如何提升车间的运营空间.doc

如何提升车间的运营空间【关键词】问题、目标、结果、措施【正文】学习了靠结果生存后，深有感触，本来想写一篇心得体会，但按学以致用的原则，注重实效，培育结果导向的思路，即把课程中所获得的知识转化为提高个人的效率的行动、措施，以确保公司的战略及个人的目标的达成，所以想结合工作的实际来写，又觉太泛，思来想去，还是注重实际，注重结果，以结果为导向，结合了车间的实际及自己的一些想法写下了该篇文章。一、 车间的现状及存在的问题车间从组建已经4年多，每年均会有着不同的一些变化，年总结均会有一些可喜的成绩，尤其是去年从装置的运作模式的变化及人员结构的变化，对车间来说产生了一个质的飞跃，经过运行了一年多来，现已三季度结束来总结今年的结果，感觉在管理上仍停留在去年的一个水平，岁月增长，管理工作仍止步不前，这是我们的问题，也是我们的职责，经过总结、梳理，分解如下，希望从现在起，起到一个稳步向前推进的一个效果。1、 装置的优化情况：2、 车间原有2套装置，一套污水中和处理及一套氟盐装置，去年底随着公司运行模式的优化，运行模式发生了一个很大的变化，一是增加了南排口及万方水池的运行管理，其二是磷酸装置加强了氟吸收的管理及氟吸收的改造工作，氟收率较去年的基础上有所上升，按装置产能来算，氟盐要达到一个饱和状态，所以重点提第3个方面，从去年9月份，经过公司的技术革新，氟盐母液送入磷酸装置回用优化，污水装置不再使用石灰乳中和，降低了车间污水处理的工作量及技术难度，即便是下一步两套污水装置，一套处理生活污水及雨水，另一套处理母液，其中也只有水平衡及沉降的功能，所以说不管是工作量及技术难度，将会有所降低，工作的重心需倾向氟盐装置，氟盐装置从技术管理上仍处于一个认识不到位，甚至感觉还在一个粗放的程度，将要从做精做细方面开展工作，才能真正达到装置领先的一个水平。 3、 2、管理方面的问题4、 年初对车间管理制度及管理流程及其相关人员的职责进行了梳理、评审、实施，感觉整个思路比较明朗、清晰。但从实施的效果来看，体现了规定多，跟踪、落实、执行效果差；管理层这块，主动性及积极性、工作热情明显有所提高，但结果意识差，青年人员多，定位及方向偏移，主要是培训及引导方面仍存在问题，其二是对制度及过程跟踪、监督仍未形成有效体系，绩效考核处于一种不公或失控状态；班组这块的现象主要体现为工作的主动性及积极性不高，主动做事的意识不强，一部人仍停留在“完成差事，例行公事，应付了事”的任务有三事的作风，更没有结果价值导向，甚至一部人仍停留在“上班就想拿工资”的意识层面，主要原因是对执行过程中的跟踪、检查管理流程失控，绩效考核力度不大，也没有发挥相应的作用，所以需加强管理人员的引导、培养，尤其在结果价值导向方面的意识培养，同时加大执行流程中跟踪、检查环节，有效提升层绩管控及提升执行。5、 3、技术方面的问题6、 前面说过主要指氟硅酸钠生产这块，目前从管控指标方面在行业中或至少在公司内部的几家分公司均没有一个统一认识、定位。各家的管控指标不一，甚至差距较大，不能形成一个较经济的定位，重点在以下几个方面：7、 1）产品消耗指标方面：硫酸钠的吨产品消耗高的的达到1.3，低的达到1.0以下，我们处于一个较低的水平，而氟硅酸的消耗高的在1.1左右，而较低的在0.9的一个水平，我们处于较高的水平，而到底哪一种经济，要从母液回用对系统的影响、产品质量、系统的稳定，何种原料过剩较经济。8、 2）母液中的有效成分指标：对于钠离子各家的指标基本相等，而氟离子各家的指标相差较大，低的达到20003000/L，高的达到10000/L，差距在5倍左右，而我们处于一个较高的水平；9、 3）产品质量方面：目前我们的产品在市场上的认可度较高，同时不会结疤结块，在系统中无须加防结块剂，但粒度指标达不到国标；10、 4）母液回用情况：由于母液中含的离子成分各家不一，同时各家对母液的处理沉降不一，各家的母液回用也不尽相同，尤其是我们的客户对母液的使用仍存在一些抵触情绪；11、 从上述4个方面的管控指标来分析，氟硅酸钠的生产技术仍没有一个统一的认识及标杆，需从结果导向意识、工艺技术方面的危害，产品的最佳经济方面等做综合比较，对系统运行做优化，寻求一个最佳运行模式。12、 二、发展方向及目标13、 培养和带动车间管理人员，尤其是青年人员，在全车间范围内树立、推广结果导向意识，靠结果生存意识，将装置做精做细，确立自我的优势位置。14、 三、达到目标的措施15、 按照现代企业管理的归纳和总结，一个是基础管理方面的工作，一个是走创新管理，即在稳中求变，达到一个逐步发展的目标；而创新管理又归结为“双创”，一个是走技术创新，其二是走管理创新的思路，我的措施谈不上创新，就是利用公司当前的管理模式，其一是在技术方面就车间的难点、重点成立攻关组织并坚持走改造相结合的思路；其二推动结果导向意识，加大执行流程的管控，将目标在执行中开花结果。16、 1、在技术管理方面：在前面的问题中已经分析过4个问题，目标就是将氟硅酸钠做精作细，进而思考氟资源在其他方面的加工议题，当前正从2个方面推进和深入。17、 其一是坚持走运行与改造相结合的思路，我们本着从安全、环境、设备的使用寿命、给以技术优化、等方面考虑实施，今年已改造的项目46项，其中大的项目3项目前仍处于实施阶段；项目中有母液回用的质量改造，氟硅酸管难以清理的改造，合成槽的使用寿命方面的改造，这些改造既有利于现场环境及安全作业，同时优化控制，降低人为因素，达到量化、可控的目标，推动车间向前迈进。18、 其二就车间的重点、难点问题，成立攻关型组织实施，当前做的项目有2个方面，第一是就如何降低母液中的有效成分问题，已于3月份成立攻关组，并组织了大量的测试，取得了一定的成效；第二是就母液用于溶盐的问题，当前处于试验阶段，该阶段成功后将进入系统测试。19、 2、在管理方面：树立与结果价值到向意识，加大执行流程管控，将目标在执行中开花结果。20、 1）在全车间范围培养、推广结果价值导向意识21、 首先要搞清楚几个概念和几个关系，现代的经济属于市场经济时代，而现代的社会属于商品社会，而我们的企业跟客户的关系，是对产品满意度的关系，企业与员工同样也是一种合作关系，是用结果来交换的关系，我们是社会人，更是市场人，没有结果你会买单吗？同样你没做出结果，公司凭什么为你买单？公司凭什么发工资、发奖金给你？就如现在盛行一时假冒伪劣产品，如果你是消费者，你知道你买的食用油有毒，你会因为生产商在生产时的态度好，任劳任怨，甚至加班加点而继续买这批地沟油吗？如果你是购房者，你买的房子因使用了瘦身钢筋、水泥标号不够而倒掉了，你会因为建筑工人们几百个昼夜的辛勤劳动而已经化为瓦砾的房子买单吗？不会！任何人均只会为结果买单，所以态度也不等于结果，没有结果，再拼命，再有辛苦，再加班加点也是徒劳。22、 在企业，在公司，我们和企业的关系是一种合作关系，同样也是用结果来交换的关系，首先要考虑你为公司创造了一个什么样的结果，尤其在国有企业，计划经济“大锅饭”的时代已过去了几十年，而我们不难看到上班不创造结果就想“拿工资”的人；也不难看到被动的工作，就象“算盘珠子，拨一下动一下”的人；在任务执行中会出现“任务有三事”的现象，完成差事，例行公事，应付了事的人；工作不创造价值，企业没有效益，公司拿什么给你，所以说上班绝不是拿工资的理由，别人的错误更不是自己出错的借口，只有创造了有价值的结果，才能获得个人的收入，带来个人的成长及推动公司的发展。23、 2）结果概念及意义24、 结果是一种商品，是用来交换的，可以满足客户需求的一种价值，其既有双重的含义，其一是结果体现为一种价值，没有价值的东西就不是结果；其二结果是用来交换的，所有的价值体现在“交换”的概念中，同时结果还必须具备3个要素，第一是有有时限即时间要求，过期的结果就没有价值，没有意义；第2是有价值，价值是结果的核心；第三是结果要量化，只有量化才能考核、评价。25、 所以说树立结果意识很重要，在工作中我们要不断的培养员工的结果价值导向意识，让员工知道工作的结果是什么？明白为谁而工作。3）将结果在执行中开花结果现代企业管理学中说过，“未来只有一种企业成功，那就是执行型的公司，未来只有一种人能成功，那就是执行型的人才”，前面讲到没有执行，就没有结果，没有执行，目标就成为纸上谈兵空谈，只有行动才能出结果。“坐而言，不如起而行。”结果来自行动。虽然行动不一定有结果，但不行动一定是没结果的。无论你如何思考，无论你思考了什么，也不论你思考的水平有多高，都不能通过思考获得结果。结果永远只能从行动中获得，不可能是通过思考获得。执行是最基本、最本质的东西，想要结果，先要行动；对于执行力方面的管理，我翻阅了相关的书籍，也写过几篇关于执行力的文章，这里不想多谈，结合车间现状，我们也作了梳理，总的现象前面已经说过，制度较多，但执行效果不佳，将来需从3个方面考虑执行力的管理工作。26、 其一是结合当前员工的层次及企业文化理念，仍坚持走制度第一、能人第二、人性化放在发展方向的步伐，明确靠原则做事，靠结果交换；27、 其二是明确告知员工工作的结果，解决执行中方向问题；28、 其三也是当前车间比较关键、缺失的一项，就当前的制度及流程，加大对执行过程中的跟踪、监