战略管理复习题22.doc

1.西门子（中国）公司总裁对上海分公司新上任总经理说: “最大的挑战是你既要对20家企业13000名员工负责，同时你又不必亲自去做任何具体事情。” 谈谈你对这句话的理解。这句话说明了企业经营者进行战略管理的重要性，也直观的表现了战略管理的特点。战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。其特点是：1.战略管理具有全局性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现，而是它们对实现企业使命、目标、战略的贡献大小。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。2.战略管理的主体-是企业的高层管理人员。由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。3.战略管理涉及企业大量资源的配置问题 。企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金，或者在企业内部进行调整，或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。4.战略管理从时间上来说具有长远性 。战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切是为了更长远的发展，是长期发展的起步。从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业做出长期性的战略计划。5.战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常地是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业能够继续生存下去。2.“你不要指望仅仅靠财务目标就能使每个人冲锋陷阵。你必须提供一些使人们感觉更好、感到自己是某种事业的一部分” 谈谈你对这句话的理解。这句话体现了通过战略管理来明确企业使命的作用，一个企业不是由名字、章程和公司条例来定义的，而是由它的任务来定义。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。制定目标与任务陈述的目的：保证整个企业经营目的的一致性；为配置企业资源提供基础或标准；建立统一的企业风气或环境；通过集中表述，使员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动；有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内各责任单位分配任务；使企业的经营目的具体化，并将这些目的转变为目标，以便使成本、时间和绩效参数得到评估和控制任务陈述要素包括用户、产品或服务、市场、技术、对生存、增长和盈利的关切、观念、自我认识、对公众形象的关切和对雇员的关心。对确定企业经营领域和战略目标具有指导作用，为企业职工提供共同的经营理念，加快企业文化建设，指导企业资源配置，调动员工积极性3.假如让你为单位组织一次战略规划的研讨会，请你制定一个供大家讨论的提纲，以便引导大家讨论（你的领导要求：能够根据这个讨论会的讨论结果，直接为其制定本单位战略规划服务）。战略四要素：战略分析，战略选择，战略实施，战略评价。进行战略分析，明确企业目前状况，其一，确定企业使命和目标，作为企业战略制定和评估的依据；其二，进行外部环境分析。了解企业所处的宏观和微观环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是威胁；其三，进行内部条件分析。了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。进行战略选择，回答“企业走向何处”的问题。根据企业目标选择战略，或聘请外部机构，或提交上级管理部门审批。制定战略政策和计划，制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。 4.分析本单位所在行业的产业成功关键因素，分析本单位所存在的一些战略管理方面问题，分析指出单位战略环节有哪几个，为本单位战略管理或者发展规划提出几条建议。产业成功关键因素：为明确企业的发展指明方向。企业发展战略是企业经营管理成效的关键。管理效能=发展方向*工作效率问题：战略环节应包括九个因素：1.确定组织当前的宗旨、目标和战略。定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。 2.分析环境。环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是哪些与环境相适应的战略。管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。 3.发现机会和威胁。分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁回阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律-政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债券人、自然资源以及有潜力的竞争领域。 4.分析组织的资源。这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。 5.识别优势和劣势。优势是组织可资开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。6.重新评价组织的宗旨和目标。按照SWOT分析和识别组织机会的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。 7.制定战略。战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。 8.实施战略。无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理曾的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。 9.评价结果。战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及到控制过程。建议：企业战略管理要着眼长远、宏观，做出审时度势的科学筹划，审慎制定企业的发展战略，要对发展战略的实施过程进行全程调控。提高企业的预见性、主动性，克服企业的短期行为。1. 重视对经营环境的研究。由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。2. 重视战略的实施。由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。3. 日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合了在一起。由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。4. 重视战略的评价与更新。由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。一、论述战略管理的构成要素及其意义。答：战略的构成要素及其意义包括：1、产品与市场范围（1）企业属于什么特定行业和领域（2）企业的产品与市场在行业中是否占有优势（3）为了清楚地表达企业的共同经营主线，产品与市场范围通常需要分行业描述。2、增长向量增长向量即成长方向。它说明企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营活动发展的方向。前三种选择的共同经营主线是清晰的，“多元经营”的共同经营主线不够清晰。在描述企业共同经营主线上，这是对“产品与市场范围”的补充。 产品使命现有产品新产品现有使命市场渗透产品开发新 使 命市场开发多元经营3、竞争优势说明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来有利的市场地位。竞争优势模型(Michael E. Porter)成本领先Overall cost leadership专注集中Focus差异化Differentiation竞争优势成功企业4、协同效应协同效应(Synergy)是一种联合作用的效果，通常被描述为1+12的效果。协同效应可分为：（1）销售协同：多种产品使用相同的销售渠道、营销队伍或仓储方式(2)运营协调：更充分地利用人员和设备，分摊日常管理费用，分享经验效应(3)投资协同：共享厂房、机器设备、安装维修、原材料及研发成果(4)管理协同：在一个业务单位使用另一单位的管理经验和专门技能协同效应是衡量企业新产品和市场项目的一种变量，也是多元化扩张应考虑的一个重要因素。战略要 素意 义竞争优势获利能力的保证产品与市场范围获利能力的范围增长向量获利能力范围的发展方向协同效应挖掘总体获利能力的潜力二、什么是KSF? KSF（Key success factors)是企业经营过程中有一些因素对获取成功起着关键性作用的因素需要考虑的因素包括：1.顾客选择不同品牌销售商的基础是什么？2.销售商需要什么资源和能力才能成功？3.销售商如何实现可持续竞争优势？实施的步骤：1.确定企业的战略目标； 2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素； 3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同； 4.明确各关键成功因素的性能，指标和评估标准。 三、波特在台湾的演讲录中，提出了竞争合流和战略优势，试说明这二者的含义和导致的结果（一）竞争合流（competitive convergence，或译做竞争整合），也就是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其他区别，最后通盘皆输。（二）战略竞争，战略竞争就是大家都朝不同的方向上竞争，就是你选择你自己的目标，你是和自己竞争，而别人选择他们自己的目标。营运效益竞争导致竞争合流，每家公司的产品都一样，都采取低价战略，消费者没别的选择，只能选择最低价的产品。而战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其他产品有所区别，创造出独特的价值，而消费者根据不同的需求选择他们想要的产品营运效益与战略竞争两者并非互相矛盾，每家公司都应该追求生产效率，务使优良操作，但是光追求生产效率是不够的。战略竞争则是发掘产业中的许多机会，朝差异化发展。四、论述SWOT的目的、主要内容和方法。（参考书上215页）SWOT分析法又称为态势分析法，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 1.目的：SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。 2.主要内容：SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。3.方法：（1）分析环境因素 运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。（2）构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 （3）制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。五、小企业能否实施国际化战略？如果能，应如何进行？ 应注意哪些问题？（参考课件中宁夏Y公司的案例）（一）小企业如果战略定位准确，自身实力过硬，是能够实现国际化大战略的。取得国际化战略成功的要素包括：1.炼好内功，具备核心竞争力。华为国际化战略的成功之处就在于其核心的自主知识产权体系，技术过硬。2.稳扎稳打，不要急于求成。海尔初期的海外设厂方式虽然利润不高，但风险也小，同时为其积累了国际化的经验。 3.了解国际游戏规则，按照牌理出牌。（二）小企业实施国际化战略需要注意以下问题：1、企业落后的生产方式与现代化国际大市场接轨。2、如何提高管理水平，加强质量控制，节约成本。3、创新能力的培养。4、营销渠道的开发。5、人才的培训和引进外来人才，尤其是加强对外贸人才的培养工作。6、路线难题，是采用“先难后易”还是“先易后难”路线，即先开拓发达国家市场还是发展中国家市场？其实主要应视企业自身竞争实力而定。7、并购难题，是并购资产型的还是负债型的？中国企业有些盲目，甚至不顾及自己是否有能力消化。（三）小企业实施国际化战略应防范的风险包括:1、 资金不足、融资困难造成抗风险能力差。在企业开展国际化经营的过程中，如果后续资金不足，将严重影响企业的正常运转，甚至导致企业在国际化经营中夭折。同时，小企业多半产品单一，技术水平低，加之同类产品在市场中的无序竞争，在市场竞争中明显处于弱势。2、小企业技术创新能力低，产品附加值低。我国的企业技术创新能力普遍低下中小企业技术创新能力更是不足，产品附加值低。除了高新技术企业，多数小企业的研究开发投入偏少，国内有许多小企业甚至没有这方面的投入。小企业由于资金、人才和技术积累的不足，技术水平不高，创新能力有限，这无疑阻挡了中小企业国际化的步伐。3、缺乏自主知识产权产品和