第二章 管理与企业管理.docx

第二章 管理与企业管理2.1管理概述2.1.1管理的认识管理就是对工商企业、政府机关、 人民团体，以及其他各种组织的一 切活动的指导。它的目的是要使每 一行为或决策有助于实现既定的目 标。世界百科全书管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过 计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有 的资源（包括人、财、物、时间、信息）进行合 理配置和有效使用（手段），以实现组织预定目 标的过程。包含四层含义：第一，管理是一个过程； 第二，管理的核心是达到目标；第三，管 理达到目标的手段是运用组织拥有的各种 资源；第四，管理的本质是协调。2.1.2 管理的二重性管理的自然属性管理的社会属性管理的性质 (自然属性和社会属性)“指挥劳动”是同生产力直接相联系的，是由共同劳动的 社会化性质产生的，是进行社会化大生产的一般要求和 组织劳动协作过程的必要条件，它表现了管理的自然属 性。也就是说，在管理过程中，对各项工作的协调、指 挥、配置资源等工作，体现了管理的自然属性。“监督劳动”是同生产关系相联系的，是由共同劳动所采 取的社会结合方式的性质产生的，是维护社会生产关系 和实现社会生产目的的重要手段，它表现了管理的社会 属性。可以这样理解，管理者为了达到维护本阶层生产 关系和实现生产目的的需求，需要对劳动者的劳动进行 监督和控制，这种监督行为体现了管理的社会属性。自然属性和社会属性的关系管理的两重性是相互联系、相互制约的。一方 面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在 一定的社会形势、社会生产关系条件下发挥作 用；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的 自然属性而存在，否则，管理的社会属性就会成 为没有内容的形式。另一方面，管理的两重性又 是相互制约的。管理的自然属性要求具有一定的 “社会属性”的组织形式和生产关系与其相适应， 同样，管理的社会属性也必然对管理的科学技术 等方面发生影响或制约作用。市场对管理者的估价优秀的管理者能变草为金；低劣的管理 者却恰好相反。管理者趋向于比操作者挣得更多，随着 管理者职权和责任的扩大，他的报酬也 相应提高。2.1.3 管理的职能（一）计划职能静态的理解：计划是一种未来行动的方案，包 括未来行动所要达到的目标和相应的措施。从动态的角度，计划是一种联系现在与未来的 行动，通过对过去和现在情况的分析，对未来 进行预测，描绘未来的图景，并努力实现预定 的目标。这个分析、预测、描绘的过程，就是 一个计划的过程。计划职能是管理的首要职 能，是从现在通向未来的桥梁。计划工作的性质1、计划工作对目的和目标的贡献2、计划工作的领先地位3、计划工作的普遍性（二）组织职能从管理活动的实践的角度来看，组织作为 管理的一项基本职能，它的含义应该是静 态的人的集合组成的机构和动态的组织活 动过程的统一。具体来看，动态的组织活 动过程是通过分工与合作，设置相应的职 位机构，使每一个职位的权利与责任相结 合，已达到某种特定的目标。野餐、 班级联欢会、企业（三）领导职能领导是一种影响并感召人们和群体去 追求目标的行为和过程，实际上就是 一种影响力。虽然管理者的任务不仅 仅是领导，但有效的领导是管理成功 的关键。领导的实质体现在感召和追随上不同的领导艺术管理人员的领导风格有6种：专制型、 权威型、关系型、民主型、领跑型和教练型。 工作方式也不同，专制型要求立刻服从；权 威型强调远景目标，号召员工为之奋斗；关 系型建立感情纽带，创造一种和谐的关系； 民主型通过参与来达成共识；领跑型设定很 高的绩效标准；而教练型为未来培养员工。专制型领导方式在大多数情况下最没有效果。没有灵活性，扼杀员工的新思想，员工没有被尊重的感觉，对报酬体制也会产生破坏作用。 但是，当公司正处于扭亏为盈的当口，或面临 恶意收购时，或者其他危急时刻，或者对待问 题员工时。 建议：不能仅仅依赖这一种领导风格，或者一 成不变地沿用这种风格，否则对员工士气和情 感的漠视将对工作氛围造成毁灭性的影响。权威型领导风格权威型领导是个有远见的人，他让员工清楚的指导自己的工作是组织远景目标的一部分，从而激励员工。每位员工都清楚成功的标准，也知道奖励的依据，并为此而努力。这种领导强调最终的目标，但他们不会问津员工如何达到这一目标，而是给员工充分施展自己的机会。适用于：几乎任何商业环境，尤其是用于目标不明 确的企业。但是，当领导者面对的是一群比自己更 有经验的专家或同事时，人家就会认为他自高自大 或装腔作势。另一个局限性是：当领导者因为过于 追求权威而变得傲慢专横时，就会破坏团队精神关系型领导风格以员工为中心，认为个人和情感比任务和目标 更重要。关系型领导想方设法让员工感到开 心，并在他们中创造一种和谐的关系。通过建 立牢固的情感纽带进行管理，得到的是员工的 耿耿衷心。他们从不吝啬溢美之词，对优秀的 工作表现总是及时给予正面的反馈：认可或是 奖励。适用于：在创造团队和谐气氛、提高员工士气、 加强交流与沟通，或者修复信任等情形中，尤 其能发挥作用。但是不宜单独使用。一味表扬 易使员工认为平庸是可以接受的；当员工遇到 复杂的问题需要明确的指导时就会失去方向。民主型领导风格花时间了解别人的想法和意见，领导者就会赢 得他人的信任、尊重与支持。让员工亲自参与 工作目标和评估标准的制定，可以增强灵活性 和责任感。倾听员工的呼声，可以知道如何使 他们保持高昂的士气。 不足：达成共识的时间遥遥无期，甚至有些领 导会接口大家意见不统一而拖延决策。员工无 所适从。尤其在危急时刻容易造成延误和人心 混乱。适用于：领导者自己无法确定最佳方向，需要 优秀员工出谋划策时，或者需要拖延决策宣布 的时间时。领跑型领导风格这样的领导会指定极高的业绩标准，而且总是 身先士卒，要求每个人都做得同样出色。对工 作表现差的员工，会立即指出要求改进，如仍 不合要求，用能力更强的人取而代之。不足：会破获工作氛围。员工对领跑型领导的 过高要求望而生畏，士气随之低落。由于领跑 型领导从不明确讲出来工作的指导原则，而是 希望员工自己领会，因此员工总是在揣摩领导 的心思，而不是尽心工作。工作缺乏灵活性和 责任感。适用于：领导技能高超、擅长自我激励的专业 人士，如研发小组或法律小组。教练型领导风格教练型领导帮助员工认识自己独特的长处与短处，并 将其与个人的抱负和职业的发展联系起来。他们鼓励 员工树立长期的发展目标，帮助员工制定实现目标的 具体计划，并就员工在实施计划时的角色和职责与员 工取得一致意见，同时给予充分的指导与反馈。教练 型领导十分擅长授权，他们将挑战性的工作分配给员 工，容忍下属的失败，只要这个失败对今后有警示作 用和借鉴意义。适用于：许多商业环境，但是也许只有在员工“心甘 情愿”时才最有效。而且，如果领导者不能做到循循 善诱，那么也发挥不出作用。结论掌握更多的领导方式，尤其是掌握权威型、民主型、关 系型与教练型四种领导方式 的领导者，能创造出最好的 工作氛围与经营业绩。最有成效的领导者并不仅仅依靠一种领导风格；他们会 因地制宜，在一周里采用多 种领导风格，其领导方式的切换自然妥帖，不着痕迹。（四）控制职能控制是促使组织的活动按照计划规定的要 求展开的过程。控制职能是按照既定的目 标、计划和标准，对组织活动各方面的实 际情况进行检查和考察，发现差距，分析 原因，采取措施，予以纠正，使工作能按 原计划进行。或根据客观情况的变化，对 计划做适当的调整，使其更符合于实际。四种管理职能的关系四种管理职能是相互关联、不可分割的一 个整体。通过计划职能，明确组织的目标 与方向；通过组织职能，建立实现目标的 手段；通过领导职能，把个人的工作与所 要达到的集体目标协调一致；通过控制职 能，检查计划的实施情况，保证计划的实 现。管理的这四种职能的运用，归根结蒂 是为了实现组织的目标。2.2管理思想的演变一、中国管理思想的历史演进 二、西方管理思想的演变与发展2.2.1中国管理思想的历史演进（一）中国古代的管理思想1、儒家管理思想2、道家管理思想3、法家管理思想4、兵家管理思想 (二)中国近代的管理思想1、林则徐、魏源的管理思想2、毛泽东的管理思想1、儒家管理思想代表人：孔子、孟子 管理哲学的基本精神是以“人”为中心，讲究“为政以德”，“正己正人”，“修身、齐家、治国、平天下”2、道家管理思想奠基人是老子，以老、庄为代表 管理的规律，老子提出“人法地，地法天，天法道，道法自然”。管理的方式，讲究要按照“道”即客观规律办事， 而“道常无为”，无为而治，这个“无”的原意是“实 有似无”，是一种不为人注意却在实际发挥作用的 行为方式。管理艺术，老子认为，事物是对立统一的，矛盾 双方向对立面的转化是事物运动、变化的普遍法 则，而且讲究“柔能克刚”。3、法家管理思想法家管理哲学以“法”为中心，讲“法、术、势”相 结合。代表人是韩非 。管理的制度上，主张“法治”，反对“人治” 。 管理的技巧，提出了统治者必须采用一定的技巧，“术”，既有管理的技术，又有管理的艺术，更有管理的权术。管理的权威：帝王之所以为帝王，关键在于有 “势”，这种“势”可分为“自然之势”和“人为之势”。 “自然之势”指在既成条件下管理者对权力的运 用，“人为之势”则指管理者创造条件强化自己的4、兵家管理思想以孙子为代表的中国兵家思想十分丰富，它以“谋略”为 中心，讲“谋攻庙算”，讲“因变制胜”，讲“令文齐武”， 对于管理的战略、策略都有一定的启发作用。管理的战略：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻 城。”管理的策略，“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常 势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。”管理的方略，分级管理，即，不管管理多少人，都要依 靠组织和编制的作用。“令文齐武”，用思想教育的手 段，对部署晓之以礼，动之以情，同时用制度控制的方法，严明纪律，严肃法度。5、林则徐、魏源的管理思想“师夷之长技以制夷”6、毛泽东的管理思想1、民主集中制原则2、群众路线的原则3、集体领导原则2.2.2 西方管理思想的演变与发展（一）古典管理理论强调理性和科学性，对人的因素较少关心1、科学管理理论代表人物：泰罗（Frederick W.Taylor,1856-1915） ， “科学管理之父” ，美国人，代表作为1911年发表的科学管理原理。22岁到米德维尔钢铁公司当学徒，后被资本家提升为工头、中层管理人员、总工程师。主要研究如何提高劳动效率，包括管理人员和工人的工作效率，致力于从事工作“最佳方法”研究。一生中做过大量科学试验，如切削试验，前后连续6年，写出报告300多份，切屑达80万磅，费用超过15万美元。泰罗的理论要点劳资双方的“精神革命”劳资合作原 理(经济大饼原理）用科学管理代替经验管理工作定额 原理和标准化原理重视人的本性，并采取相应科学的管理 措施（差别计件工资制，职能工长制）泰罗的科学管理原则1、对工人操作的各个组成部分进行科学研究，以科学的 操作方法代替凭经验的方法。2、科学地挑选“一流的工人”，并对工人进行培训和教 育，从而最大限度发挥他们的能力，使之取得最大的成就 搬运生铁劳动试验，搬运量从12吨提高到47吨。人事 管理原则3、工人和雇主（或管理人员）保持密切合作，共同完成 所规定的工作任务。4、明确责任，把计划职能从工长的职责中分离出来，设立专门的计划部门。计划职能与执行职能分工原理泰罗的主要贡献 科学管理理论与管理学的研究方法 Taylor是把知识运用于劳动的最早的研 究者和实践者。在资本与劳动投入不变 的条件下，仅是把知识运用到劳动中， 就使组织的生产率大大提高。对泰勒的理论评价1、泰勒科学管理的二重性：残酷手段、科学方法2、泰勒科学管理的贡献科学的方法、实践的精神、优化思想、调查研究3、泰勒科学管理的局限性对工人看法的局限性重视技术因素，不重视社会的因素 企业整体的经营其他代表人物 吉尔布雷斯夫妇 (Frank Gilbreth，1868-1924 和Lillian Gilbreth，1878-1972) “动作研 究之父”，“管理学的第一夫人”甘特（Henry Lawence Gantt，1861-1919） “甘特图之父”2、一般管理理论代表人：亨利法约尔（H.Fayol，18411925），法国人，1916年代表作工业管理和一般管理，“经营管理之父”。法约尔与泰罗同时代人，但法约尔在煤矿担任领导工作和总经理，积累了管理企业的经验，同时还在法国军事大学任管理教授，对社会其他行业的管理有接触，退休后还创办了管理研究所，经历决定了他的管理思想比泰罗开阔。主要观点：*企业活动的六大类工作：技术（生产、制造、加工）、 商业（采购、销售、交换） 财务（资金的筹集和使用） 安全（财产及人员的保护）会计（财产盘点、资产负债表制作、成本核算、统计等） 管理（计划、组织、指挥、协调、控制）管理人员实施管理的14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统 一领导、员工个人要服从整体、报酬公平、 集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳 定、首创精神、团结精神（团队精神）法约尔的五大职能计划、组织、指挥、协调、控制计划就是探索未来和指定行动方案；组织就是建立企业的物质和社会的双重结 构；指挥就是使其人员发挥作用；协调就是连接、联合、调和所有的活动和力 量；控制就是注意一切是否按已制定的规章和下 达的命令进行。对法约尔的理论评价1、法约尔一般管理的贡献提供科学理论构架、系统性与理论性2、法约尔一般管理的局限性管理原则缺乏弹性（二）行为科学管理理论从人的行为的本质中激发出动力，不断提高生产效率。代表人物：梅奥（GeorgeEltonMyao,18801949），美国行为科学家，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院 士，1929年成为哈佛大学工业研究终身教 授。著名的霍桑试验（9年），代表作组织中的人、管理和士气霍桑试验试验目的：通过改善工作条件和环境等外在因 素，找到提高劳动生产率的途径。 试验阶段：照明试验、继电器装配工人小组试验、 大规模访谈试验等。试验方法：试验组和控制组。 照明试验：照明度的一般改变，不是影响生产率 的决定因素。增加休息次数、供应茶点、实行5日 工作制，不论条件如何改变，生产量都增加。继电器装配试验：由工头监督改为由研究人员领 导。访谈计划：办公室和家庭访谈。霍桑试验实验结论1、社会人的假设。（认为工人并非单纯追求金钱收入， 还有社会心理方面的需求） “经济人”假设，古典管理理论认为工人工作是为了追 求最高的工资收入。2、士气的概念。（认为生产效率提高的首要因素是公认 的共同态度即士气） 古典：良好的物质条件一定能够促进生产效率的提 高。3、非正式组织。（在企业中除正式组织外，还存在着非 正式组织，非正式组织与正式组织相互依存，对生产效 率的提高有很大的影响。） 古典：只承认正式组织，并把正式组织看作是达到最高 效率的唯一保证。（三）当代管理理论1、社会系统学派（代表人物：美国的巴纳德） 主要观点：（1）社会的各级组织是一个协作的系统（2）正式组织的协作基础是：协作意愿；共 同目标；相对稳定的信息联系（3）所有正式组织中都有非正式组织（4）经理人员是协作系统因素中的关键因素2、决策理论学派代表人物：美国的西蒙（HerbertSimon)，美 国卡内基梅隆大学教授，长期讲授计算机和心 理学课程，1978年获得诺贝尔经济学奖。主要观点：*管理就是决策；*决策分程序性决策和非程序性决策。（存储问题、 开辟新市场等）*在决策时，主张采用“满意标准”以代替“最优化 标准”*强调决策者的作用，提出组织是由决策制定者个 人所组成的系统。3、经验主义学派代表人：美国的德鲁克（P. F. Drucker） 以大企业的管理经验、案例为主要研究对象，加以概括和理论化，向企业管理人员提供实际的建议。指导书目：公司的概念工业人的未来创新与创业精神新社会对工业秩序的剖析4、权变理论学派由于组织内部各个部分之间的相互作用和外 界环境的影响，没有一成不变、普遍适用的“最 好的”管理理论和方法。权变管理就是依据环境 自变量和管理思想及管理技术因变量之间的函数 关系来确定的一种有效的管理方式。5、管理科学学派又称数量学派、运筹学派、模式学派等代表人物是美国的伯法（E.S.Buffa） 特别注重数学模型的应用，强调使用先 进的科学理论和管理方法，借助计算机 进行管理，要求定量化处理问题。管理 科学学派的主导思想是使用先进的数学 方法及管理手段使生产力得到最合适的 组织。如MRP、MRP、ERP、运筹学 等。6、企业文化管理80年代初才出现的管理思潮，起因于对日本式管理的研究。1981年，理查得T帕斯尔和哈佛大学教授安东尼阿索斯出版日本企业的管理艺术，以7S因素为基础（战略、结构、制度、人员、技能、作风、共有价值观），强调了软要素的作用。1981年，美籍日裔学者威廉大内出版Z理论，分析了企业管 理和文化的关系，指出一个企业的文化由其传统和风气、企业的 价值观所构成。1982年，迪尔和肯尼迪调查了美国80多家企业后完成一本企业 文化企业生存的世俗与礼仪，该书为最早的论述企业文化 的专著。指出企业文化的构成要素有：企业环境（对文化的形成 与发展具有关键影响的因素）、价值观（组织的基本思想和信 念，构成文化的核心）、英雄人物（将企业的价值观人格化，提 供楷模）、礼节和仪式（日常生活中的管理和常规，表明所期望 的行为模式）、文化网络（内部主要的、非正式的联系手段，是 企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具”。2.3企业管理一、企业管理的概念企业管理：就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。企业生产经营活动包括：1、内部以生产为中心的活动，对应的管理叫生产管 理；2、外部涉及到社会经济的流通、分配、消费等活 动，对应的管理称为经营管理，是生产管理的延伸二、企业管理的任务 1、合理组织生产力（1）使现有的生产要素得到合理 配置与有效利用。（2）不断开发新的生产力。2、维护并不断改善社会生产关系三、企业管理发展的主要趋势（一）企业创新管理将越来越受到重视 海尔的发展之路就是创新之路。2002创新事件 央视国际 (2003年01月03日 01:29)1、创新事件：九大航空公司重组创新点：民航产业结构与管理 体制的创新2、创新事件：中国电信南北分拆创新点：从垄断走向竞争3、创新事件：长虹精显背投打开高端彩电市场创新点：以创新 产品扩展市场4、创新事件：阜新国际打