浅析我国企业绩效管理存在的问题与思考.doc

浅析我国企业绩效管理存在的问题与思考摘要：在日趋激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，绩效管理越来越受到企业的重视。绩效管理作为企业人力资源管理的重要部分，是一种防止绩效不佳并提高绩效的有力方式。本文从绩效管理的重要性出发，就企业绩效管理中存在的问题进行了分析，同时提出了一些可供企业参考的有效策略，促使绩效管理发挥其核心作用，达到提升企业整体绩效的最终目的。关键词：企业管理；绩效管理；实施过程 一、绩效管理的理论和实施过程1、绩效管理的涵义绩效是相对一个人所担当的工作而言，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。绩效管理就是指为了更有有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。绩效管理的过程就是一种信息获得和回收的过程。 2、绩效管理的重要性与作用绩效管理可以达到实施企业发展战略和提升员工业绩的目的。有效的绩效管理为企业搭建了一个操作平台，在这个平台上，企业的发展战略和目标细化为具体的可操作的工作目标任务，并落实到具体的实施者。有效的绩效管理对企业、管理者和员工都具有重要的作用。（1）绩效管理对企业的作用第一，绩效管理是实施企业发展战略的载体绩效管理是一种使企业不断获得成功的管理思想和具有战略意义的整合的管理方法。通过绩效管理，可提高企业员工的绩效和开发团队、个体的潜能，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成更加以绩效为导向的企业文化，激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展与维护员工与管理者之间和谐的、开放的关系，给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。第二，绩效管理可以促进质量管理 企业的绩效表现为数量和质量两个方面。一个设计科学的绩效管理过程，其本身就是一个追求质量的过程一一达到或超过内部、外部客户的期望，使员工将主要精力放在质量目标上等。因此，可以说，绩效管理为管理者提供了进行全面质量管理的技能和工具，使管理者将个人质量管理看作是企业文化的一个重要组成部分，从而促进企业的质量管理。第三，绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 大多数组织结构调整都是对社会经济状况的一种应激反应。当今，减少管理层次、减小规模、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权等等成为企业组织结构调整的一种趋势。这种组织结构调整，要求企业的管理思想和风格也要相应地进行改变，如：给予员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给予员工更多参与管理的机会，促使他们对工作更加投入，提高他们对工作的满意度；给予员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任力等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统才能得以实现。（2）绩效管理对管理者的作用绩效管理可以节约管理者的时间成本。管理者通过绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，了解管理者希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作做到怎样的程度，何时需要管理者进行指导。管理者要通过赋予员工必要的知识和技能来帮助他们进行合理的自我决策，减少员工之间因职责不明而产生的误解，并通过帮助员工查找发生错误和效率低下原因的手段来减少错误和差错 (包括重复犯错误的问题)，通过找出阻碍成功的因素以采取相应的对策予以应对，以避免日后付出更大的代价。而不要事必躬亲，介入到所有正在处理的各种事务性工作中进行管理，从而节省时间去做自己更应该做的事。因此，从这一角度来看，可以说绩效管理是一种防止问题发生而进行的时间投资。（3）绩效管理对员工的作用 第一，绩效管理可以促进员工的发展 绩效管理有利于员工了解企业对工作的要求，及个人可获得的回报，便于员工合理确定自己工作目标的效价。员工在了解了个人绩效与相应的报酬之间的关系后，就会不断提高自己的目标期望值，更加努力地学习新知识和新技能，提高自己胜任工作的能力，争取更为理想的绩效，使个人得到提升。第二，有利于化解员工的压力和不良情绪员工在企业中通常是以被管理者的角色出现的，尤其是绩效考核对员工来说更是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。通过绩效管理，可以使员工更深刻地理解工作的内在要求，使员工认识到，绩效考核与管理是他们成长进步过程中必不可少的一个环节。因此，绩效管理是一种可以促进员工发展而进行的人力资本投资。二、绩效管理存在的问题随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，很多企业都在运用绩效管理，但是有相当一部分人并没有真正理解绩效管理的内涵，影响着绩效管理作用的发挥。在我国大多数企业绩效管理中，存在的问题要表现为以下几种类型：1、对绩效管理认识上存在偏差（1）绩效管理的目的不够明确目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算账”，即当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。绩效考核的最终目的是为了什么？很多企业的领导对此都没有清楚的认识，多数人理解为考核无非就是奖优罚劣。这实际上违背了绩效管理的初衷，使员工对考核谈虎色变。（2）误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，高层管理者只需要对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了，这实际上是对绩效管理中角色分配上的认识误区。从管理角度来讲，企业的人力资源管理部门，是为业务部门的运行提供支持和服务的。现代绩效管理的功能已经超出了传统的人力资源管理范围，是为企业战略服务的。因此，绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的事情，企业中的各级管理者都是其主要负责人，人力资源部门的角色则是承担各个业务部门之间横向的组织和协调工作。此外，企业内所有员工对之的参与程度也对绩效考核的成败起着至关重要的作用。没有被考核者的全身心地参与，绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的博弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。 （3）缺乏对绩效管理的完整系统的认识绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在我国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。2、绩效管理计划实施存在误区（1）绩效管理忽视了与企业战略的匹配绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理。才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。现代企业在经营过程中，需要不断面对外界环境和组织内部的变化，及时调整工作方向和工作方式。国内很多企业普遍存在一个问题。每年企业都要和各个部门签订责任书，到年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的绩效却不是很好。主要原因是很多企业的目标设立和分解的程序存在很大问题。（2）缺乏科学的绩效指标体系设定合理的绩效考核指标是绩效管理能否达到预期目的的重要前提。许多企业在实施绩效管理时，遇到的最大困难就是如何设定科学合理的绩效考核指标。有的管理者其实没有学习过绩效考核的系统知识，对考核的目的、方法、流程都太不清楚。因此在制定绩效考核指标时往往无所适从。（3）绩效考核的方法应用不够合适不少国内引入绩效管理时不加选择，对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方式一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。事实上，经济增加值、平衡计分卡等绩效管理工具不仅需要实施企业的管理和信息系统支持，还需要外部信息必须能够得到。基础不扎实将导致后续工作轻则达不到预期目标，重则事与愿违，南辕北辙。 3、绩效管理评估不完善（1）绩效考评不够客观、透明有些企业各个部门自定考核项目和考核标准，每个部门自己实施评估，考核结果也是各部门自己定，考核体系缺乏客观性。企业各部门既是运动员，又是裁判员，更是规则的制定者，致使绩效管理“走形式”、“做做秀”，在操作过程中敷衍了事，应付交差。同时，绩效考核缺乏透明度。其一，目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，或难以准确量化。其二，考核的项目和标准缺乏公开化和明确化，员工根本不清楚自己的目标和努力方向，更不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及组织对他们的期望。其三，大多数企业对考核的程序不够明确和公开，员工根本不清楚除了直线管理者还有谁有权利评价他们。其四，考核责任没有明确化和公开化，等考核结果出来后，干好干坏没什么两样，致使员工越来越消极、怠惰。（2）缺乏持续、有效，全过程的绩效沟通绩效管理中的考核是要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面不断提升和改变，目的是使员工努力和提高，制定下一步该怎么办，哪些需要改进，而不是揭员工的短，所以考核者与被考核者之间的有效沟通是十分必要，也是非常重要的。有些考核者认为考核就是我说了算，不服气，下次给你一个更低的分数，看你下次还敢不敢不服，考核者的这种主观臆断很容易导致员工与管理者的对立行为，对于绩效管理工作的进一步开展极为不利。4、绩效管理结果反馈运用不科学（1）缺乏及时的反馈机制绩效考核结束了，绩效管理就结束了，大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。有的企业没有建立完善的沟通与反馈机制，有的企业尽管制定了绩效考核的反馈、申诉制度，但由于企业的部门领导不重视员工的反馈意见。（2）片面夸大物质激励作用目前，我国很多企业都有绩效激励，但几乎70%的企业在员工的个人绩效激励的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，因此不能发挥对员工的激励作用。现实中许多企业的绩效激励以奖金居多，形式单一，不能适应员工的需求。其实员工的豁求是多元化、分层次的，除了金钱方面的物质需要外，员工还有满足精神方面和自我发展、自我实现方面的需求，这其中包括良好的人际关系，友好合作，自我实现的成就感等。绩效激励不应仅用于货币性奖惩，还应更为广泛地应用于培训需求分析、人岗匹配和人力资源的接续计划等人力资源的管理职能中。三、提高企业绩效管理的对策1、提高对绩效管理的认识（1）完善绩效管理体系改善我国企业绩效管理的关键是要建立一套完善的绩效管理体系。必须充分认识到绩效管理是一个包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进等环节的不断闭合的循环管理过程，其目的是为了持续不断的提高绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展。这一体系中的每一个环节都存在着有机的联系。企业应根据自己的实际制定、完善绩效管理体系，抓住主要方面认真实施。（2）明确企业绩效管理目标首先，要召开绩效动员会。阐述绩效管理采用的方法，涉及的实施部门、参与人员、需要员工配合的地方以及绩效管理的最终目的等，营造重视企业绩效管理的气氛。其次，要立足于有利于为员工提供发展的动机。绩效管理会涉及到很多方面的问题，包括薪酬、培训、晋升、职业发展等，在提高员工绩效的基础上提高企业绩效，在企业绩效改善的基础上保证员工的发展，这样一个循环过程需要得到员工的理解和支持，使员工明白考核不是目的，只是改善绩效的手段。目前，大多数企业进行绩效考核的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩的应用包括薪资的调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工的职业发展六个方面的内容。（3）明确绩效管理的定位企业高层管理人员应该高度重视绩效管理，不能简单地把它视为人力资源部的一项常规工作，而应该思考如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是人力资源部为业务部门开发的、以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。2、建立有效的绩效管理体系（1）设置科学的指标体系要设置科学的指标体系，主要侧重三个方面，首先目标与企业战略保持一致。企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。其次关注实现目标的具体措施，指标体系设置过程中，不仅应关心指标与战略的一致性及合理性，同时应关注是否制定了保证目标实现的具体措施，具体措施与指标的实现在逻辑上保持相关性。为确保指标可能实现，企业应随时跟踪措施的实施完成情况。第三，定量指标与定性指标相结合。企业大多管理基础薄弱，在流程管理、信息化管理等各个方面都不是十分完善，因此在制定企业指标的过程中，为了使绩效管理更加科学，在数据收集成本允许的情况下尽量量化指标，但是指标设置不能为了量化而量化，针对中小企业管理基础薄弱的特点，可以制定包括完善企业流程、制度、规范等在内各类定性指标。 （2）选择与企业发展阶段相适应的考核工具在考核指标的设计上，西方绩效管理理论为我们提供了平衡记分卡(BSC) 、关键绩效指标(KPI) 等工具。但根据中小企业的特点，建议企业不要生搬硬套这此工作，随着企业的发展逐步使用完善。对于发展期的中小企业来说，迫切需要通过绩效考核来解决公司和员工之间的利益分配问题，KPI比较适合。目标管理在操作上相对比较简单，考核成本较低，而且时效性较强，对于那些处于创业期的中小型企业不失为一种可供选择的方法。随着中小型企业规模的发展，员工素质及管理基础的提升，可以尝试采用平衡计分卡(BSC) 及关键绩效指标(KPI)进行评估。三种方法可以根据企业实际情况交互使用互相借鉴。在应用关键业绩指标(KPI)进行绩效考核时，在指标的设计上借鉴平衡计分卡(BSC)思想，分别从财务、顾客、内部运营以及学习与发展四个方面着手。 3、完善绩效评估机制发挥管理作用（1）重视管理科学性，明确分工责任人力资源部门应负责设计绩效管理实施方案，设计考核制度；督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度。直线管理者负责制定员工绩效标准，执行绩效管理方案；财务部门应负责出具员工的实际完成的业绩数据。由此，把运动员和裁判员的职责区分开来，把裁判员与规则制定者的职责区分开来。从而保证绩效管理考核体系的科学性、有效性和客观性。（2）注意建立有效、全过程的沟通机制重视绩效管理全过程的有效沟通，是绩效管理的核心和关键。在绩效管理中，企业管理者应向员工沟通绩效管理的意义、目的、方法；明确和公开考核项目的标准、程序和责任；倾听员工对绩效管理的希望和呼声；让企业的每个员工清楚绩效管理中所扮演的角色；让他们了解成功的绩效管理给他们带来的好处；从而提高员工的认识，使绩效的实施得到他们的支持，一个成功的绩效管理体系不仅取决于正确的技术和方法，和一个公平、公正、公开、积极向上的环境，更取决于长期持续而不间断地在企业中对人的关注以及员工对考评体系的态度。（3）加强考核人员的培训企业绩效考核人员包括企业绩效考核委员会和人力资源部的人员，他们负责领导和指导绩效考核工作，审查通过或修改考核标准，审查考核结果，处理投诉案件，纠正考核中的偏差，改进考核工作，但不承担具体的考核工作。选择合适的考核人员就是要求参与具体考核工作的人员要多元化，考核人员的素养要多元化。一方面考核人员的构成由员工的主管同事、下属、以及人事专家、技术骨干、老员工等组成。另一方面考核人员的素养各有特长，既有技术专长的人，也有管理专长的人，专长互补，从不同方面不同角度全面考核员工工作，对不同考核人员的考核结果赋予不同的权重系数，赋予主管较高的权重系数，加权平均各考核人员的考核结果。只有这样才能得出一个比较全面客观真实的考核结果。对考核人员进行严格培训，是提高绩效考核工作科学性确保考核工作质量、有效避免考核偏误的重要措施。对考核人员的培训包