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品管七大手法与应对客诉企业内训复习资料 第一部分 品管七大手法一、查核表检查表又称调查表、统计分析表等。以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整理。 检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。检查表的使用目的：记录某种事件发生的频率。 检查表的使用时机 1.当你必须记下某种事件发生的具体情况时； 2.当你想了解某件事件发生的次数时； 3.当你想收集资讯时。 查检表依用途区分，大致可分为记录用及点检用两种。 1.点检用检查表： 例如5S检查表、点名册、装配表等等。 2.记录用检查表： 例如签到表、产品履历表、设备异常记录表等等。 检查表的制作步骤 1.決定检查的項目。 2.決定检查的频率。 3.決定检查的人员及方法。 4.相关条件的记录方式，如作业场所、日期、工程等。 5.決定检查表格式。(图形或表格) 6.決定检查记录的符号。 如：正、+、*、等。 位置图：是将缺点或问题发生位置标示于图上，用以分析问题发生的根源。下图是一个电路板应用位置图来标示出缺点发生的位置，从这个例子可以看出，电路板的左右上角是缺点发生最多的位置，进一步仔细观察作业员的操作过程，得知此两个位置是作业员搬运电路板时所持的位置。可能是手上的灰尘造成。在改用专门的搬运工具后，缺点数显著减少。使用检查表的注意事项 1.尽量取得分层的信息； 2.尽量简便地取得数据； 3.应立即与措施结合。应事先规定对什么样的数据发出警告，停止生产或向上级报告。 4.检查项目如果是很久以前制订现已不适用的，必须重新研究和修订 5.通常情况下归类中不能出现其他问题类。 二、层别法数据分层法是指把性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多，如果不把这些困素区别开来，难以得出变化的规律。数据分层可根据实际情况按多种方式进行。 例如，按不同时间、不同班次、按使用设备的种类、按原材料的进料时间、原材料成分、使用条件、不同缺陷项目进行分层，等等。数据分层法经常与统计分析表结合使用。 数据分层法的应用，在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料分门别类的归纳及统计。 科学管理强调的是以管理的技法来弥补以往靠经验靠视觉判断的管理的不足。而此技法，除了建立正确的理念外，更需要有数据的运用。 这也是诸多品管手法的最基础工作。 层别法之步骤1.确定使用层别法之目的。 2.决定层别项目，如依时间别、作业员别、机械别、原料别.。 3.搜集数据。 4.解析原因，比较差异。层别法的特性 依共同的特性区分 各层别之间区分明确 好处 条件变动时，可快速找出变动的地方 有效掌握变动因子，进而去除变动因子 作用：过滤问题 层别后的资讯有下列特点： 突显特征 差异明确化，便于掌握要因 获取正确而有效的信息。 以什么观点来加以层别 人 机器设备 材料 方法 环境 即4M1E层别的分类部门层别; 过程区域层别; 操作员层别; 机械设备层别; 时间层别; 环境气候层别; 地区层别; 制品层别; 其它层别 原材料层别; 测量(人、机、物、法、环)层别; 检查(人、机、物、法、环)层别; 三.柏拉图（排列图）排列图法，又称主次因素分析法、帕累托图法，它是找出影响产品质量主要因素的一种简单而有效的图表方法。 1897年意大利经济学家柏拉图分析社会经济结构，发现80%的财富掌握在20%的人手里，后被称柏拉图法则1907年美国经济学家劳伦兹使用累积分配曲线描绘了柏拉图法则，被称为劳伦兹曲线1930年美国品管泰斗朱兰博士将劳伦兹曲线应用到品质管理上。 20世纪60年代，日本品管大师石川馨在推行自己发明的QCC品管圈时使用了排列图法，从而成为品管七大手法。 排列图是根据，关键的少数和次要的多数，的原理而制做的。将影响产品质量的众多影响因素按其对质量影响程度的大小，用直方图形顺序排列，从而找出主要因素。结构是由两个纵坐标和一个横坐标，若干个直方形和一条折线构成。左侧纵坐标表示不合格品出现的频数（出现次数或金额等），右侧纵坐标表示不合格品出现的累计频率（如百分比表示)，横坐标表示影响质量的各种因素，按影响大小顺序排列，直方形高度表示相应的因素的影响程度（即出现频率为多少），折线表示累计频率（也称帕累托曲线）。 排列图的作用 1、作为降低不良依据。 2、决定改善的攻击目标。 3、确认改善效果。 4、用于发现现场的重要问题点 5、用于整理报表或记录。 6、可作不同条件的评价。 排列图的制作步骤 1、收集数据。 2、把分类好的数据进行汇总，由多到少进行排序，并计算累计百分比 3、绘制横轴与纵轴刻度。 4、绘制柱状图。 5、绘制累计曲线。 6、记入必要事项 7、分析排列图。 通常累计百分比将影响因素分为三类：占 0%80%为A类因素，也就是主要因素； 80%90%为B类因素，是次要因素； 90%100%为C类因素，即一般因素。 由于A类因素占存在问题的80%，此类因素解决了，质量问题大部分就得到了解决。 不良項目個數不良佔有率累計不良率交车区空间太小8341.5%41.5%交车后销售人员未致电给客户5427.0%68.5%对付款有意见，为什么付全款后才可以订车2512.5%81.0%未全面提醒客户如何保养126.0%87.0%没有试乘试驾车84.0%91.0%其他189.0%100.0%Total200100.0%-四.特性要因圖(魚骨圖)三种类型： A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,对问题进行结构化整理） B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写） 特性要因圖的绘制前期通常需要组织头脑风暴法的讨论会头脑风暴法： 一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。 有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。案例模拟演练： 固定资产差异 食堂的饭不好吃 近期因质量问题引起的客户投诉增多 接车不够迅速 头脑风暴法： 它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更佳的方案。 头脑风暴法的关键是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见。操作要点：只规定一个主题保证讨论内容不泛滥。（1）把参加者组织在一起无拘无束地提出解决问题 的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案。（2）事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者。（3）然后排除重复的、明显不合理的方案，重新表达内容含糊的方案。（4）组织全体参加者对各可行方案逐一评价，选出最优方案。整理特性要因的形状- 将列举的要因加以分类整理后,画出大骨,中骨,小骨.调查要因的影响度- 解析过去累积数据及取直方图,散布图加以分析,确认列举要因是否对特性真的有影响决定特性要因图列举要因中,该追加的追加,该减少的减少.一切以数据为根据.其它-绘制日期,绘制者,其它参考事项由于鱼骨图不以数值来表示和处理问题，而是通过整理问题与它的原因的层次来标明关系，因此，能很好的描述定性问题。鱼骨图的实施要求工作组负责人有丰富的指导经验，整个过程负责人尽可能为工作组成员创造友好、平等、宽松的讨论环境，使每个成员的意见都能完全表达，同时保证鱼骨图正确做出，即防止工作组成员将原因、现象、对策互相混淆。Connector短路作業者治具錫爐方法新人經驗不足疏忽溫度速度太快太慢太高太低開口形狀檢驗方向無規定pitch太密加工不良距離太近過爐方向Connector短路特性要因圖材料五.直方圖在质量管理中，如何预测并监控产品质量状况?如何对质量波动进行分析?直方图就一目了然地把这些问题图表化处理。通过对收集到的貌似无序的数据进行处理，来反映产品质量的分布情况，判断和预测产品质量及不合格率。 直方图又称质量分布图，是一种几何形图表，它是根据从生产过程中收集来的质量数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图 如下页所示：直方图的绘制方法1.收集数据 作直方图,数据至少50个以上.一般对于数据个数多少,称为样品大小, 用 n 表示.2.整理数据 将数据整理,并找出最大值与最大值.3.决定组数 分组的组数并没有统一的规定，但太多或太少组皆会使直方图失真 .分组组数依数据之样本大小n决定4.決定組距 組距 h 可由組數 k 除以全距 R 來決定，如下式。 組距(h)= 全距(R) / 組數 (k) 一般取 h 值為量測單位之整數倍 5.決定組界 組界即是每一分組之上下界限值，其決定之方法如下：第一組下界1MINXij量測單位2第一組上界11h第二組下界21第二組上界22h第組下界i i-1第組上界i ih第組下界k k-1第組上界k khMAXXij則停止 6. 計算組中點 各組皆以組中點為代表值，其計算方法如下： 組中點= ( L1+U1 ) / 2 7.计算次数并作次数分配表： 将组界、组中点填入次数分配表，将原数据依其值归类入某一组并以计票的方式以 /字划记各组之次数8.绘制直方图 以组界或组中点为X轴 ，次数为Y轴。再以各组之组距为底边，次数为高，对每一组绘一长方形，相邻的组其长方形需紧靠在一起，不要有空隙.9.记入必要事项 收集数据期间,样本大小,品质特性的单位,测定日期,测定者,必要的批号.順序測 定 值1101.36 1.49 1.43 1.41 1.37 1.40 1.32 1.42 1.47 1.39 11201.41 1.36 1.40 1.34 1.42 1.42 1.45 1.35 1.42 1.39 21301.44 1.42 1.39 1.42 1.42 1.30 1.34 1.42 1.37 1.36 31401.37 1.34 1.37 1.37 1.44 1.45 1.32 1.48 1.40 1.45 41501.39 1.46 1.39 1.53 1.36 1.48 1.40 1.39 1.38 1.40 51601.36 1.45 1.50 1.43 1.38 1.43 1.41 1.48 1.39 1.45 61701.37 1.37 1.39 1.45 1.31 1.41 1.44 1.44 1.42 1.47 71801.35 1.36 1.39 1.40 1.38 1.35 1.42 1.43 1.42 1.42 81901.42 1.40 1.41 1.37 1.46 1.36 1.37 1.27 1.37 1.38 911001.42 1.34 1.43 1.42 1.41 1.41 1.44 1.48 1.55 1.37 Max= 1.55 Min=1.27決定組數 A. n=100 , k=610. B. Max=1.55 Min=1.27 R=1.55-1.27 = 0.28 為方便計算,此例我們使用A方式,以10組記算決定組距 組距=全距/組數 =0.28 / 10 = 0.028 0.3決定組界 L11.27 - (0.01/2) U11.265 + 0.031.265 1.295L21.295U21.325 L31.325U31.355 L41.355U41.385 L51.385U51.415 L61.415U61.445 L71.445U71.475 L81.475U81.505 L91.505U91.535 L10 1.535U10 1.565 計算組中點 組中點= ( L1+U1 ) / 2 = (1.265+1.295) /2 = 1.280計算次數並作次數分配表組 界組中點XMED次數劃記次 數fi1.265 - 1.2951.28 /11.295 - 1.3251.31 /41.325 - 1.3551.34 / /71.355 - 1.3851.37 / / / / /221.385 - 1.4151.40 / / / / /231.415 - 1.4451.43 / / / / /251.445 - 1.4751.46 / /101.475 - 1.5051.49 / / 61.505 - 1.5351.52 /11.535 - 1.5651.55 /1直方圖的看法雙峰型代表兩種不同性質之數據群混合一起六.散佈圖 适应的管理活动 散布图是表示两个变量之间关系的图，又称相关图，用于分析两测定值之间相关关系，它有直观简便的优点。 通过作散布图对数据的相关性进行直观地观察，不但可以得到定性的结论，而且可以通过观察剔除异常数据，从而提高用计算法估算相关程度的准确性。散布图的基本说明 通过观察相关图主要是看点的分布状态，概略地估计两因素之间有无相关关系，从而得到两个变量的基本关系，为质量控制服务。 下图：图形(a)和(b)表明X和Y之间有强的相关关系，图形(a)表明是强正相关，即X大时Y也显著增大；图形(b)表明是强负相关 即X增大时Y却显著减小。图形(c)和(d)表明X和Y之间存在一定的相关性。图形(c)为弱正相关，即X增大时Y也大体增大；图形(d)为弱负相关，即X增大Y反会大致减小。图形(e)表明X和Y之间不相关，X变化对Y没有什么影响。(f)表明X和Y之间存在相关关系，但这种关系比较复杂，是曲线相关，而不是线性相关。 绘制方法1.收集数据: 收集50100相对应之数据.至少30组.2.决定横轴与纵轴 一般以横轴代表要因,纵轴代表品质特性. 若是要因与要因或品质特性与品质特性.则可任意决定. 刻度大小则二者变异幅度大小既可。3.点绘数据 将收集之数据绘于相对位置上.4.判读散布图 把握正确信息,采取必要的措施.例：No.身高體重No.身高體重No.身高體重116556111615521175622172681217662221626231595213166482315848418274141757624162525158631516867251787461625816178752615952717672171595027152458175661815962281596291655619176782915859101636820158543018277散布图的看法1.正相关: x增加时y也跟着增加.欲管制y时只需管制x.2.负相关 x增加时y反而跟着减少.只需管制x, y即可获得管制.3.无相关 x与y完全没有相关.七.推移圖 是以统计量；如不良率( p )、良率( 1-p )、不良数( np )、缺点数( c )、单位缺点数( u；dpu ) 及每百万缺点数值( dppm )为纵轴，日期时间为横轴。 依日期时间顺序显示数量的大小以掌握趋势之变化 推移图可以用来观察时间推移时数据变化，以及变动的趋势和变化的速度 .绘制方法1. 纵轴为指定的统计量，横轴为日期时间。2. 记上刻度的数量。3. 计算统计量。4. 以统计量点绘推移图。推移图中区隔为改善前、改善中、改善后三区。 当正视问题并开始拟定对策时，就由改善前进入改善中阶段； 当开始实施对策时，则是由改善中进入改善后阶段 透过这些QC 七大手法的图表工具，可以将杂乱无序的数字整理成有意义的数据，提供管理决策的依据。 在运用QC 七大手法之初可能会像其它工具一样，开始并不熟，因此建议使用者不妨先由工作上简单的作业进行练习。相信这套工具上手后，将可大大节省管理的时间，且有效提高品质。 第二部分 客户投诉处理与沟通技巧 关于客户投诉处理 是一项集心理学、公关技巧、社会文化知识、法律知识于一体的工作 抱怨即信任 如果顾客作出抱怨，那么他就有可能再回来。 客户的抱怨为你提供了一个你使他们满意的机会，由此你也会赢得更多的忠诚的回头客。一 、投诉类型分析与投诉产生客户抱怨三大定律 1、杠杆比24倍：企业只能听到4%的客户在抱怨，其他96%的不满意客户没有表达。4：96=1： 24，也就是说，当听到一个不满意的客户抱怨时，背后就有24个同样的声音。 2、扩散比12倍：一个不满意的客户给企业造成的损失需要12个满意的客户创造出的利润来平 衡。 3、成本比6倍：吸引一个新客户是维持一个老客户的成本的6倍。客户期望与客户体验 蒙受金钱或时间的损失 没有人聆听客户的抱怨 没有人愿意承担责任 因商品质量投诉 因介绍不清导致的投诉 因顾客原因产生的投诉 因服务人员服务不当引发的投诉客户的感性需求 向我道歉 得到关心 了解我的处境 保全我的面子 站在顾客的角度考虑问题 处理问题时的责任心与灵活性投诉处理基本职业素质六项个人修养尊重客户谦虚诚实宽容忍耐信守承诺勇于承担责任强烈集体荣誉感四种心理素质健康积极的心态处惊不变的应变能力坚韧的挫折承受力良好的情绪控制力需要掌握的专业知识投诉受理流程前台授权范围投诉分类及如何派单网络、计费、数据支撑系统投诉处理流程投诉管理制度公司服务政策安抚情绪该做些什么不该做的 你可能不明白 你肯定弄混了 你应该 我们不会 我们从没 我们不可能 你弄错了 这不可能的 你别激动嘛 确定？/绝对不可能！ 还有比你更倒霉的呢。 如果您再不，我可。 我们的政策是/你必须。 这不归我负责/今天不行，只能等明天 ，但是（不过）。 我试试看。应该做的 给予一个亲切的问候 创造一个和谐的沟通环境 不时说“是啊” “对” 倾听的 “谢谢您告诉我” “我向您道歉” “这是我们的责任” “我将立刻过问这件事” “您希望如何解决这件事” “您看如下解决方案好不好”安抚情绪的小技巧不一定认同客户的观点但一定要认同客户的心情让对方知道你正在倾听并理解他们复述或重复对方刚刚用过的词语复述出对方信息中的情感部分用精练、准确的语言重复和总结它的话语对给客户造成的不便表示歉意肯定语气告诉客户一定会尽快帮助客户解决问题即使发现问题有解决方案也不要在客户开口的时候打断它表达服务意愿、体谅客户情感、表示承担责任投诉处理技巧的应对实战 向四种类型投诉客户沟通怎样了解客户的性格特征驱动型人的特征 喜欢掌握权利 注重成果和控制 不太重视人际关系 强势、直接、快速 大部分没有耐心 高度自信 对人对事要求很高 处事果断、竞争好强与驱动型人的沟通方法 只有直截了当才有机会 必须表现专业，注意语气、体态 必须做完善的准备工作 快速的提供数据和事实 尽量谈论成果 注意避免直接的对立 保持快节奏，重视准时 迅速总结内容，然后让他从中选择其一结束 谈话结束时直接提你的需求，不要兜圈子 使用选择式结束 用明确、专业的术语表达你所提供的内容 准备好为可能出现的变化作谈判、驱动型的人有时候会提出附加条件 给他时间考虑选择 事先预料各种异议，然后准备用事实、例证及曾经发生的事件来回复这些异议外向型人的特征 表面上通常比较乐观 显示热心，大方 口才不错，比较有说服力 语气、状态上常常让人信赖 注重人际关系 比较 情绪化 自我评价很高 喜欢吸引注意，擅于在不同的场合表现自己与外向型人的沟通方法 须花时间先建立好感 时时注意营造娱乐气氛 多谈目标，少谈细节 维持温暖感 多谈成功之道 经常保持联络 邀请他参加活动 迅速描述你此行的目的并建立信誉 谈论你们共知的朋友 告诉他你对他的目标很有感觉 结束 当你感觉已经达到沟通目的时，以一种不经意的、非正式的方式要求对方给你承诺 使用自信式结束 必须得到确切的承诺，保证他理解你们商议的内容 一旦事情敲定后，重新确认安排细节，介绍执行的人或团体 如果出现投诉，你应亲自处理，不要在未经他同意的情况下把事情交给其他人去办理分析型人的特征 注重细节 很高分析能力 对人对事高标准 是个完美主义者 通常有敏锐观察力 容易忽视人际关系 讲求事实和资料的取得 言谈用词精确、简洁 喜欢批评，比较挑剔与分析型人的沟通方法 一定要列出详细的资料 主动列出你提案的优缺点（不仅仅是提优点） 并合理解释解决方案 举出证据和保证，善用图表 及时提供有关你、你团队的专长 以顾问的身份帮对方解决问题 以数据、证据表现你已为他们的需要做了详细的准备 提供你曾解决过的问题的实例 结束 直接要求对方答复，但调子要低，要有保留但不冷淡，充满信心地 使用总结式结束 提供详细书面建议，列出所有相关事项的证明资料，并一定要亲自交给他 确保你的建议清楚地显示所有的数字及来由 沟通要系统而严谨 当你不能回答他提出的具体问题时，可回复“我们去寻找答案，并将在XX时间回复您” 尽量少用感情、关怀，或“别的人也这样做”做为证据 推荐具体的行动步骤 对价格问题给予特别注意，他比你敏感 努力争取他们承诺以避免拖延或以后找你要更多证据友善型人的特征 合作，支持 比较忠诚、可靠，友善 是很好的听众 比较合群 喜欢固定结构模式、凡事起步较慢 做事不太喜欢找别人分担 可能对别人要求不够严格、比较松懈 不爱在群众面前表现 不积极，常表现出对什么都无所谓 比较有耐心 自我控制力很强与友善型人的沟通方法 一定要对他表达关心 找双方的共同点 轻松的谈话，保持谈话的氛围 很自信的告诉他你能帮他达成目标 了解他起步慢且会拖延的个性，放慢自己的节奏 他以安全为主要目标，要主动向他提供最低风险的方案，消除他的顾虑 先进行非正式交谈，多用开放式提问 表示出你对他的工作和个人目标感兴趣 提及你们共同认识的人，来拉近你们的距离。结束 不要直接提出你要的结果，不要催促他 使用让步式结束 防止“他们后悔”- 争取得到他的一个承诺，即便承诺不确定 强调你一定会落实沟通后的细节 鼓励他在最后做决定时，让别人参与 欢迎不同意见，并耐心周到地解答 回答异议时： 陈述财务方面的分析证明 提供一种清晰的解决方法，最大限度地保证这是最好的，无须考虑其他 利用参考和第三方证据客户投诉处理技巧六大要领一、耐心倾听、承受压力 二、换位思考 三、低位坐下 四、重复对方的话 五、转换场地 六、让对方感觉问题正在或即将处理 耐心倾听、承受压力会让客户产生被重视的感觉，大大提高对方的满意度，容易稳定情绪。 不断反馈的总原则是： 眼睛要忽大忽小，嘴巴要哼哈不停，身体要前后摇摆，表情或惊讶或严肃专注或点头微笑，并伴随着相应的语言 如“什么？”“竟然有这样的事！”“请再重复一下刚才说的是”等等。 与此同时，还可以认真记录对方讲述的内容，显得非常正式、认真，让对方更加感觉到自己被理解和重视。当然，这些行为仅仅表示“我在认真听”，并不表示同意对方的观点。面对客户，很多人都会面无表情地倾听，这是最忌讳的行为。这会让对方觉得一肚子委屈得不到重视，火气也越来越大。 换位思考 如果是本方的失误，首先要代表公司表