如何成为优秀的部门经理、主管.ppt

如何成为优秀的部门经理 主管 讲师向勇 課程大纲 第一讲主管的价值定位与管理技能 第二讲主管的价值定位与管理技能 第三讲目标管理第四讲授权督导技巧第五讲工作教导技巧 第六讲工作教导技巧 第七讲积极态度与激励技巧第八讲员工问题处理 课程时间安排 培训目标 清楚认知作为中高层管理者的角色 掌握沟通技巧与方法 掌握设定目标七大步骤 熟悉目标管理方法 学会根据人格类型激励下属的方法 掌握正确的绩效评估方法 掌握适度授权的要领 掌握团队管理的主要方法 第一讲主管的价值定位与管理技能 大纲 主管所面对的管理挑战 创造主管价值的四个角色 主管的任务与基本心态 主管所面对的管理与挑战 工作目标不明确或经常变动 不能有效要求部属贯彻命令 员工不了解主管的想法 工作很忙但效率和品质不佳 不能有效地发挥团队合作 没有培养部属的责任意识及问题意识 缺乏自我要求 纪律 为什么 管理能力 愈来愈重要 好主管的条件 杰出主管的四个角色 短期 长期 变革管理者 文化塑造者 激励教导者 绩效创造者 对事 对人 绩效创造者 PerformanceCreator 任务成果 品质 时效 成本 利润 服务 无形绩效 顾客满意 员工乐意 团队合作 激励教导者 Motivator Coach 激励工作态度 主动积极心态 勇于面对问题 扮演卓越教练 现场工作教导 触发快速学习 文化塑造者 CultureBuilder 创新组织文化 绩效导向文化 鼓励学习文化 凝聚共同价值 宣导核心价值 塑造共同愿景 变革管理者 ChangeManager 外在变动管理 对变动之快速回应 积极化变动为机会 内在变动管理 促发思维模式转变 个人价值冲突管理 主管的任务与基本心态 主管的七个重要任务 主管应具备的七个基本心态 管理者的七个重要任务 绩效管理 计划控制 解决问题 有效沟通 激励员工 培育人才 工作改善 管理者应具备的七个基本心态 達成的意願 突破現狀 理念與使命感 效率意識 原理原則 科學方法 健全的判斷 主管应具备自我评量的技能 管理者自我评量 目标导向能力 管理者自我评量 组织能力 管理者自我评量 管理能力 管理者自我评量 培育部属能力 管理者自我评量 人性的魅力 管理者自我评量 自我革新能力 第二讲主管的价值定位与管理技能 大纲 主管需具备的核心技能 如何成为杰出的主管 如何有效向上司建言 如何处理与上司意见对立 如何帮助上司创造价值 案例 主管应具备的核心技能 目标管理能力 主动沟通能力 团队领导能力 部属指导能力 如何成为杰出的主管 建立正确的管理意识 主管的自我要求 符合好主管的条件 了解公司对主管的期许要求 建立正确的管理意识 品质意识 成本意识 效率意识 责任意识 品质意识 做对的事情 建立标准 第一次就把事情做对 考虑到下一道工程是顾客 品质要符合顾客需求 成本意识 成本分析 如何做更省钱 如何做才有利润 效率意识 重视期限 快速反应 善用工具 责任意识 成果导向 积极进取 团队合作 价值创造 主管的自我要求 主动积极 待人以诚 勇于反省 以身作则 快速行动 自我激励 快速学习 个案 1 个案 2 个案 3 了解上司的管理风格 不同管理风格之特性与因应之道 放任型上司 严格型上司 温情型上司 教练型上司 中庸型上司 掌握上司的需求 希望部属主动解决问题 希望了解部属工作进度及困难 希望一切状况能在掌握中 不要有意外 希望部属尊重及顾及上司形象 对于所交代的事情能快速回应 上司需要你的时候 你就在他身边 主动提供即时资讯 如何有效向上司建言 在适当的情境建言 在适当的时机建言 事先准备 澄清目的及方法 站在公司及部门整体利益提出建言 站在上司立场思考 分忧解劳 不仅提出问题 还要加上解决的行动方案 善用上司可接受的方式来建言 察言观色 并运用有效说话术 如何处理与上司的意见对立 委婉表达看法 保留上司的面子 访谈他人意见 作为参考 意见对立时 寻找支持的案例及客观参考资讯 自我检讨自己意见的有效性 寻求第三方案 退让自己的看法 案例中学习 作为下次教材 如何帮助上司创造价值 让上司了解与善用你的优点与能力 勤于收集研制资讯 补上司之不足 善用上司的优点与能力 资源 协助塑造上司及部门形象 协助上司促进部门的团队合作 提出部门愿景之建议 帮助上司解决问题节省时间 上司会提拔什么样的部属 有能力 有贡献的人 会为组织需求着想的人 对自己有信心且言之有物的人 在工作上全力以赴的人 工作有目标且知道下一步该做什么的人 能解决公司难题的人 愿意承担更多责任及工作的人 与上司配合度高的人 上司不喜欢什么样的部属 缺乏责任感 被动消极 沒有企图心 自以为是 缺乏忠诚度 照顾自己利益优于组织利益 缺乏团队精神 制造意外 提供不实资讯 缺乏自我管理 Q A 第三讲目标管理 大纲 目标在管理上的意义 绩效管理的演进 如何建立管理基准 目标管理体系之展开 建立衡量目标的基准 订定目标的SMART原则 如何落目标管理 案例 目标在管理上的意义 目标是创造绩效的指标 目标用来整合资源与团队合作 目标用来激发个人的意愿与能力 绩效管理的定义 利用有效的管理工具 系统方式来衡量 评估与改善员工与部门在固定期限对于公司的绩效表现 绩效管理之演进 企业经营的绩效观点 绩效管理与目标管理之关系 绩效管理工具 目标管理 MBO 方针管理 TQM 客户满意 CustomerSatisfaction 走动管理 MBWA 平衡计分卡 BalancedScorecard 目标管理是绩效管理中的一种有效工具 平衡计分卡 BSC BalancedScoreCard 什么是目标管理 意义透过目标及标准之规划 执行 考核 改善员工及部门绩效成果 关注员工能力与心态发展 为什么要推动目标管理 激发组织与个人往共同方向和目标努力 使管理的成果看得见 激发员工自主性与创造力 作为不断改善进步的工具 目标管理与公司整体制度之关联 分析 推动目标管理的困难在哪里 目标管理体系展开的六步骤 公司愿景与策略 愿景与策略之展开 例 步骤一 设定目标 目标的分类 目标在管理上的意义 目标管理与绩效考核之范围 如何设定目标 目标设定用表格 目标的分类 依对象区分 依功能区分 依价值区分 依性质区分 依对象区分的目标 依功能区分的目标 生产目标 人事目标 销售目标 财务目标 研究开发目标 依价值区分 依性质区分 Q C D S M K S A 如何设定目标 目标思考的出发点 设定目标的途径 设定目标的SMART原则 设定目标时的注意事项 目标思考的出发点 问题导向 看得见的问题 待发掘的问题 未来性的问题 顾客导向 从顾客需求分析 从市场趋势分析 目标思考的出发点 竞争导向 目前競爭情勢分析 如何創造競爭優勢 愿景导向 从公司整体利益思考 从未来愿景方向思考 成长导向 检讨自我能力瓶颈 思考自我生涯发展 目标设定思考用表 设定目标的途径 由上而下 TopDown 由下而上 BottomUp 上下双向共同研讨 目标设定之展开 年度目标由上而下依部门别展开 目标之展开 设定目标的SMART原则 S Specific 具体明确的M Measurable 能够衡量的A Achievable 可以达到的R Relevant 相互关联的T Time Bound 设定期限的 具体明确的原則 Specific What重点项目 Why为什么做 When何时完成 Who谁来负责 Where在哪里做 How如何做 HowMuch做多少 能够衡量的原则 Measurable 运用数字加以量化营业额 利润 费用 成本期限 次数 天数 速度良品率 不良率 回收率 将不易衡量对象予以量化客户满意度 员工士气 公司形象 利用流程展开之步骤 衡量各阶段之检核点 目标量化实例 以采购部为例 对利润之贡献度 交货之时效 例 过期之订单 延迟交货之断料比重 延迟交货之断线次数 采购之价格 材料品质 供应商之可靠度 订单数量及存货周转率 客户满意度 例 使用部门之回馈意见 可以达到的原则 Achievable 依照本身的能力条件 依据内外部可用资源 依据市场发展的情势 区分阶段按步实施 相互关连的原则 Relevant 公司 部门 个人目标相连结 由上而下设定目标 由外而内设定目标 由大而小设定目标 目标彼此不冲突 可运用系统图法展开目标 善用系统图法展开目标 参见下一张 运用系统图法展开行动方案 目标设定用表格 年度目标展开表 部门目标展开表 目标管理卡 员工年度工作目标表 目标卡 步骤二 订定衡量基准 目标设定的简单公式 定出主要绩效指标 KPI 设定KPI数值 Value 订出时间期限 Deadline 目标重要度配分 Weight 订定衡量之方法 订定KPI之问题与对策 目标设定的简单公式 什么是KPI 主要绩效指标 KPI是KeyPerformanceIndicator之简称 KPI是将绩效区分不同的领域 例如 产品开发 品质 生产 采购 客户服务 等 要具体描述KPI 例如 新产品上市速度 月产量 交货准确率 品质不良率 成本降低率 客户满意度 人事流动率 等 如何订定KPI数值 从整体目标及上司要求来决定 从可行性分析来规划 参考过去的数据与经验 考量部门间的协调合作程度 积极展现企图心 建立可衡量的基准值 定出主要绩效指标 KPI 练习 设计目标制定表 订定衡量之方法 个人自我评量 专人进行衡量 运用机器设备测量 主管现场了解 采取产出与投入之比率 订出milestone加以衡量 利用工作进度管理会议 步骤三 计划行动方案 有效计划的技巧 如何拟定行动方案 如何规划可用资源 评估计划的可行性 计划常见的问题与对策 有效计划的技巧 澄清计划目的 收集掌握事实 针对事实思考 拟定计划方案 下决策与整合 运用系统图法展开行动方案 步骤四 绩效考核 绩效考核三层面 行业别考核之要素 绩效考核之流程 绩效考核之步骤 组织与个人的成绩效考核 绩效考核的各种方法 投入面之绩效考核 意义强调人员自我要求部分 认为只要找对人 绩效表现就会好 考核內容以人格特质 如勤快 忠诚 敏捷 等 与能力 例如管理才能 语文能力 等 为主 常用的考核方式能力评核 性格评核 范例好的销售人员具备的特质包括 外向 人际亲和度高 合作性强 等 过程面之绩效考核 意義有些工作需强调生产过程的正确性时 员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效考核指标 考核內容以员工工作过程中之行为 努力情况与工作态度为主 常用的考核項目职务执行态度考核 范例生产线的员工动作符合规定按步就班 量贩店的收银员动作迅速 对待顾客之服务态度良好 产出面之绩效考核 意义有些工作不易获得投入或过程资料时 产能的多寡即可作为客观的绩效考核指标 考核內容以客观的生产资料为主 例如 销售人员的销售量 中高阶主管的部门营运绩效 常用的考核項目业绩评核 产品瑕疵率 范例销售人员强调销售量 管理人员强调管理营运绩效 绩效考核之步骤 Step1 收集资讯Step2 资料分析Step3 实际考核Step4 综合调整Step5 回馈追踪 步骤五 绩效面谈 绩效面谈流程 绩效面谈检核表 绩效面谈前之准备 有效进行绩效面谈之提示 绩效面谈应避免事项 主管对绩效面谈应有的态度 绩效面谈常见的问题探讨 绩效面谈之流程 Step1 良好气氛开场Step2 进入主题Step3 告知考核结果Step4 主管倾听部属自述Step5 探讨沟通Step6 设定下期工作目标Step7 双方面谈内容Step8 结束面谈Step9 整理面谈记录 如何进行工作绩效面谈Do sforAppraisalInterview 单独面谈 避免干扰 良好气氛 切入主题 表达你的看法 建议 实际工作 就事论事 注意员工想表达的内容 提供员工开放的空间 主管对绩效面谈应有的态度 就事议事而非只有批评 问题导向而非预设立场 有相同感受而非局外人 平等地位而非高人一等 开放心胸而非自我保护 实例研讨 1 实例研讨 2 步骤六 绩效改善 工作绩效不善的原因分析 有效改善绩效之方法 个人发展计划 IDP 如何激励员工创造绩效 有效改善绩效之方法 启发良好工作态度 教育训练提升能力 沟通协调团队合作 制度流程合理改善 主管关心现场指导 Q A 第四讲授权督导技巧 大纲 主管在管理上所面对的问题与挑战 授权的真正意义何在 为什么有些主管不能有效授权 授权的六个层级 认识四种授权风格 主管有效授权的技巧 委派部属职责之内容 委派部属职责的技巧 如何透过授权增进部属能力 授权的实务问题及对策 案例 授权是主管的重要管理功能 管理是通过他人来完成工作 主管最大的价值是激发每个部属最大的贡献 善用部属优点是授权的关键 授权的真正意义何在 授与部属执行工作的权限 委派部属职责 建立正确的工作责任意识 授与部属执行工作的权限 预算权限 行政权限 奖罚权限 关系权限 资讯权限 授权时要考虑的因素 了解自己授权风格 认识四种授权风格 了解部属的能力条件 问卷 了解自己授权风格 问卷 认知自己不授权的原因 认识四种授权风格 主导型 Controller 教练型 Coach 顾问型 Consultant 协调型 Coordinator 主导型 Controller 优点时间紧迫时决策迅速 目标 绩效明确 不太容易偏离你所订的方向 潜在的错误较少 缺点个人或团队的参与感不高 欠缺工作意愿 团队不主动 不易提升 占用你很多时间 适用情況团队成员经验不足 特別是处理重要的工作时或时间紧迫时 如果可能的话 別忘了你可以授权给有经验的团队成员来操控 教练型 Coach 优点团队成员可借着学习而建立信心 减少犯错的风险 但要鼓励他们敢于承接任务 缺点可能较花时间 端视他们学习的快慢 会让团队成员养成依赖心理 适用情况团队成员具备部分经验 但仍需要你某种程度的协助 士气可能低落之处 顾问型 Consultant 优点不占用你太多的时间 能提高部属工作意愿 且能鼓舞他们承接任务 团队成员能提出建议与改进方案 缺点决策过程可能会比较费时 团队成员会不时地来请教你 适用情况团队成员有比较丰富的经验 能提出有用的点子 不需要你时时在一旁守着 不过在碰上复杂问题时就需要你的协助了 协调型 Coordinator 优点让你有最多的时间去做其他的事 团队成员能独立作业 能主动 有干劲和决心 缺点团队可能会变成一盘散沙 适用情况团队成员有丰富经验和十足干劲 能独立作业并能解决大部分的问题 讨论 为什么有些主管不能有效授权 授权的六个层级 Level1 由主管指挥 仅分派部属工作Level2 赋予部属权责 但要加强训练其能力Level3 赋予部属权责 有时要加以观察及指导Level4 赋予部属权责 但要注意激励工作态度Level5 充分授权 提示目标 要求最终报告Level6 对团队授权 鼓励其自主运作 主管有效授权的技巧 解开授权的障碍 建立授权负责的文化 教导部属启发态度 有效委派部属职责 一对一面谈部属给予回馈 委派部属职责之内容 工作目标 数量目标 品质目标 成本目标 时效目标 服务目标 计划进度 计划时程表 控制检核点 后备计划 BackUpPlan KPI 主要绩效指标 可用资源 人力 金钱 资讯 技术 时间 经验 设备 训练 关系 应变管理 潜在问题分析 异常出现时的早期警报系统 如何做好预防管理 危机下的应变管理之道 委派部属职责的技巧 掌握部属状况 研拟委派计划 说明委派职责 激发工作意愿 倾听部属反应 排除抗拒因素 观察工作进展 提供经验指导 听取部属报告 给予肯定赞赏 了解部属缺失 适时更正协助 掌握部属状况 了解部属的经验 能力及以往绩效 了解部属的工作态度与意愿 掌握部属目前的工作负荷 研拟委派职责及工作说明 列出委派者之需求条件 决定受委派者人选 委派职责计划表 决定受委派者人选 说明委派职责 激发工作意愿 考量组织目标 说明委派任务及职责 对委派之职责 赋予工作意义感 叙述委派任务之目标及计划进度 提出需要注意事项 避免低估其重要性 激发部属自主负责的心态与工作意愿 倾听部属反应 排除抗拒因素 倾听从部属立场所提出之观点 回答部属有关任务要求之问题 对于心理抗拒予以开导化解 对于信心不足 给予必要协助 对于能力或经验不足 关于OJT训练 探讨 委派职责时 部属可能出现的抗拒因素 工作负荷重 不愿承担 认为工作没有重要感 缺乏经验 信心不足 担心自己能力不足 与同事比较 心理不平衡 个案研讨 1 个案研讨 2 个案研讨 3 个案研讨 4 个案研讨 5 观察工作进展 提供经验指导 利用工作进度检讨会议 了解委派状况 现场走动 主动关心及支持 针对工作品质 速度 提供个人经验 鼓励同仁主动发现问题及协调相关单位 了解工作进度时 避免造成部属误解 听取部属报告 给予肯定赞赏 从工作报告中了解部属用心及付出之努力 对于部属回答不知道的事 鼓励他主动去追查 报告中要重视数据表达的成果 对于部属之成果及努力给予肯定赞赏 赞赏部属的方法 感觉对方表现好时 就当场赞扬他 利用具体的事实 给对方赞扬 指出所赞扬内容会带来的效益 简洁表达自己的感受 告诉对方你会再协助他 鼓励他继续努力 在众人面前赞扬他 可借由他人来间接赞扬对方 了解部属缺失 适时更正协助 定期一对一与部属沟通 了解其状况 依据工作标准 个别指出缺失之事实 立即加以纠正 鼓励部属坦然面对错误 自我反省 给予建设性的回馈意见 协助建立信心 纠正部属的方法 发现错误时 当场指正 利用具体的事实予以指正 指出所纠正的事情有多重要 简要说出自己的感受 告知对方你将协助他改正错误 不可批评对方人格 应就其言行纠正 纠正後 不要再旧事重提 不翻旧账 授权与委派职责表 如何透过授权增进部属能力 授权的实务问题及对策 部属的责任感不够 导致不能放心交付工作 过去授权给予部属有过失败的经验 工作具多变化性 担心部属应付不了 主管与部属对授权的认知不同 导致冲突 授权予部属 导致主管失落感 很想授权予部属 但他不愿承担责任 授权运作表 Q A 第五讲工作教导技巧 大纲 思考有关培育与指导部属之看法 培育部属三方式 系统式培育方法 OFFJT 机会式培育方法 OJT 思考 有关培育与指导部属之看法 为何要培育部属 从主管角色来看 主管角色之新定位 以前的角色 指挥者 监督者 今后的角色 催化者 領导者 因应环境变化 要调整管理风格 教导是一种独特的领导 影响力 使别人愿意照我方期望之方向去做 教导是一种影响力 由此增进主管之领导力 为什么要培育部属 反面思考 部属经培育后 能力强 不易管理 担心能力强之部属会取代自己 成为主管的对手 部属跳槽 为竞争对手培养人才 担心培育部属后 没法提供更多机会让他发挥 培育部属花费主管许多时间 反而造成业务推动不力 公司的人事制度与工作环境不能配合 让有能力之部属发挥 为什么要培育部属 正面思考 要培育出什么样的部属 组织目前所需要之人才条件 从自身组织之现状要求来思考 业务面 公司部门 组织未来所需要之人条件 从自身组织之未来要求来思考 策略面 公司部门 讨论 组织需要的人才条件 从实力与潜力来看人才 人才之实力 对公司之实质贡献度 人才之潜力 对公司之未来贡献度 可能性 从实力与潜力来看人才 人才可分五种 如何看出人才的潜力 概念思考实效 业务执行实效 人际关系实效 成就动机 你了解部属吗 不同类型部属之分析 你了解部属吗 日常工作中去了解 从言语面来了解 从行动面来了解 从成果面来了解 现场走动 一对一沟通 了解部属 善用自我表达 工作满意度 对工作之期望 上班地点 工作的检讨 对上司 同事之期望 自我能力发展计划 健康状况 生活与家庭状况 培育部属三途径 OFF JT 工作外集中训练 适用新知与专业知识 技巧 能力 OJT 工作现场之训练 适用于工作直接相关之Know How SDP 自我启发 适用个人心态 內驱力 自我体会 活用知识 培育部属三途径 培育部属三方式 系统式培育方法 采取事前有系统之规划 执行及修正的培育方式 机会式培育方法 采取情境 人 時 空 变化 机会运用之培育方法 自主式培育方法 运用状况组合 联想 对立来促进自我体会之培育方法 系统式培育方法 诊断部属之训练需求 问题分析 组织分析 职业生涯发展分析 如何做问题分析 从工作问题与绩效不佳之处着手 分析问题产生之原因及归属于个人能力不足之原因 选择重点需求之知识或技能 利用工作目标绩效表及问题分析表 如何做组织分析 了解组织发展之愿景及目标策略 分析配合组织发展之可能工作挑战 从未来工作挑战 找出未来需要之知识及技能 针对内部组织变革 亦应找出员工调整心态之需求 利用训练需求访查表 如何做职业生涯分析 沟通了解员工职业生涯发展期望方向 找出第二专长训练需求 沟通个人发展与组织发展之配合点 利用员工自我发展建议表 系统式培育方法 安排OFF JT训练计划 建立训练体系 规划训练蓝图 职能别训练 阶层别训练 课题别训练 安排年度训练计划 规划及执行部门训练计划 机会式培育方法 安排OJT训练计划 OJT工作教导技巧 问题解决型OJT 安排OJT训练计划 界定OJT训练需求的二种方式 拟定OJT训练计划书 界定OJT训练需求 依现在期望水准来看 界定OJT训练需求 依未来要求水准来看 OJT训练计划书 部属姓名 OJT工作教导技巧 如何教导新进人员 职场OJT常用方法 工作教导四步骤 指导部属六阶段 授权技巧 回馈技巧 如何教导新进人员 教导新进同仁认识公司特性 教导新进同仁有关上班礼仪 指导新进同仁作业方面常识 实际派令工作 引导新进人员工作态度及方向 教导新进同仁认识公司特性 企业经营的目的 公司组织的特征与型态 各部门的职责 本公司产品的知识 对业界的认识 作业的流程 教导新进同仁有关上班礼仪 穿着方面 下班告退的礼节 说话措辞方面 工作态度 接待访客方面 访问顾客的作法 电话应对的礼节 与上司接触时的礼节 与同事相处之道 指导新进同仁作业方面常识 接受指示时的礼貌心态 呈送报告的作法 准备工作的要领 工具的使用要领 支配时间的要领 互助合作的要领 整理 整顿的要领 参加会议磋商的要领 实际派令工作 让新进同仁一面工作 一面指导其中的诀窍 对新进同仁的工作成果加以具体地评断 让他了解评价的基准所在 教导新进同仁改进工作的方法及解决问题的要领 引导新进同仁工作态度及方向 建立自信心 注意穿著 活潑主動 利用午餐時間 誠實 評估自己的表現 守口如瓶 跟前輩學習 守時 基本禮貌 提出問題 遵守公司制度 樂於加班 做好工作 發展團隊合作的技巧 建立新關係 职场OJT常用方法 分组教导 职务说明 技能比赛 读书会 模拟演练 谈判沟通 心得报告 工作研讨会 提案制度 指定阅读 改善计划 参加外部会议 职场OJT常用方法 做作业标准手冊 个别指导 个案研究 轮调 专题报告 主持会议 工作进度安排 QC活动 观摩 指导新人 解决冲突 工作教导四步骤 说给他听 做给他看 让他做看看 回馈更正 工作教导的要点 事先了解部属对此类工作的经验 让部属知道此项工作重要性 一次不要指导太多工作 鼓励发问及反应 以简易步骤提出示范 用部属所能理解的词语 让部属尝试做一做 大量回馈 激励与强化 协助部属克服知易行难的障碍 不必急于给予指示 以自我启发的自律性 自发性为依据 以符合部属期望为考虑 指导部属六阶段 Step1 说明Step2 见习Step3 实习Step4 分担Step5 代理Step6 承办 Step1 说明 内容 针对希望其学习的能力 说明意义內容 让他理解 重点 这里的重点是在充分协商中进行指导 让其发问 重视交流 尽可能诉诸于视觉 一边确认对方是否了解 一边进行 例子 说明工作内容时 回答疑问时 Step2 见习 内容 上司或前辈等做给他看 让他模仿学习 暂时还不让他本人动手 指示让他见习 重点 让他特别注意重要的部分 也让他学习相关的态度 事后针对与事前有何差异作充分地协商 例子 把工作实际做給他看 设定目标让他跟着老手做 让他列席工作负责者的例行会议 Step3 实习 內容 采取由上司或前辈协助形式实施 并一直保持能随时给他支援的状态 重点 这里的重点最主要是让他有充分的自信 由简易到艰难 依次扩展 让他在做的当中 把握要领 让他切身感觉到那种气氛 例子 让他作前辈的助手 进行商品说明的角色扮演 Role Play 进行说明会的排演 RehearsalTest Step4 分担 內容 让他负责需要该项能力部分 制造让他一人做的机会 重点 这里的重点是让他更具自立的自信 即使多少有些不安 也不要对细节过于唠叨 不要丧失对该部分的关心 例子 让工作的一部分分派给他让他负责一个区域让他负责会议进行的一部分 Step5 代理 內容 制造机会让他代理和该项能力关系密切一系列工作 重點 这里的重点是上司和前辈的勇气及体恤 看似能行的 就让他代理 有关困难点 让他立刻报告并及时指导 例子 让他担任会议的司仪 在外出差 指明让其代理自己的某些工作 请他代替自己出席会议之类 Step6 承办 內容 由代理到正式让他担当该项能力有关的系列工作阶段 重点 这里的重点是重视本人的意愿和自主性 让他承办后 注意观察一阵子 问题发生时 让他本人仔细思考原因 对策 也不要忘了慰劳 例子 让他负责一个Project 让他担任研修课程的讲师 让他担任PDCA一连串过程 授权技巧 工作指派因能力而异 赋予权责 仔细说明工作要求 导向自主管理 培养自动自发 授权之检讨 成功的回饋 失敗的回饋 回馈技巧 提供资讯 赞赏部属 纠正部属 提示部属 赞赏部属的方法 感觉对方表现好时 就当场赞扬他 利用具体的事实 给对方赞许 指出所赞扬内容会帶来的效益 简洁表达自己的感受 告诉对方你会再协助他 鼓励他继续努力 在众人面前赞扬他 可借由他人来间接赞扬对方 纠正部属的方法 发现错误时 当场指正 利用具体的事实予以指正 指出所纠正的事情有多重要 简要说出自己的感受 告知对方你将协助他改正错误 不可批评对方人格 应就其言行纠正 纠正后 不要再旧事重提 不翻旧帐 提示部属的方法 简要提示法 侧面暗示法 激发想像法 状况提示法 竞争比较法 角色模拟法 举一反三法 问题解决型OJT 如何发现问题 如何诊断问题 如何解决问题 案例分析 CaseStudy 与教导 团队式问题解决方法 第六讲工作教导技巧 大纲 自主式培育方法 SDP OJT问题与对策 如何辅导员工 如何克服学习障碍 案例 自主式培育方法 自我分析与自我调整 培养问题意识与创造力 职业生涯规划与自主管理 自我分析与自我调整 自我分析 长处 Strength 短处 Weakness 模糊不清之处 他人对自我之了解 自我调整 态度面 行动面 认知面 人际互动面 自我改善 改善的动力 意志与信心 化问题为机会 化劣势为优势 培养问题意识与创造力 培养问题意识的方法主动发问实例研讨鼓励参与观摩別人 如何激发创造力企业文化奖励创意鼓励想像转换立场 职业生涯规划与自主管理 动态的生涯发展规划 努力创造自己条件 扩展各方面之能力的聚会 培养快速学习能力 OJT常见问题分析 主管如何辅导员工 辅导中的基本技巧 辅导中的沟通技巧 辅导中的影响技巧 辅导中的基本技巧 建立良好关系 了解问题核心 共同探讨解决方案 协助对方作最后调适 辅导中的沟通技巧 真诚技巧 简述语意技巧 掌握感觉技巧 情绪反应技巧 同理心技巧 鼓励技巧 尊重接纳技巧 辅导中的影响技巧 自我坦露技巧 面谈技巧 立即性技巧 建议技巧 说服技巧 如何克服学习障碍 常见的学习障碍 学习六要 克服学习障碍之途径 善用有助于学习之方法工具 常见的学习障碍 内在因素动机不足固有观念习惯领域 外在因素工作忙碌 学习六要 克服学习障碍之途径 激发內在的动力危机感成就感使命感 创造外在的诱因有效的激励与奖励创造学习的环境发展学习型组织 善用有助于学习之方法工具 心智图法 K J 法 魚骨图法 系统图法 脑力激荡法 个案研究法 行动学习法 个案研讨 1 个案研讨 2 个案研讨 3 问题研讨 培育与指导部属 如何激发部属之学习意愿 如何诊断部属之能力需求 如何培养部属之问题意识与创造力 如何增进部属之问题分析与解决能力 如何提升部属之时机管理能力 如何促进部属之目标实现力 如何培养部属之计划能力 如何建立合作之团队 Q A 第七讲积极态度与激励技巧 大纲 为什么员工的工作态度愈来愈重要 影响态度的主要因素 为什么员工工作态度不佳 主管所期望部属之良好工作态度 协助部属培养积极工作态度的方法 Herzberg激励理论 案例 为什么员工工作态度愈来愈重要 积极的工作态度会带来卓越的工作品质 良好的顾客服务来自员工的优良工作态度 建设性的工作态度 不良的工作态度使职业生涯发展橫生阻碍 消极的工作态度不易产生良好的工作绩效 态度不是用钱可以买到的 态度是个人内在品格的一部分 态度是个人由内而外自主的选择 影响态度的主要因素 日常工作问题会反映出员工态度 工作充满困难 压力繁重 相关单位沟通困难 本位主义太强 我把工作问题反映给主管却得不到支持 处于工作流程之下游 常受上游作业品质不良影响 同事常以怀疑 批评态度对我 实在受不了 自己心情不好 常常不知怎么办 小组研讨 员工工作态度不佳之原因与对策 委派部属职责之内容 如何在日常行动中培养积极态度 从口语表达上使用肯定积极语气 经常微笑应对展现信心 养成快速反应立即行动习惯 善用创意 勇于面对问题 培养解决问题的韧性 协助部属培养积极工作态度的方法 增进对挫折的容忍力 转换心智模式 建设性自我对话 寻找工作的使命感 采用鲜活的思维模式 自觉学习 突破心锁 培养积极工作态度的方法 增进对挫折的容忍力 挫折是生命的转折点 调整自己的期望 坦然接纳挫折 专注力争上游 培养积极工作态度的方法 转换心智模式 化问题为机会 视挫折为成长 化压力为动力 培养积极工作态度的方法 建设性自我对话 再给自己一次机会 愈是挫折愈有成长空间 成功者找方法 失败者找借口 培养积极工作态度的方法 寻找工作的使命感 描绘个人的远景 赋予工作的意义 从创造的價值思考 培养积极工作态度的方法 采用鲜活的思维模式 跳脱习惯巢臼 求新求变的思考 改变思维模式 培养积极工作态度的方法 自觉学习 突破心锁 解开心结 放下身段 突破盲点 正确行动 跨越设限 自主成长 个案研讨 1 个案研讨 2 从人的需求看激励 Herzberg双因子激励理论 Herzberg双因子激励理论 有效激励的途径 环境激励 工作挑战 目标管理 企业文化 激发使命感 变动环境 危机意识 激励工具之运用 团队激励 共同目标 互信互谅 经验分享 共同成长 组织学习 自我激励的途径 工作热情的抒发 学习如何确定可以实现的目标 寻找志同道合的伙伴 工作关系的自我定位 寻找有效益的资讯 建立并维持持久的关系 与相同热情的人建立和谐关系 不止息地勇往直前 开放学习且不自我设限 用生命热爱工作 3E管理 Q A 第八讲员工问题之处理 大纲 员工的行为图解 了解员工的需求 需求不满的行为 如何面谈员工掌握需求 如何处理员工问题 如何解决员工绩效问题 案例 员工行为之图解 员工行为之图解 1 人的需求大致可分为两种 一是受外部刺激所引发 刺激 需求 另一为內在意识浮现在表面上 而促使外在行动 刺激 需求 前者 大部分属于潜在性的需求 一但遇有来自外部的有效刺激 則潜在的需求显现出来 而有既想如此作 又想那样作 甚至想逃避等的表面意识 意识表现在表面上后 則满足需求之具体目标即可决定 且可产生迈向该目标的行为 后者 如有空腹状态 伴隨而来的饥渴 促使有外向求食的需求 员工行为之图解 2 再者 来自外部刺激的接纳方式 因需求的不同 所具有之意义 所受制的影响也不相同 有意获得 肯定 的部属 对管理者的笑容认为是 赞扬的表情 及是一例 而且一旦存有某种需求时 对以往没有什么感觉的事物 却好像有了引发刺激的意义 例如 內心一旦产生 想买礼品 的需求时 对以往从未感到有任何意义之礼品店的东西 有时即有拥有 这东西可以当作里屋物 的感觉 员工行为之图解 3 来自外部的刺激种类繁多 內在的需求也受到个人的性格及环境等不同的影响 同时需求隨刺激产生时状况的不同也有所差异 因此 所产生的行为模式 自然也是千变万化的 人的行为原本是某些原因下所产生的结果 因此 若未能确切掌握其原因予以详细分析 进而采取适当措施 则所期待的行为改变 就看不到了 人类的需求 了解员工的需求 保健的需求 把握机会的需求 达成目的的需求 追求变化的需求 保持轻松心情的需求 追求安定的需求 了解员工的需求 参与的需求 追求肯定的需求 追求公平的需求 追求尊严的需求 自我成长的需求 新新人类的特质 希望自己被认真对待 被信任 赋予重任 习惯自己解决问题 不愿意耗时间做没有意义的事 不喜欢处处被抑制 希望能照自己的意思做事 期待肯定与回馈 不期望组织会