兰的说法，不能衡量的东西就无法管理，不能描述的东西同样无法管理，解决衡量问题的工具就是平衡计分卡，解决描述问题的工具就是战略地图。 战略地图的作用，就是避免企业经营中的短期行为偏差，发掘与利用无形资产。它提供了一个框架，说明了战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。 战略地图的本质，是要让企业明确经营中的逻辑关系如何创造价值以及为谁创造价值。 战略地图建立在六个原则之上这六个原则紧紧围绕四个维度，将战略意图与实现战略的途径用平衡计分卡统一起来。它将简单的四个维度一层一层包装起来，在四个维度中间，增加细节层(detail)和颗粒层(granularity)。所谓细节层，是对各个维度按时间顺序的动态展开；所谓颗粒层，是对各个维度按空间布局的具体分解。 1） 战略是连续统一体中的一环2）从财务维度出发，实现长期力量和短期力量相对的战略平衡3） 从客户维度出发，企业战略以差异化的客户价值观为基础4）从内部业务流程角度出发，价值通过内部业务流程来创造5） 从学习与成长维度出发，战略的协调一致决定无形资产的价值6）战略包括并存的、相互补充的主题3.平衡计分卡失效的因素1）高层管理不认可平衡计分卡的战略工具作用2）计分卡停留在公司高层，没有向下推进3）制定过程耗费时间太长4）将平衡计分卡视为一个工程而不是管理活动5）把平衡计分卡诠释为业绩计分卡6）平衡计分卡首次实施的突破口选在什么层次也很重要。首次推行应当从业务单元(事业部)开始，再逐步推进到总公司层次。平衡计分卡的平衡体现短期与长期的平衡、财务与非财务指标的平衡、指标间的平衡4.平衡计分卡的实施步骤（1）确立或者审视公司的愿景与战略。（2）高层管理者对公司愿景与战略形成一致意见。（3）为四方面的具体目标找出最具有意义的绩效衡量指标。（4）加强企业内部的沟通与培训，广泛传播平衡计分卡知识与要求。（5）分解与具体化绩效衡量。结合公司计划和预算，确定年度、季度和月度绩效衡量指标数值。指标间的因果关系需要高度关注。（6）建立绩效薪酬奖励制度与平衡计分卡考评结果间的联系。（7）实施中定期征求员工意见和建议，及时研究反馈信息，必要时修正平衡计分卡衡量指标，或对公司战略做必要调整。5.平衡计分卡的优点（1）克服财务评估方法的短期行为； （2）使整个组织行动一致，服务于战略目标； （3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； （4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6）实现组织长远发展； （7）通过实施BSC，提高组织整体管理缺点实施难度大 指标体系的建立较困难 指标数量过多 各指标权重的分配比较困难 部分指标的量化工作难以落实 实施成本高第九章 战略薪酬管理一、战略性薪酬管理 战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的管理过程。 二、战略薪酬与薪酬战略 薪酬战略是指根据组织整体发展规划和战略制定适合组织发展的各种具体的薪酬制度安排的组合。 战略薪酬是指能提高员工的工作积极性并促进其个人发展，同时使员工的努力与组织目标、理念和文化相符的薪酬计划。战略性薪酬将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。 战略性薪酬是薪酬战略的一种具体的薪酬制度模式，薪酬战略是比战略性薪酬外延更广泛的一个概念。战略性薪酬是现代薪酬战略的发展趋向。现代薪酬制度的发展表明，组织都在逐渐向战略性薪酬模式而作改进。三、战略性薪酬管理的原则 战略原则（战略目标） 效率原则（成本控制、有效激励） 公平原则（外部公平即外部竞争性和内部公平即内部一致性） 合法原则 代薪酬制度的发展表明，组织都在逐渐向战略性薪酬模式而作改进。战略性薪酬管理内容：包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制。四、战略性薪酬体系的设计要点 企业发展战略瓶颈分析 人力资源瓶颈分析 战略性薪酬体系制定1 寻找企业发展战略瓶颈 不同的行业，不同的企业，不同的发展阶段，不同的市场环境，企业发展的战略瓶颈是不同的。战略性薪酬设计的第一步就是要找到企业发展的战略瓶颈之所在。 发现企业战略瓶颈的方法，比如成功关键因素分析法和标杆分析法是其中十分得力的分析工具。 成功关键因素分析法（Key Success Factors）是指企业在特定市场持续获利所必须拥有的资源和能力。每一个行业都有不同的成功的关键因素(一般而言，对于高科技行业而言，研发能力和营销能力等是其成功的关键因素；而对于制造业而言，成本控制技术、供应链管理能力等是其成功的关键因素)，如果行业中的某企业在成功的关键因素上有缺陷时，该缺陷往往构成该企业的发展战略瓶颈。 标杆分析法（Benchmarking）是目前应用很多的一种衡量企业运营状况的方法。它通过与行业中运营最好、最有效率的企业进行比较，从而获得需要改进的信息。 2 分析相应的人力资源瓶颈 当找到企业发展战略瓶颈后，就要分析该战略瓶颈部门存在的人力资源瓶颈。战略瓶颈部门存在的人力资源资源瓶颈通常表现为数量不足、质量不高、配置不当、缺乏激励等各种现象中的一种或几种组合。 3 制定相应的战略性薪酬体系 企业发展瓶颈有时会表现在一个或几个部门，有时则会表现为一个或几个部门的部分岗位。如营销部门虽不是战略瓶颈部门，但营销部门中的渠道管理人员十分稀缺，这些岗位所需的人力资源为核心人力资源。 战略性薪酬设计要向企业的瓶颈部门和核心人力资源倾斜，企业可以为战略性人力资源建立“薪酬特区”，以便吸引、留住与激励战略性人力资源，为突破企业发展战略瓶颈提供人才保障。 第十章 国际人力资源战略管（p430）国际人力资源管理是人力资源活动（获取、分配、利用）、员工类型（东道国、母国、其他国）和企业经营所在的国家类型三个维度的互动组合一、国际人力资源管理的三个研究视角 跨文化管理：从国际视角审视组织成员的行为 比较研究：产业关系和人力资源管理的比较，分析和对比不同国家人力资源系统 跨国公司（企业）的人力资源管理二、国际与国内人力资源管理的区别（二）影响国内与国际人力资源管理差异的因素围绕国内和国际人力资源管理职能活动1. MNC涉足的主要产业 4.高层管理者的态度2. 文化环境 5. 对母国市场的依赖程度3. 运作与员工的复杂性（三）跨文化与战略性国际人力资源管理国际人力资源管理的两大视角 跨文化视角 强调不同文化背景下人力资源管理的差异：比较的观点 从跨国公司角度，人力资源管理政策与实践的跨文化转移 战略视角 人力资源政策、制度与体系与跨国公司战略的匹配/配合三、文化冲突管理文化差异 文化冲突 跨文化培训跨文化适应四、外派人员管理（三）跨国公司人员来源包括母国人员、东道国人员和他国人员人员配备的四种方法： 民族中心法，是将跨国公司的关键岗位都由母国人员担任 多中心法，是招聘所在国人员管理分公司，母国人员管理母公司 全球中心法，是在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑国别 地区中心法，将跨国公司按经营地理区域划分，人员在区域间流动（四）外派人员选择标准个人因素专业能力、跨文化适应力、家庭因素、国外工作动力环境因素国家/文化因素、语言、跨国企业因素（五）外派人员培训跨文化培训目的：减轻外派人员的文化冲击、 促进外派人员的国外工作能力 培训内容：文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通、冲突管理、地区情境模拟培训方法：文化简介：东道国风俗、传统、日常行为方式地方简介：东道国历史、地理、经济、政治等角色扮演：表演可能遇到的生活、工作情景现场体验：提供短期出国工作机会外派人员培训跨文化调整跨文化适应的四个阶段 蜜月期 外派管理者刚到异国/异文化初期感到新鲜、好奇、兴奋 出现认知不协调，也会积极解释和归因 通常持续数周或数月，取决于个人文化敏感性 痛苦期 文化差异性对心理或行为产生的冲击渐趋明显 焦虑/痛苦 对异质文化/行为产生排斥与抵触 适应期 适应失败：难以逾越文化和心理障碍，不能调整自己适应异文化，结果是逃避、排斥、返回本国 适应成功：具有良好环境/文化适应性，度过文化冲击，即进入交融期 交融期 文化障碍基本排除 适应当地文化、行为，管理绩效水平提高（六）外派人员归国问题 外派任务完成后，外派人员通常被召回国内或重新派遣到另一个国家 归国问题： 外派人员返回母国重新从事原来相关工作时所面临的困难 逆文化冲击： 指回国的外派人员必须重新学习和适应文化观念、价值和信仰解决归国问题的方法 利用归国人员经验推动组织目标 建立援助小组：帮助外派人员规划归国行为 提供母国信息：通报公司当前变化及工作机会 为归国提供培训和做好准备工作 提供支持：如帮助寻找住房、提供调整时间（七）人力资源本土化 动因 外派管理人员费用过高（工资、补贴等） 东道国人员更了解当地情况 鼓舞当地员工士气 有利于子公司内部沟通 外派人员失败率高 东道国政府鼓励 限制因素 东道国缺乏所需要人才 外派人员更了解跨国公司文化 外派管理人员有利于积累全球经营经验，形成全球管理思维能力 问题 狭隘战略思维 漠视全球利益 协调和控制困难第十一章 战略人力资源外包人力资源外包 人力资源外包是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。它是利用组织外部的资源，更经济、更有效地解决组织内部人力资源活动所涉及的工作。 HR外包的优势（p459） （1）对新成立的公司 只需要少量的费用，在最短的时间内，由熟练的人事操作人员专业而圆满地完成人事业务操作 （2）对快速发展的公司 可选择在当地有分支机构的人才机构，方便人事管理 对应一名服务专员，办理全国的企业人事工作 免除差旅之苦 （3）大中型成熟公司提供全球最先进的人事运作经验、模式和技术 人事社区为专业人事提供交流、学习和进步的平台 帮助人事跨越自我，为企业更多增值 HR外包的作用 微观企业层面：人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本；人力资源外包可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作 。 宏观社会层面：人力资源外包促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率 。 HR外包的现实根源 降低企业成本 提升企业核心竞争力 促进社会分工细化HR外包的动因 通过HR外包将部分人力资源工作进行外包管理，从而使得人力资源管理摆脱了繁琐的事务性工作，企业将注意力集中在核心工作，同时减少了分配在行政性、事务性人力资源活动上的专门的人力资源，从而降低人力资源管理的开支。 HR外包能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。 HR外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。 HR外包有助于企业留住优秀员工。 第十二章 雇主品牌管理一、雇主品牌 雇主品牌是一种基于人力资源竞争优势的战略性品牌，它以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人力资源市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才，提升组织竞争优势。 产品品牌针对的是目标顾客，雇主品牌针对的是企业的目标人才，而企业品牌则针对的是包括消费者、雇员、股东和社会公众等在内的利益相关者。 二、雇主品牌的价值（企业建设雇主品牌的原因）1. 雇主品牌有助于提升企业的整体竞争优势。企业人力资源的质量、激励水平和绩效承诺对于企业在产品市场上的竞争优势具有重要决定作用。雇主品牌是雇主与雇员之间情感关系的体现，决定了雇员在企业中的工作满意度、文化认同感和工作责任感，从而影响企业产品和服务的质量，因此，雇主品牌是企业竞争优