地铁降造的探讨(卢光霖).doc

战略性成本控制是地铁企业的生存之本广州地铁控制建设成本的思考与践行广州地下铁道总公司总经理 卢光霖二三年四月十一日战略性成本控制是地铁企业的生存之本广州地铁控制建设成本的思考与践行一、前言地铁属于国内的一个新兴行业，其基本特点是： （1）投资大； （2）回收慢；（3）周期长；（4）以服务性和公益性作为基本定位之一。由于地铁建设代表了我国新世纪城市化发展的必然趋势，所以、一方面各地争相上马、期望通过地铁建设促进本地经济的发展，改善城市的交通环境，积蓄可持续发展的底蕴；而另一方面、由于地铁运营本身所要求的规模效应，以致于只有在路网建成后才能形成良性循环。这意味着大量资金的长期与持续的投入和沉淀，所以、各地政府的财政实力就成为建设和运营地铁的制约和瓶颈。因此、如何有效的大幅度降低地铁的建设成本就成为促进我国地铁行业发展的要害所在。迄今为止、各地建设地铁都完全属于一种政府行为，地铁公司只是一个操作者、执行者和看守者，这就造成了一种先天性的体制弊病。由于地铁公司不是真正的市场主体，不必承担债务，无需考虑亏损，花政府的钱、不太心痛，所以、在规划设计上无谓扩大裕量，在功能设置上贪求超量拓展，在技术标准上、一味拔高档次，从而造成地铁项目在资源配置和功能设置上的大量冗余。许多合理的降低造价措施，非不能用、而是不愿用。许多可能的节约策略，非想不到、而是不去想。事不关己、高高挂起，缺少主动采取有力措施的利益驱动，这才是地铁造价难以降低的关键原因所在。 广州地铁通过数年的实践、已清醒的认识到，降低地铁的建设成本，首先是体制问题和经营理念问题，然后才是经济问题和技术问题。只有当政府从直接操纵者转变为指导者，将对地铁投资的直接控制转变为授权经营、政策支持与监督考核的时候；只有当地铁公司成为真正的市场主体，必须对投资和还贷、建设和运营、收益和成本、承担全过程责任，逐步走向自主经营、自负盈亏模式的时候；只有当通过薪酬改革使地铁企业经营者个人的经济利益与企业的经营效益捆绑在一起的时候；降低成本才会真正摆在企业决策者议事日程的最前端，各种降低建设、运营成本的策略和措施才有会得到全面而有效的实施，贪大求洋的心理和行为才能得到有效的抑制，地铁建设发展的成本瓶颈也才会逐步从根本上得到解决。随着国企改革的深入进行，地铁企业能否突破固有思维定势的束缚，探索出一条自主经营、自我发展的道路，寻求到一个既符合基本国情又适应市场经济的经营发展模式，找到一种既能确保社会效益、又能提高经济效益的市场定位，乃是一个具有宏观性、前瞻性、指导性、紧迫性的重大课题。这不仅是各地政府也是地铁企业将面临的重大战略选择。唯有当投资和经营的效益成为涉及到企业生死存亡的关键要素，唯有当建设成本控制成为在特殊国情下的、尚无法完全排除公益性质的地铁行业中企业经营战略的重要组成部分，成为决定企业生存发展的战略性权衡和决策的核心问题之时，地铁企业才必然会在自身利益的驱动下、自发的采取各种有效措施全面系统的降低建设成本，才必然会以战略目光审视地铁的成本控制，而不仅仅停留于杯水车薪式的小打小闹行为上。所以、有效控制建设、运营成本的根本出路就是地铁行业走市场化的发展道路。香港地铁的巨大成功就是一个强有力的佐证。二、广州地铁控制成本的理念思考广州地铁在1999年就开始通过全面启动企业改革，建立了一体化的经营模式。这种模式的理念基础，一是彻底摒弃计划经济的思维方式，以超前的战略意识，将自己自觉的定位为一个市场主体，严格模拟市场化的经营和运作。 二是站在政府的角度思考问题，为政府着想、替政府把关，将企业的发展战略融入城市发展战略之中。尽管广州地铁目前还没能真正解决体制问题，但我们却要求自己首先树立起适应于体制改革的经营理念。我们建立一体化经营模式的本意、就是要借助市场的压力，促成企业观念的变革，以市场经济的视角、将新线项目从投资直至运营的所有环节都视为企业经营链不可分拆的组成部分，将统筹思考企业经营链各环节的匹配性增值、视为自己责无旁贷的义务，未雨绸缪、预先培育在市场竞争中的生存能力。数年来、我们一直把战略性的成本控制看作是企业的生存之本，从企业生存和发展的角度审视所面临的市场竞争环境、制定相应的策略，这就是我们的建设成本得到综合性控制、合理性降低的根本原因所在。 企业最关键的目标就是赢利，虽然地铁作为准公益型企业，尚有一个更重要的社会效益目标，但在现实环境下，惟有实现经济效益，才能维持自己的生存，才能更好地实现社会效益目标。地铁不应是蜡烛、照亮了世界却燃烧了自己，地铁应该是电灯，在照亮世界的同时、也要照亮自己。要做到此点、就必须对项目的投入产出进行全面而严谨的考量。 实现上述目标的手段基本有二：一是开源有效的拓展市场、生产乘客；二是节流最大限度地降低成本，以求在一定经营收入的前提下，获取最大的效益。对地铁这种特殊企业而言，如不能有效的开源，则节流显得并无意义，犹如无源之水，终会干涸，巨大的投资绝不会仅因降低成本而回收。同样，若不能有效的节流，则开源变得并无效益，犹如泄流之池，入不敷出，开源增加的效益可能被无意义的消耗。所以、开源是发展之根，节流是生存之本，两者须兼而有之，决不可偏废。 开源和节流组成了企业经营战略的基本架构，形成一对矛盾的两个侧面，互相依赖，缺一不可。同时也由此而衍生出企业的两种基本竞争战略成本领先和追求差异。所谓成本领先就是要通过严格的成本控制，以比竞争对手更低的成本而获得价格竞争优势；所谓追求差异就是要通过形成与竞争对手的功能差异（如品牌优势、技术优势、产品优势、质量优势、服务优势等）而获得功能竞争优势。对地铁而言，由于初期投资的巨大，运营成本绝对值的高昂，以及公益性服务对质量的基本要求，采用成本领先的策略、试图产生低廉的票价来吸引乘客既不现实也不可能。但如能有效的降低建设、成本，就可改善投资的效益，使政府有能力加快路网建设的速度，通过尽快形成规模效应，从根本上改善企业的经营状况。与之同时、地铁企业也必须采用追求差异的策略，体现对其他公交方式的优势。这就意味着要通过硬件和软件的建设、真正实现安全、准时、舒适、快捷的服务承诺，塑造良好的企业形象，创建优异的服务品牌，由此而获得乘客的认同,培养乘客的忠诚，扩大乘客的数量，有效增加票务收入。这就要求在建设期必须科学的设计运营模式，使建设成本的降低、不致影响系统将来所必须具备的服务功能水平、确保追求差异的能力。因此、降低成本和追求差异是确保地铁企业经营发展平衡的一体两翼，地铁企业的经营秘诀，就是要维系两者之间的辩证关系，不可偏废。广州地铁正由于有了一体化的经营模式，才有可能也有能力对两者的平衡做出整体的战略性权衡与考量。经过数年的实践，我们已初步形成了降低建设成本的理念体系：1、降低建设成本是战略举措而不是战术行为广州地铁主动给自己加压，模拟市场化运作，彻底改变了经营理念：我们不再是一个计划经济体制下的、不管两头（投资、销售）、只管中间（生产、建设）的国家的大车间，也彻底摒弃了政府会保护地铁公司长生不老的奢望，从而树立起一种居安思危的忧患意识，树立起通过自己的经营努力和经营成果，维系一体化的经营模式，维系企业生存与发展的理念。观念的改变使我们能够清醒的从市场经济的角度，客观的审视企业的生存环境。地铁只是城市公交服务市场中的一种服务形式，因此、它就无可避免的面临着其它公交工具的不同形式和不同层次的竞争。尽管地铁有着较明显的差异性功能优势，具有环保、快速、准时等特殊优点，但毕竟由于投资大、运营成本高昂而导致票价的劣势；另一方面、当路网尚未形成规模前，可达性的制约也使得地铁在公交市场中的占有率受到严重的限制。所以、在票价管制和自律的前提下，若没有政府的财政补贴，地铁公司尚不具备以自主经营、自负盈亏为目标的基本生存能力。而改善这种生存能力的基本措施之一就是降低建设、运营成本，改善经营环境。从而增强与其它公交工具的竞争与竞合的能力。因此、由于生存的压力，控制成本就是一个按市场经济规律运作的地铁企业最重要的战略考量之一。几年来、广州地铁自觉的在一体化经营模式下模拟市场化的运作，未雨绸缪、前瞻性的顺应形势的发展。对广州地铁而言，控制建设成本已不再是一种常规的传统意义上的战术行为，不再是一种学术层面的研究探讨，不再是一种迫于无奈的应付行为，不再是一种表现业绩的作秀行为，而成为一种维系企业生存和可持续发展的无可回避的重大战略举措。2、降低建设成本需要系统运筹而不是孤立操作为了有效的降低建设成本，我们引入了系统工程的概念。控制的出发点不仅仅再是某个孤立的设备、孤立的项目、孤立的专业或局部的区域，而更注重从整个系统的视角采取全面的综合控制策略，从企业经营的整个大局出发做出全面的战略部署。我们认为，仅从单一的目标出发降低建设成本、难以取得显著的效果。控制建设成本应当也必须是一种多目标的系统优化、多要素的制约平衡、多领域的措施配合。1) 多目标的系统优化：我们不仅仅考虑单一的工程经济目标，而是根据企业的发展战略、路网匹配、系统功能、市场营销、竞争策略、资源开发、可持续发展等多种经营发展目标，从系统优化的角度全面考量建设成本的控制，力求使建设成本的降低符合企业经营的最大利益。2) 多要素的制约平衡：我们不仅仅考虑单一的造价降低，而是从技术水平、初期投资、综合造价、周期成本、营运成本、服务水平、收益能力等多种控制要素进行全面评估，取得综合平衡。3) 多领域的措施配合：我们不仅仅采取单一的控制措施，而是在规划、设计、建设、运营、资源开发、财务管理、合同管理、技术管理、信息管理等不同领域和业务范围中采取多种措施进行相关性配合。在地铁这样投资巨大的复杂系统中，单体的优化并不是必然导致整体的优化，局部造价的降低不一定能解决根本性问题。例如：为了优化生存环境我们必须大幅度降低工程造价，但为了获得某种差异化竞争优势我们又必须在某些局部领域增加投资；同样、为了企业的可持续发展，也可能必须以牺牲部分成本为前提进行某个领域或某种程度的技术升级。所以、从企业经营的角度考量，孤立的看待工程造价是不可取的，必须从系统的角度进行全面衡量。一体化的经营模式使我们获得了这种衡量的能力。3、降低建设成本要有综合评价而不是单一指标在系统论的基础上，我们致力于对控制建设成本建立综合性的评价体系，从时间维度、空间维度、价值维度进行全方位立体式的评估。1)时间维度：我们不仅仅注重初期投资，而更从产品生命周期成本、工程生命周期成本、运营生命周期成本的周期时间维度，对工程造价的合理性进行全面考量，平衡初期投入与长期成本间的关系。摒弃急功近利的思维方式，确保企业在经营周期内的平均成本更趋合理。2)空间维度：在项目规划中，我们不仅仅考量工程本身的造价，还要考虑线路空间资源的综合利用，从沿线TOD效果的引导、地铁经济网中关键节点的创建与促成、地铁沿线客流发生源和吸引源的匹配；从引导社会力量投入、使公共财政投资产生四两拨千斤效果等角度全面考量建设成本的控制方式，有所为、有所不为。并力求将线路所产生的社会效益部分转变为企业的经济效益，实现节流与开源的并举。3)价值维度：我们不仅仅注重造价的降低，更从性能价格比的概念，从企业的创收能力、资源的使用价值、项目的附加价值、战略资产的增加、资本经营的实施等多种角度考量建设成本的控制，从机会成本的概念入手，平衡单项投入与综合产出的关系，通过对项目建设的价值规划，力求以最小的投资、获得具有最大使用价值的战略资源。4、降低建设成本要靠管理统筹而不仅是技术手段作为一个系统工程，我们着重靠管理统筹而不仅是技术手段进行建设成本的全面控制。1)以战略指导规划：坚持新线的项目规划以企业发展战略为基础，以实现企业经营发展的战略目标为依归，通过控制使投资的增减及幅度满足于企业中短期利益与长远利益的合理平衡。使投入的短期收益与长期收益实现合理平衡，使建设成本的有效控制和战略性的经营开拓实现有机匹配与合理平衡，并注重于有效改善项目的早期现金流入水平，提升项目投资的净现值。2)以营销引领模式：以广义市场营销的理念、以目标顾客的需求水平为依据，通过市场营销战略确定线路的服务水平和运营模式，并由此确定线路规划与建设的规模和建设顺序，在确保满足目标乘客服务需求的基础上减少各类冗余。使建设成本的降低在科学合理的基础上、在具备预期服务水平和功能目标的基础上、在确保企业具备必要的差异化竞争能力的前提下，具有最大的幅度。3)以管理整合技术：以管理手段整合各类控制成本的策略、技术和方案，最大限度的发挥系统的协同效应、规模效应、整体功能效应。通过管理统筹使各类技术手段产生最大的联动作用，产生综合性的效果。使得对建设成本的控制，实现有规划、多目标、多层次、多领域的，协调、有序、稳步、系统的推进。理性的行为来自于正确的理念。由我们建立了系统的理念，就使得降低建设成本的各项策略和措施有了一种明确的方向与指导，具备了科学合理的匹配与协调，所有措施都成为在战略目标指引下的正相关行为，并使我们控制成本建设的探索行为有了清晰的思路和明确的评价方式，确保实践探索取得实质性的成果。三、广州地铁控制成本的实践探索（一）基本策略在实践中我们注重理性、着重成效，杜绝随意行为，避免流于形式，摒弃东一榔头、西一棒锤的做法。我们所采取的基本策略是：1、抓住龙头、实现提纲携领。规划设计是控制建设成本的源头，规划不当是造成项目先天不足的根本症结所在。正如一个先天性的小儿麻痹患者，无论后天如何调养都将无法成为正常人。项目成功与失败、规划设计是关键。所以、我们的核心措施就是从前期规划和设计着眼，由目标决定规模、在源头堵塞漏洞。国内地铁发展时间很短，步伐很快、但水平不高、缺乏配套、尚未能完全与国际接轨。国内的地铁设计院仅局限于工程设计而不是系统设计，缺乏对项目的全面经济分析与商务规划。虽有一定的经济技术比较，但仅限于工程经济和造价比较的狭隘范畴，缺乏科学、系统、经济、合理的综合评价体系。缺少系统的定性定量分析、僵硬套用。有鉴于此、我们进行战略性成本控制的关键策略，就是在规划阶段对项目进行全面的商务经营筹划，根据对未来客流的规划，对目标乘客的需求预测和锁定策略，确定运营模式、服务水平和服务标准，由此确定建设规模、系统功能，确定降低造价的策略、领域和措施。我们致力于利用一体化的经营模式所具备的系统能力，采取借助外脑和培育队伍并举的形式，力求实现城市规划、项目规划、企业规划、商务规划四者的有机统一，提纲携领、全面而有效的降低工程造价。、紧扣核心、把握价值环节。由于我国地铁处于发展初期阶段，对建设成本控制缺乏经验，因此、控制必然也必须有一个从粗框式向精细化逐步过渡的过程。为了从成效入手、避免眉毛胡子一把抓，忙乎半天无效果的结局。我们从价值链的理念切入，着重抓住成本价值链中最关键的若干环节，以保证成本控制的效率，避免产生拣了芝麻丢了西瓜的后果。通过认真分析成本构成的重大价值要素，我们勾勒出在目前发展阶段中、成本价值链容易失控也最容易见成效的关键环节：规划招标变更。在抓住了规划这个龙头的基础上，工程招标和变更的管理就成为大幅度降低建设成本的要害所在。紧紧扣住了这三个环节，就控制了建设成本的变化量级。、提升服务、培育客流市场。通过技术升级、提升服务水平。技术等级的提升不仅可实现运营、维修、管理成本的降低，而且具有市场营销的功效，增强地铁差异化竞争优势。我们提倡勤俭节约，但勤俭的程度、节约的标准也必须与时俱进。倘若用年代的标准建造地铁，就不可能给现代生活环境中的乘客以必要的感官满足和心理满足，就无法实现现代人所需要的服务水平，就不能引发和维系他们乘坐地铁的强烈欲望，就不能让他们心甘情愿的承受地铁相对高昂的票价。广州大量的新生代青年之所以选择坐地铁，就是因为它体现了一种现代化的都市生活方式，符合了他们的一种价值观念。所以、依赖降低服务水平形成的节约不仅毫无意义而且也毫无价值。我们需要在技术方面的不断投入，借以实现一种文明的诱惑、现代服务的享受，使我们的目标乘客体验一种进化所造成的上瘾过程就象享受过空调后、再也不会满意风扇的服务，使用过复印机后、再也无法忍受油印机的效率，坐过火车后再也不愿骑毛驴一样。今天的新生代就是明天社会的主力军，今天的少年儿童、就是我们明天的核心乘客群（就象麦当劳通过诱惑儿童、试图垄断未来的饮食市场的策略一样）。地铁企业要想做大、做强、创建百年老店，就不能急功近利、鼠目寸光，就必须通过合理的技术升级给目标乘客一种现代化的观感，树立一种与时俱进的形象。并以此来培养下一代的出行习惯，培育未来的客流市场。在节流与开源间取得平衡，这就是战略性成本控制的重要理念。（二）实践探索数年的实践使我们认识到，在降低建设成本过程中，规划是龙头、技术是基础、管理是保障，并着重从此三个领域入手控制建设成本：1、规划领域由于城市规划和以往的项目规划分别是从城市发展的角度和技术实现的角度进行考量，所以就会忽视企业的经营效益，同时由于这种规划没有市场需求研究和消费者行为研究作基础、通常会有较大的裕量。因此、重新审视这些规划，以目标乘客的最终需求为前提，采用一种“成本倒推”的思维，就可以找到降低投资和建设成本的空间。事业规划层次：从经营效益的角度对线路走向、站点设置、接驳规划、线路形式、车站规模等要素进行再优化，剔除“过剩资源”。项目规划层次：通过对设备水平、技术功能水平、装修标准、运营概念设计、服务设施水平等要素进行再优化，剔除“过剩质量”和“过度服务”。工程筹划层次：通过对施工组织、施工顺序、施工工法、材料供应、工程和设备招投标等环节要素进行再优化，通过规模效益降低“冗余成本”。从上述三个层次入手，我们主要在系统、设计、功能三个方面进行了再优化。（1）系统优化在系统优化方面、我们主要采取了如下一些典型措施：根据三号线的线路特点，在组团之间加大车站间距，依据沿线开发规划适度减少车站数量，线路全长36.33公里，只设18座车站，平均站间距2.06公里，组团之间绿化隔离区内最大站间距达6.32公里，采用“大站快车”的方式。通过制定广州轨道交通路网规划，在整个路网范围内、统一考虑车辆段、控制中心的设立，充分发挥资源的综合利用价值。在接手广佛线规划后，根据线路所跨越区域的特性，大幅度调整线路走向，使线路由西塱延长至沥滘、并与广州路网实现多点衔接与换乘，加大两地各类社会资源共享的快速性和便捷性，使线路经由广州市河南的成熟市区，增加项目的预期客流。通过上述这类优化思路和优化方案，使得单一线路与路网的整合以及城市的资源配置实现了更为合理有效的匹配，不仅可大幅度降低工程造价，而且可改善项目的预期效益。（2）设计优化在设计优化方面、我们主要采取了如下一些典型措施：因地制宜的确定车站方案，在满足使用功能的前提下，尽量压缩车站规模，减少土建工程投资。例如：吸取一号线的经验，从车站的使用功能入手，科学地采用新技术，新工艺，进行车站的建筑布置，适度核减车站的土建规模。如：设备用房和管理用房集中布置，并适度减少面积及高度；减少车站付费区集散厅面积；牵引变电所等发热量大的房间设置尽量靠近风井布置； 变电所采用牵引降压混合式及跟随式变电所设计方案；采用屏蔽门系统设计；采用集中供冷方式等。 对客流量较少的工车站，采用宽度为8米的无柱站台形式，使车站规模与客流规模相适应。线路敷设因地制宜，根据地质水文条件，地面环境条件对各车站方案的确定从使用功能、工程投资、施工、环境、运行成本等方面进行综合比选，确定合理的结构型式与施工方法。不仅减少了对市民正常生活的干扰，而且也有效降低了拆迁、管线改移、交通疏导所需的投资。通过上述措施较大幅度的降低了土建规模，仅设备管理用房减少高面积达30%。其中由于集中供冷，冷冻机房面积即可减少120200平方米。取得了良好的效果。（3）功能优化在功能优化方面，我们主要采取了如下一些典型措施：采取小编组，高密度的行车组织方式 三号线从系统上考虑减少投资规模，在满足各设计年度预测客流的前提下，减少车辆宽度及列车编组长度，提高行车密度。车辆采用B型车，初期3辆编组时列车长度为70米，远期6辆编组时列车长度为120米，比一、二号线列车长度减少了20米，车站、折返线的工程投资相应降低。装修、照明、导向系统和出入口等设计的标准化。二号线的装修采用一线一景，各站以颜色区分的原则，天、地、墙、灯全线选用统一的材料，并“模块化及模数化”，突出了全线的“共性”，尽可能统筹各种元素，包括：天花、地面、墙面、栏杆、商铺、票亭、监控亭、广告、导向系统、灯具、出入口及其它设备与装修的接口元素，达到标准化的目的。“模块化及模数化”这理念保证了全线的整体效果，提高了工作效率，节省了投资。“模块化”的设计，装嵌式的施工，工厂化大规模生产，不仅为生产、施工带来方便，更方便运营后的更换、维修、各品，同时，“模数化”的概念整合了各类元素的模数，达到灵活、方便、替换的目的。减少维修成本。广告、商铺、灯箱、民用通信等资源统一设计与施工全线各站统一广告、商铺、灯箱的尺寸和制作，统一设计与施工，不仅减少了重复施工的浪费，而且统一美观，充分利用广告灯箱的照度，节省了投资。科学选择围护结构方案，优化围护结构施工图设计。广州地铁工程处于地质和水文地质很复杂的地层，既有不同风化程度的岩层，又有饱和含水软弱的土层，而且地铁基坑深度一般为17米左右，有些深达27米，所以、围护结构设计和施工变得尤为重要。根据一号线工程的统计，围护结构的工程造价占整个车站和区间土建工程的4060%，优化围护结构设计和施工是节省地铁土建投资的重大举措，因此，我们针对不同的地质水文和环境条件从设计开始采用了多种多样的基坑围护型式，通过优化围护结构嵌入深度、降低围护结构桩顶标高、充分利用广州填土层的稳定，采用砖砌、放坡、挖孔桩护壁等措施降低桩顶冠梁、采用信息化设计与施工全部取消了回筑阶段的换撑过程、在软弱地层中的成功应用水泥土地锚、在设备管理用房小系统大范围地采用风机盘管空调，减少明挖车站长度等有效措施，优化设计，降低造价。2、管理领域我们将对建设成本的战略性控制在管理领域中划分为三个相互衔接的层次：建设管理、财务管理、运营管理。（1）建设管理在建设管理方面，我们紧紧扣住工程筹划管理；招投标管理；工程变更管理三个关键环节、坚持不懈的做出努力：工程筹划我们在建设管理方面的第一个关键措施，就是进行工程的整体策划，本着建设为了运营、运营为了经营、经营体现效益的理念，从企业经营的角度、对建设管理阶段的所有工作做出科学合理的统筹安排。明确的建立了项目的目标体系和目标评价体系包括项目的经营目标、运营目标、资源开发目标和建设管理目标，以及对相关目标的评价方式和标准。清晰的提出实现目标的策略性思路，明确各个阶段的划分方式和主要任务，指出不同阶段的关键控制要素和控制点，界定各类目标的相互界面和衔接协调方式，安排实现目标的各种组织和技术保证措施，厘清各种关键工期及合同界面。我们将总体策划作为整个建设管理的政策性指导文件。这种方式不仅使我们对建设管理的所有关键环节都做到了整体把握、胸有成竹，确保管理措施的有序实施、合理衔接、依次推进；而且，也使我们能够充分的运用运筹学的原理，科学合理而有效的做出各项作业安排，并尽可能从单一的串行运作转变为并行运作，从而大大缩短了工期，有效降低了建设成本。同时，更重要的是使我们能够从企业经营的战略高度，审视和评价各项措施和合理性，平衡建设与运营、运营与开发之间的辩证关系。通过整体策划，使我们的建设管理和成本控制由一种工具理性的思考（只考虑精确的制造零件，而不考虑它在整个机器中的真正效用）上升为系统理性的思考，实现了经营管理境界的升华。评价企业经营管理水平的一个非常重要的形象标准、就是风平浪静。对于地铁建设这样一种计划式管理和预算式支付的企业而言，犹是如此。我们的总体策划就是要对工程建设的计划、组织、控制、协调、实施等各个环节都做出精心、详尽、科学、合理的安排，从而能在一种平静的表象氛围中实施紧张而有序的工作。确保所有重大的事项都在预料之中，所有可能的重大变化都有应变策略和措施。在有条不紊的前提下实现一种风平浪静，实现管理水平的飞跃。由于有了总体策划，广州地铁已从一号线轰轰烈烈搞运动式的建设，转变为二号线开始的无声无息、默默无闻的建设方式。现任广州市委书记林树森在任市长期间，曾在带领所有的副市长和部委领导到广州地铁开现场办公会时对媒体说：“与一号线建设相比、现在的地铁公司默默的做事，听不到什么声音，我希望你们能主动为地铁多做宣传”。这番话是在另一意义上客观的描述了广州地铁在管理上的长足进步。通总体策划，也使我们能更充分的发挥一条龙管理方式的优势（从设计到竣工的全程管理），着眼于从战略的眼光培育市场，在施工领域进行创新。例如，我们引入国外经验、率先采用了市场化的盾构施工发包形式，由施工单位自购盾构机，避免了业主设备的闲置，开创了全面推进国产化盾构法隧道施工的先河，降低了建设成本，使制造厂、施工单位和业主单位三方得益。实现了多赢的效果。招投标管理我们将招标工作看作是地铁目前发展阶段最重要的管理工作之一，它不仅是实施规范化管理、防止腐败现象的一种重要手段，更是一种合理降低工程造价的关键措施。长期以来，标的定价一直在沿用传统的定额方式，虽然公认有许多不合理之处，但由于拿不出更科学和合理的数据，没有足够的信息支撑，在现实中也只能套用过去的定额，跳不出传统的框框。为了适应市场化运作，我们在实践操作中，采用无标底的招投标式，彻底走向市场，由市场决定中标价格，彻底排除业主的主观干预意识。由此得到合理的性能价格比，防止了恶性竞争及随意报价。通过规范的操作，确保公共财政投资的每一分钱都成为阳光下的交易，都能够真正用在刀刃上。我们的做法曾引发了一些争议。有些观点认为在市场竞争日益激烈的前提下，施工单位为赢得工程，一味降低报价，将会导致一种低于建设成本的中标价格，由此将无法保证工程质量。由施工单位贴钱建设项目，不仅不合情理、也是非常危险的，不可能维持性长久。此种说法看似有一定的道理，但却是一种计划经济下的传统思维方式，一种缺乏经营常识的似是而非的观点。如从市场经济的角度来衡量，首先、由于定额本身存在的不合理性，标底就不会是完全合理的，既然如此、又怎能说接近标底的中标价就是合理的？其次、在市场竞争的环境中，价格不是由成本决定的、而必须最终由供求关系来决定。成本是两千元的电视机，并不是注定能卖到两千元，这已是众所周知的事实。作为生产企业而言，既使降价为一千元卖出、也并不意味着必然亏本。如果他的销售量已超出了盈亏平衡点，那么、一千元的售价只要大于单位可变成本，就体现为一种边际利润，这种降价销售就不是亏损。即便销售量尚未达到盈亏平衡点，由于无论是否要卖、固定成本是必须付出的。如果此时市场价格只能卖到一千元，而且市场预期不佳，那么、降价销售虽然亏损，却可以换来现金流的延续，还有机会另寻出路。否则一味积压存货，不仅可能亏得更多，且会截断现金流、导致企业的迅速破产。这是依据企业基本经营理论和会计理论所做出常规决策判断。前段时间彩电企业竞相降价销售就是基于此种判断。同样的道理，施工单位的低价竞标、都有它成熟的策略考虑。其一、在对未来国内轨道交通建设市场前景普遍看好的情况下，为了培育自己的经验，尽早具备进入该市场的竞争能力，许多单位愿意采取花钱买经历买经验的策略是无可厚非的，是一种着眼于长远的明智的竞争策略，也因此决定了他们不会以偷工减料的方式来敷衍了事，否则只能造成投机不成反蚀了把米的结果。其二、有些施工单位低价竞标、是由于在其它领域有许多赢利性工程，投标地铁工程只是一种边际利润，而且、他们也有许多独特的降低内部成本的方式和方法。所以、从企业的整体运作衡量，也不存在亏本建设的问题。其三、也不排除有些企业在面临经营困境的情况下，采取两害相权取其轻的方式，为维系企业的运作，暂做亏本竞争，但我们完全可以通过其它竞标条件，作出甄别，而且、只要不是偷工减料、恶意欺骗，我们也没有理由拒绝别人的这种生存策略。因此、低价竞争的方式，在目前所处的发展阶段，是在相对混乱的建设市场中、实现优胜劣汰的洗牌过程的一种特殊现象，犹如降价对彩电企业的洗牌过程一样、具有阶段性的合理性。所以、问题的关键就在于，只要我们能够在施工队伍的资质选择上把好关，在工程管理上把好关，这种低价中标就是一种市场竞争环境中两相情愿的行为，就是在特定发展阶段中，大幅度降低建设成本的一种重要方式，没有任何不合理的成分。甚至在某种意义、某种程度上，这正是通过市场对资本的调剂效应、利用建设单位的竞争策略，间接和客观上达到了一种由社会共同集资修建地铁的目的。是一种双赢互利的结局，非但可取、而且可行。通过无底价招投标的方式，我们在降低成本方面取得了极为显著的效果。例如：采用盾构法施工由一号线的万元延米，降到了二号线的万元延米，再降到三号线的万多元延米。降幅达到以上,已远低于万元/延米的矿山法施工。与此同时、我们还因此培育了一批队伍，如三号线最低价中标的广州盾建公司，二号线最低价中标的水电二局、广州协安公司，都是在实际施工中质量最佳的队伍。工程变更管理我们在建设管理中的第三个关键措施就是狠抓变更管理。反对无底价招标的人声言，施工单位采取的基本策略是，超低价竞标、然后想法制造变更，堤内损失堤外补，最终导致总体造价的上升。此言也有一定的道理。所以、工程变更管理是对公开招标的后续配套措施，抓好变更管理是保证工程造价不会产生颠覆性变化的要害所在。变更管理的要害是首先要管好业主本身。所以、我们采取的主要策略是：科学决策：设计稳定后、就是法规、不允许随意改动。强化监督：通过机制的监督与制衡，堵塞各种可能的漏洞。企业文化：通过企业文化的建立，在各级管理者和员工中树立起严格变更管理的文化氛围。考虑到通常变更的原因主要是由于规划调整需要、政府政策需要、功能改变需要，规划设计考虑不周等因素，所以、在实践中我们采取了一些重要的防范措施：严格设计管理：在一条龙的管理模式下，建设管理单位从一开始就深度介入了设计，在建设总体策划的原则指导下实施对设计的管理，确保总体策划中目标体系在设计中全面而不走样的贯彻和落实，从源头上减少变更发生的几率。采取总价包干制：对中标单位采用总价包干制，除业主因规划调整需要、政府政策需要而指示的变更外，其它变更必须经过严格的层层审批机制。凡责任不在业主、而又必须进行的变更、费用一律由施工单位自负。由此斩断了利用变更增加费用的源头。在总体设计原则下，尽可能由施工单位进行局部的施工图设计，一方面调动他们的积极性、利用他们的成熟经验，优化设计方案，降低成本。另一方面，由此减少施工单位借口设计不合理而要求工程变更的理由。强化变更审批制衡机制，通过多部门、多层次的审批，使施工单位采取公关方式扩大变更费用的想法无法实施。广州地铁的某些施工队伍曾私下言到：“在广州地铁，公关难以奏效，即便疏通了一些关卡，但到另一个层面就会被推翻”。无论此言是否属实，但都在某种程度上客观的表明了我们的监督制衡机制的有效性。（2）财务管理在财务管理方面，我们重点从全面预算管理；定期财务分析；财务制衡机制，三个方面入手进行建设成本的控制： （）实行全面预算管理：我们通过全面预算方案对公司的财务运作、做出严谨的年度规划。一方面、将工程总体策划中的关键目标落实为具体的财务指标，从而建立有效的内部财务控制，做到对各项资金支付心中有数，对各项费用实施统筹安排；另一方面、借以有效的提升全员的成本控制意识，使对成本的控制，不仅是经营管理者考虑的事情，而是通过财务指标的逐级分解，使之成为各个不同层次的部门和员工共同思考和参与的事情，并将其作为经营考核指标，转化成对所有经营者和员工的考核依据，形成一种有效的成本压力，诱发和促成员工对成本控制的积极态度，形成对公司战略性成本控制的制度与机制支撑。在实践中、我们采用以成本控制为起点和以现金流为起点相交融的混合型预算管理模式。通过成本预算、使成本控制和管理成为企业管理的核心和主线。同时、通过对现金流量的预算控制，实现对资金支付的合理性安排，减少支付风险，降低资金运作成本。（）进行定期财务分析：在预算管理的基础上，我们以对预算实施状况进行定期分析的方式，实施财务的变更管理。通过会计分析、财务分析和经营策略分析，评估预算的编制水平，查明成本控制措施的可能偏差，探明成本构成的变化趋势，评价现金流平衡的基本策略，评估税务策略的实施状况，研判总体策划的控制效果，判断财务目标的逼近程度，拟定协调控制的跟进策略。通过定期分析，使我们对公司的财务状况实现了随机和实时的了解和掌控，对成本控制的状况具有了全面的监督，为预算的适时调整提供了翔实的依据。确保了预定的控制目标和策略的有效实施。在定期分析的基础上，使我们能不断提升预算的水平，创造条件、由弹性预算控制逐步过渡为刚性预算控制。（）强化财务监督机制：我们通过建立财务派出方式，加强建设管理的机制与制度建设，强化对管理行为的监控和制衡。派出机构和人员直接受财务总部领导，与对工程实行一条龙管理的建设总部没有直接的行政关系，从而实现了决策权、执行权、监督权的分置，使得内部监控更为合理和有效，对减少工程变更，核定变更单价与数量，控制总体费用的攀升起到了积极的作用。通过财务派出机制与合同派出机制的结合，对建设成本的战略性控制，实现了组织上的有效保障和制衡效应。（3）运营运营的早期管理是我们充分发挥一体化经营模式的优势、控制建设成本的一个极其重要的手段，也是我们综合衡量建设成本行为，以控制整个经营成本为终极目标的一个重要标尺。实践中、我们主要从四个方面入手实施运营的早期管理。（）提前介入：在一体化的经营模式下，建设的根本目的就是为运营创造良好的条件。因此、我们将运营模式的设计，作为确定系统规模和建设规模的最重要和最基本的指标之一。我们将为目标乘客提供最适当的服务水平和服务功能、形成最有效的运营模式，作为建设的基本考量。所谓最适当、就是要根据目标市场的客流特性选择符合主要目标乘客的最重要需求的性能价格比，并依此确定服务的标准，提出功能的设置和技术标准。在既定性价比的基础上，减少不必要的资源冗余和服务冗余。例如：二号线与三号线的客流特征有明显的差别，前者穿越成熟市区、基本属于客流追随型，可就近享受各种社会资源。而后者大部分处于未成熟区域、属于规划引导型，需要依靠地铁才能有效享受社会资源。因此、两个不同区域中目标乘客的出行目的和对服务要求的侧重就有着明显的差异。研究并把握了此种差异，就使得我们可以从人性化服务的角度提出不同的运营模式，并确定不同的功能标准，从而在实现差异化服务优势的同时有选择的控制建设成本。三号线采用大站快车、小编组高密度的运行模式，就是基于运营管理的早期介入。（）市场规划：在传统的观念中，建设规模取决于客流预测。此种方式在客流追随型的成熟市区是合理的。但在新开发的未成熟区域，常规的客流预测往往因缺乏合理的依据而难免有失偏颇。对此、我们引入了市场规划的概念，对客流预测辅以客流规划的手段（策划更为主动的吸引客流的战略措施），作为对确定建设规模依据的修正。作为一个企业，规划和主导市场的能力是相对有限的，所以、我们拓宽思路，采用战略性的经营思维，将沿线所有的社会资源都纳入我们的整体经营思考，通过提供通行走廊，规划综合接驳方式等手段，引导沿线各类社会力量为了共同的利益而形成战略联盟，采取协同措施，尽快在沿线某些关键节点形成相互匹配的客流发生源和吸引源，借以改善初期的客流市场状况，改善项目的早期现金流量水平。这种方式虽可能造成某种程度的投资增加，但却可有效改善运营环境，得到更好的票务收入预期效果。 （）管理协同：我们充分的利用一体化经营模式的优势，通过管理的统一性，使规划、设计、建设各个前期环节都能为运营和经营着想，有效避免了管理脱节、协调障碍，为运营和经营创造了良好的运行环境，避免了先天不足的弊病。另外、通过运营人员提前介入工程监督；人员实施轮岗等措施，提高了技术管理水平、降低了培训成本和组织成本。同时、由此也提高了建设管理效率，加快了工程的建设速度，2号线的建设周期比号线就有了大幅度缩减。3、技术领域我们在技术管理领域主要从技术升级、国产化、技术配套三个方面入手进行成本控制：（1）技术升级我们从运营服务水平的角度、从维持企业竞争力和可持续发展的角度考虑设备的技术升级，提高综合自动化的水平。这些设备和技术的先进程度已达到90年代国际先进水平，部分设备和技术是国内首次使用。虽然投资有所增加，但通过技术的升级，可有效提升服务水平、在设备生命周期的范围内降低运营成本。在一体化的经营模式下，我们利用丰富的运行经验、指导设计和建设行为，引导和审视各类先进、可靠、成熟的新技术、新工艺的应用。（）刚性接触网：我们在全国率先采用技术先进、性能可靠的刚性接触网，造价比传统的柔性接触网低降15%，由于国产化研制成功，实际造价比进口同类刚性接触网节省近60%。同时、维修人员的配备可比柔性接触网减少50%以上，刚性接触网每年维修费用仅为传统柔性接触网的1/9。（）屏蔽门：地铁二号线采用了世界最先进的第三代屏蔽门系统，这也是国内第一条采用屏蔽门系统的地铁线路。安装屏蔽门后减少了车站的冷气通过隧道的不必要流失，区间隧道通风系统按开式运行。由于不设迂回风道，活塞作用得到加强，减少了风道的面积；不仅因空调系统容量减少降低了工程总造价，同时可大幅度节约车站空调能耗（约），而且还能确保乘客安全，提高乘客候车的舒适度。（）集中供冷：首次在国内地铁设计中采用集中供冷系统，全线集中设置四个集中冷站，从而大大减少冷冻机房所占地下建筑面积的比例，降低土建成本；同时还较大幅度的降低了能耗、节约了能源。（）移动闭塞：采用的移动闭塞信号系统，具有行车间隔小、在运输客流一定的前提下，减少车辆数量，可实现高水平服务。（）线性电机：拟在四号线首次使用线性电机，开创国内地铁的先河。线性电机在国外已是成熟产品、但在国内还属空白。特别适用于在老城区为避开拆迁及多次穿越珠江而造成的大坡度、小转弯半径的地域条件，使选线更具灵活性，减少隧道埋深。由于线性电机具有免维修的特点，可大幅度减少检修人员，降低维修成本。同时也可使车辆段面积大幅度下降，四号线车辆段面积因此由30公顷降为11公顷。通过上述技术升级措施，分别有效的实现了建设成本和运营成本不同程度的降低。（2）设备国产化我们从战略性成本控制和振兴民族工业的双重角度坚决推行设备国产化。我们认识到，国产化是城市轨道交通事业发展最终走向光明的必由之路。国产化不仅仅能降低设备的初期投资，更重要的是能够永久性的降低设备的运行检修综合成本，从根本上缓解地铁行业的建设资金筹集难度，加快地铁的发展。同时、也能有效促进民族工业的发展，促进产业技术的升级。在经济全球化的今天，没有先进技术支撑的狭隘意义上的国产化，必然会被市场所抛弃，因此我们有责任和义务用实际行动促进国产化的技术进步。所以尽管我们清醒的意识到率先实施国产化将使自己承担极大的运营风险。但是在历史责任感、民族责任感和企业责任感的促使下，我们坚定决心、承担义务，勇于做第一个吃螃蟹的人，为地铁行业的发展勇敢探路。广州地铁二号线是国产化政策出台以来的第一个国产化项目，我们按照国家有关要求，大胆实践，积极探索，制订了严谨的机电设备国产化方案和实施计划。积极促成提供关键零部件的国外供应商与国内企业实现“强强联合”,努力引导和促成竞争局面。对车辆、供电、信号、通信、屏蔽门、扶梯、刚性接触网等主要机电设备实现了国产化，国产化率达70.21%，达到了国家规定的要求。与一号线相比，二号线每公里平均机电造价有了大幅度下降。同时，还由此提高了工程总体技术水平，为国产化的全面实施积累了宝贵经验。此外、国家也因此增加约3.1亿元的税收。所以、通过国产化实现了国家、厂家、用户的三赢效果。在二号线的基础上，我们在三号线进一步提高了机电设备的国产化率。供电系统的国产化率已达90%，通信系统的国产化率为95%，信号系统国产化率为70%，屏蔽门系统国产化率为75%，从整体上，三号线机电系统的国产化率达77%。（3）技术配套协同效应是一体化经营能够有效发挥的优势之一。我们引入了协同战略理念以增加资源的利用效率，有效降低成本。我们着眼于建设成本、运营成本、维修成本所共同构成的生命周期成本，而不仅是初期的一次性投入。（）技术协同：从运营和经营的使用角度，统筹考量技术标准和功能匹配，在有效提升技术资源应用效率的前提下，力求最大限度的实现不同线路的车辆制式统一；变电设备制式的统一；车辆段的统一设置，减少维修人员，降低维修技术难度，有效降低维修成本。（）成本协同：通过各线路采用尽可能统一的设备通用标准，实现系统匹配、批量采购，减少各类备品备件的仓储数量，以降低运营的库存成本、采购成本、流动资金占用水平。（）规划协同：3号线车辆段实行工程、物业统一规划设计、施工，借以会有效降低协调成本和建设成本。在技术升级、设备国产化、技术配套三项主要措施的统筹实施下，使我们能充分发挥一体化经营模式的优势，取得技术进步与降低成本的双重效果。四、广州地铁控制建设成本的初步效果在战略性成本控制的理念下，在一体化经营模式的统筹下，通过我们的不懈努力，每建一条新线都能在技术上有一种长足进步的同时，确保在成本上有一个大幅度的降低，取得了较为显著的效果。（一）工程以二号线土建工程项目为例，工程合同总价为28.44亿元，比投资概算比降低了19.98%。其中：新磨区间概算价约为2.4亿元，合同价约为1.82亿元，降低造价约0.5亿元，降幅为24.23；鹭中区间概算价约为1.7亿元，合同价为1.2亿元，降低造价约5亿元，降幅为18.97。与之同时，在二号线施工中，我们率先在国内实现了盾尾同步注浆；与一号线相比，盾构掘进速度更快，创造了日掘进30米、月掘进438米的全国记录；不仅如此，盾构法施工的造价也从一号线的7.2万余元/延米降到二号线的4.4万余元/延米，再到三号线的万余元/延米。降低幅度达以上。（二）设备二号线设备系统采购方面（含车辆），合同价为32.44亿元，比投资概算投降低21.72，其中供电系统概算价约为1071亿元，合同价为5.53亿元，降低造价约5.2亿元，降幅约为48.41；通风和空调系统概算价为4.85亿元，合同价约为2.95亿元，降低造价约1.9亿元，降幅约为39.15。通信系统实行全面的招投标后，合