项目管理与案例分析.docx

概论1.项目特征 确定性 时限性 一次性 独特性2.随着社会发展，有组织的活动逐步分化为两种类型一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。3.在一个项目中，总是包含着四个关键因素成本是多少？需要多长时间？它能够提供多大的技术性能能力？项目结果是如何适应组织战略的设计和执行的？4.项目的定义它是“任何有明确的、最终目标的任务，这种目标代表了特定的价值，用于满足某种需要或需求。”项目管理协会把项目管理定义为：通过运用现代的管理技术，在整个项目中，指导和协调人力和物资资源以达到预定的范围、成本、时间、质量和参与者满意目标的艺术。 项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。5.项目定义实际包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。6.项目定义涉及的因素沟通 一次性工作 预设的经费 临时组织 明确具体的目标 结束日期 开始日期 团队精神 明确的界定的工作范围7.项目的主要属性 独特性/一次性 多目标属性 生命周期属性 相互依赖性 冲突属性8.项目中可能遇到的问题什么样的项目团队最好？例证：都是博士好吗什么样的组织结构好？职能的不好吗？矩阵呢？冲突如何处理？要沟通吗？风险如何处理？工程控制方式？费用管理？不断追加吗？理性的项目经理在中国时间是可以延长的吗？为什么赶工是可以的?9.项目与作业活定的区别项目 一次性 有明确的开始和结束日期 临时性的组织 资源需求多变 运用事先制定的计划来指导 风险不确定作业 重复性 相对而言无时间限制 稳定性的组织 资源需求稳定 运用标准化的作业指导书 风险相对确定10.与项目相关的术语 项目组合（program）项目（project）任务或活动（task or activity）工作包（work package）工作单元（work unit）11.项目的分类 按照规模大小：大型、中型、小型按照行业领域：建筑、工程、IT、软件、集成按照结果：产品项目、服务项目按照性质：产品开发、科研、政府采购、风险投资12.BOT项目管理模式：建设-运营-移交（Build-Operate-Transfer)13.项目生命周期项目的最大特点：有始有终不同项目，阶段划分也不尽相同项目各阶段划分原则以阶段交付成果完成为标志例如：软件开发项目生命周期立项-可行性-需求-设计-编码-测试-Bug改进-运行-验收-结项14归纳起来项目的生命周期可分成：概念阶段-设计阶段-实施阶段-终止阶段概念阶段：项目需求、难题识别、发现和确认，并提出解决方案的过程需求识别 项目论证 可行性分析和研究 解决方案建议书准备 组建项目团队设计阶段：提出满足需求，解决问题的方案目标确定 范围界定 工作分解 工作排序 成本估计 人员分工 资源计划 质量保证 风险识别实施阶段：具体实施解决方案，执行计划跟踪进展控制变更。实施计划 履行合同 跟踪进展 控制变更 解决问题终止阶段：移交项目结果，评估项目绩效的过程范围确定 质量验收 费用决算与审计 资料整理和归档 移交和评审 15.项目管理由一个临时性的专门组织、综合运用各种知识、技能、工具和方法，对项目进行有效地计划、组织、协调和控制，以实现项目目标的过程。管理的项目一般指技术上比较复杂、工作量繁重、不确定因素较多的工作。（需要特别的训练和研究）为了完成项目任务：需要临时组建一个团队 借助专门的工具和技术 按照规范化的流程去实现目标这三个方面构成了项目管理系统16.成功的项目管理对这三个方面有着严格的要求1、项目团队项目管理通常是基于团队管理的个人责任制客户：产品或服务接受者 发起人：项目获利负责人 项目经理：管理项目的个人 小组成员：实施项目的成员（核心成员、扩展成员）2、工具、技术与方法一般管理技术：计划、组织、协调、控制、领导专业工具和技术：工作分解结构WBS 网络计划技术 SWOT分析 关键路径法 责任分配矩阵 收益值分析技术 里程碑技术3、流程规范：ISO9000/CMM/CMMI定义程序和步骤，使用标准文档和规范流程可分成5个过程：项目启动 项目计划 项目实施 项目控制 项目收尾17.为什么需要项目管理，因为：完成任务有严格的时间、质量性能要求 需要计划、执行与控制 资源有限需要有效地利用资源 需要合理配置资源 需要团队协作才能完成任务 需要分工与协作需要沟通与协调 需要统一指挥、统一领导18.项目目标的四个方面时间 T 成本 C 工作范围 S 质量性能 Q19.项目管理的目标：在规定的时间（T）内，在批准的预算（C）内，完成事先确定的工作范围（S）内容，并且达到预期的质量性能（Q）要求。项目目标的四个方面的数学关系C = f (T,Q,S) 项目的成本是时间、质量和范围的函数三维参数与体积项目的约束 时间：最基本 成本：最核心 质量：最关键 范围：最重要 20.“想说爱你不容易”的根本原因必须受限于时间、成本、质量和范围的约束项目管理人员面临的巨大困难和严峻挑战21. 项目经理要控制范围的蔓延项目范围的重要性 确定时间、成本、人员和其他资源的基本因素项目管理的质量 满足进度、预算和范围的要求 项目蔓延的危害性项目经理要高度重视和控制项目范围的蔓延22.成熟的标准化流程和完善的知识体系:项目范围管理明确业务目标、项目目标 分解项目的主要交付结果 编写项目范围说明书项目管理的最重要方面项目进度管理确定项目活动之间的逻辑关系 活动之间的实施顺序 时间预估 明确项目的里程碑项目管理的关键职能项目成本管理识别项目所需各种资源 估算所需资源的成本 有效分配项目预算 成本控制提高项目经济性的重要指标手段项目质量管理明确项目的质量要求和测量标准 制定质量方针 制定质量保证与控制计划 确保结果满足客户期望项目交付结果得到接受的根本保证项目人力资源管理识别项目需要怎样的人力资源、多少、何时？ 明确项目团队成员的角色和职责通过计划、团队建设和激励措施，使成员达成共识 有效实施项目活动挖掘潜力、培养管理型人才项目风险管理分析项目可能的不定因素 识别、评估与应对风险 归避威胁、利用机会 风险管理是主动管理 减少风险带来的损失项目沟通管理识别项目利益相关者需要 什么信息？什么时间需要？何种方式？谁发送？及时与利益相关者沟通项目执行状况项目管理中容易被忽略、易出现状况的因素项目采购和合同管理制定项目采购计划 通过合同方式约束采购行为不同采购流程对项目的影响 不同合同方式对项目的影响项目管理人员掌握的知识23.项目管理的五个过程项目启动、计划、实施、控制和收尾24项目经理如何生存？ 深刻理解“五个过程” 明确“八个方面的要求”25.成功的项目项目成功的前提清楚项目利益相关者的期望！ 清楚项目交付结果必须达到的要求！衡量项目成功的标准在规定的时间、批准的预算内、完成事先确定的工作范围交付结果符合性能规范要求/满足目标管理层、客户、利益相关者对交付结果有较高的满意度项目执行过程符合法律、法规、社会道德和意识形态要求项目成功的因素规范的流程指导项目管理活动 准确的界定“项目范围和目标” 有效的监控和反馈获得高层管理者的积极支持 项目相关方的主动参与 正确的技术训练有素的项目经理 团结战斗的项目团队 充足的资源 通畅的沟通 项目失败26.项目失败的定义理论定义 项目没达到其范围、时间、成本、质量性能目标真正衡量成败的依据 项目目标的确立依据？ 项目目标是否符合实际？项目应该解决的问题是否得到解决？ 客户对产品或服务是否满意？ 项目失败的原因原因很多，归纳为三个方面 战略方面 立项错误 人事安排 资源保障不利 缺乏管理层支持 高层人员拒绝接受现实战术方面 需求理解错误 项目目标定义不当 计划不充分 团队组建错误 对团队成员能力不了解 预测问题和风险的能力 信息传递障碍 成员能力不足角色和职责不明确态度方面 固执 掉以轻心 过于乐观 满足现状 无视客户27.项目管理系统的组成 经济学 财务管理 组织行为学 人力资源管理 管理学 法律 28.项目管理的知识领域主要包括三大部分项目管理特有的知识一般管理知识财会、市场、研发战略、战术、实施规划组织机构、行为、企业文化、薪酬福利和职业发展激励、授权、监督、团队建设、冲突管理个人时间管理、压力管理项目相关的应用领域知识不同行业或职能方面的知识一般管理知识在项目管理中的应用沟通：书面、口头 项目内部、外部 正式、非正式的 纵向、横向谈判：谈判是与他人商谈达成协议的过程 谈判发生在项目的多个方面、多个层次，可多次进行 协议过程（直接谈判 辅助谈判：调停、仲裁）项目管理中的谈判 范围、成本、进度目标 进度变更 合同条款和条件 职责 资源问题解决 项目本身就是解决问题的过程，是项目管理必备技能来自内部的问题 来自外部的问题 来自技术上的问题问题解决的步骤问题描述 问题是什么？原因分析 分析数据，找出原因提出解决方案 解决问题的可能方法决策 确定最佳方案执行（行动） 实施方案，解决问题沟通与反馈 29.项目管理活动离不开组织的环境内部环境：管理模式、企业文化外部环境：国家政策、法律法规、市场规则突出重围的有效办法就是创造出有利于项目管理的环境条件！ 项目的内部环境指项目处于什么样的组织氛围中，包括组织机构、职责与权利对项目产生影响的三个方面：文化、战略、结构企业文化企业文化反映了企业的价值观和行为规范企业文化对项目的影响：一致的目标和沟通的价值观 融洽的关系和通畅的沟通渠道 形成高昂的士气决策过程的信任、支持和尊重 诚信、坦率、正直的工作气氛行动的自由 归属感和自豪感 学习、培训和成长的机会企业战略是宏观而长远的规划，是企业活动的目标 项目是为企业战略服务的项目是实现企业战略的具体方法和步骤 为了使项目管理更好的服务于企业战略：必须将项目管理融入于组织的发展战略建立符合企业业务特征的项目管理体系企业战略目标与项目目标的关系 企业战略目标 战略层 企业各职能部门的目标 技术层企业各项目的目标 操作层建立符合自身业务特征的项目管理体系：普及项目管理知识：培训、学习、应用制定项目管理规范和流程：业务结合、推广应用完善和提高：积累、改进、优化、提高组织结构与项目管理项目组织结构形式与组织部门结构的冲突：项目组织有其程序和业务目标，要求相对独立的运转项目组织又必须在母体组织的大环境下进行，它必须符合母体组织的相关政策和制度项目组织必须得到明确的授权，具备相应的权利与职责组织管理者应迅速有效解决项目组织和职能部门的冲突工作优先级 资源矛盾项目组织 组织内执行项目的组织建立项目组织的出发点什么样的组织能保证项目目标的实现怎样分工、协作才能保证项目组的运作效率三种典型的结构类型 职能式 项目式 矩阵式职能式由职能部门作为承担项目任务的主体可以由一个部门完成，也可以由多个部门共同完成没有专门的项目经理，部门经理充当项目协调人优点：资源集中、人员使用灵活、有利于部门人员复用、项目沟通效率高缺点：项目不能成为部门焦点、资源优先权冲突、责任不清、响应迟缓、成员积极性不高、跨部门协调困难项目式项目从组织中分离，按项目组成部门，全职服务于项目按项目类别组织成相对稳定的结构任命专门的项目经理，项目经理可调用内外部资源优点：项目职责明确、决策快速、易于协调沟通、团队优势、客户响应速度快、操作简单缺点：资源独占、机构设置重复、组织内工作量不均衡、部门横向联系少、易造成组织制度执行的不一致矩阵式在职能部门垂直结构基础上增加项目式水平组织是职能式与项目式组织结构的结合可根据“矩阵”强弱设置项目经理弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵优点：项目是工作焦点、充分利用人力资源、有利于集中技术和管理、保证了客户响应效率、便于组织执行管理（制度）缺点：项目经理与部门经理在工作优先级上会产生冲突、员工为两个以上主管工作责任不够明确、职业发展不清晰30.项目管理办公室（PMO）的职责建立、实施和维护项目管理流程制定项目管理流程中需要的参考标准技术支持和咨询监控出现重大问题的项目保存和分析项目历史资料组织和实施项目管理培训项目管理人员的考核、晋级31.影响项目的外部环境因素 政治 经济 社会文化 制度 标准 32.职业道德 “项目管理行业职业道德规范”条款I：项目管理人员应保持较高的个人和职业行为标准对自己的行为负责 具备专业资格、专业技能 遵守法律、法规 维护本行业的声誉条款II：在工作中，项目管理人员应遵循的行为标准应努力发挥项目领导才能，最大限度的提高生产率确保达到项目计划设定的质量、进度和成本目标公平对待每位项目小组成员，保护团队成员免收伤害为项目团队成员提供适当的工作条件和机会条款III：在与雇主和客户的关系中，应做到的行为标准成为雇主和客户忠实的代理人和委托人替雇主和客户保守商业秘密及时向雇主和客户汇报任何可能的利益冲突情况不直接和间接的赠与或接受超过正常价值的礼品、款项条款IV：在履行社会义务方面，应做到的行为标准维护社会公众安全、健康和福利，反对影响公众利益的行为寻求机会向公众推广项目管理专业知识33.项目管理人员的职业道德体现遵纪守法 自觉遵守国家的法律、法规和其他制度敬业爱岗 热爱自己的工作岗位，尊重自己从事的事业诚实信用 诚实信用是市场经济的根本 是对一切市场主体都有约束力的无形条款是市场经济社会所有行业的职业道德核心服务客户、造福社会 牢固树立服务客户、造福社会的观念项目管理过程、项目管理过程项目生命周期：概念、设计、实施、终止阶段每个阶段都包含五个基本过程 项目启动、项目计划、项目实施、项目控制、项目收尾项目管理过程的启动、计划、实施、控制和收尾是密切相关联系、交叉进行的1.项目启动项目启动过程 客户需求分析 - 业务难题识别 - 市场机会确认 - 客户征询需求建议书 - 确认需求解决方案内容：分析项目需求 研究项目可行性 获得客户或主管审批 组建项目团队 任命项目经理特点 ：投入资源少，经历时间短，重要 “项目启动”是一个决策过程： 项目是否开始 选择执行机构 选择解决方案 项目管理工作过程项目启动阶段的起始：开始于“需求”或“机会”识别 结束于跟执行解决方案的组织签订合同2项目启动之前必须明确的问题：项目名称及其背景如何？ 项目的客户和主要利益相关者都有哪些人？项目因何种需求而产生？项目的必要性何在？ 项目应达到何种目的？为实现项目目的，哪些目标必须达到？ 如何确认项目成败？ 可能影响项目的风险有哪些？3.项目发起的三种形式 自上而下、自下而上、自外而内、项目需求分析是项目投资者通过对项目产品或服务的市场需求、社会需求、公众需求以及投资者自身发展需求的综合分析，确定项目方向以及项目投资的必要性，为投资决策提供必要的准备工作1.项目需求分析过程(1) 需求的产生项目来源于各种需求和要解决的问题项目需求分两类：公共需求和公共项目 私人需求和私人项目 (2) 需求的识别始于需求，结束于需求建议书发布不断的收集信息，调查研究，使需求清晰化(3) 需求的表达需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的 项目的工作陈述（工作任务和任务范围）期望的项目目标（项目交付物） 对项目目标的规定（具体要求） 进度计划（进度要求） (4) 需求的分析确定客户对项目的具体要求 针对性地提出解决方案 实施项目来满足需求例如：软件项目需求分析确定对系统的综合要求 功能要求、性能要求、可靠性和可用性出错处理要求、接口要求、约束、逆向需求 分析系统的数据要求数据形式和数据结构项目需求的获取方法：访谈：正式的、非正式的 观察：实地考察 情景分析：结果分析 客户需求分析问卷客户提交需求建议书（RFP）：项目必要性、依据、基本要求、规模、工作陈述性能要求、交付结果、进度计划、项目成本、效益、项目选择机会研究 地区研究、部门研究、资源研究 是项目投资者收集信息、分析研究的过程建立优先级 根据项目的重要程度和时间紧迫性，建立优先级排序排列组合（优先级矩阵）根据“重要程度”和“紧急程度”的原则对每个可能存在的项目“两两排列组合”综合选取“命中率”最高的项目有限执行SWOT分析 从组织内部的优势、劣势，组织外部的机会与威胁着手、项目方案的筛选1.项目筛选的步骤列出备选方案 判断方案对需求的“满足”程度 估算时间和成本 判断方案的可行性分析风险 过滤不适宜的方案 确定最佳方案2.项目的立项模型把市场机会 组织战略目标 业务难题 设置优先级根据业务分析,技术可行性,SWTO分析，经济可行性决定是否立项3.可行性分析环境分析：政治环境：政策、体制、司法 经济环境：增长率、货币、利率、消费水平社会环境：教育、价值观 技术环境：总体水平、变革经济可行性分析： 成本/效益分析 盈亏平衡分析 回报期技术可行性分析：做得了吗？（能力）做得好吗？（质量）做得快吗？（效率）、项目计划是实施项目的蓝图计划确定了目标，提出了方案、步骤和方法，确立了准则1.项目计划的主要作用确定方案，获得授权在识别客户需求的基础上，选择并确定最终方案有利于高层就范围、进度、成本等方面进行审查和决策项目计划获得确认后，就获得授权项目组从此可以开展项目活动统一思想，达成共识项目成员参与制定项目计划共同明确了项目要求对项目过程中的风险进行了识别对项目任务进行了分解和分工指导实施制定了执行项目的具体步骤和方法规定了程序和规范确定项目控制、绩效考核的基准规定了时间、成本、质量性能指标项目控制的依据、绩效考核的标准2.项目计划回答以下问题（确定项目范围）（编制进度表）（配置人力资源）（编制采购计划）（编制预算表）（确定质量要求）（风险管理计划）（制定沟通管理计划）（制定变更控制计划）3.项目计划的11个方面内容(1)项目目标：表明实施项目后需要达到的结果项目目标应符合SMART原则S 具体（Specific） M 可测量（Measurable） A 得到项目各方认可（Agreed）R 现实（Reality） T 有时限（Timely）(2)项目范围说明书：工作分解结构图、项目主要交付结果 具体活动、约束条件和假设前提(3)项目进度计划：主要里程碑、工期估算、甘特图（Grantt）(4)项目预算：项目所需成本 项目成本的估算方案(5)人员组织计划：组织机构图、人员管理计划、责任分配（矩阵）(6)质量保证计划：评审、测量、验收标准，质量计划、质量保证和控制措施(7)项目风险管理计划：风险识别、评估、风险应对方案，应急计划(8)项目沟通管理计划：沟通的对象、内容、方式、频次、时间、地点包括：进度报告计划、状态报告计划(9)采购管理计划(10)文件控制计划(11)变更控制计划：处理变更的步骤、程序、准则4.项目计划的7个步骤(1)清晰地定义项目的产品 (2)把项目的任务详细划分为“工作包”(3)用网络图的形式绘制项目活动有限顺序图(4)进行时间估计，预计完成每项活动需花费时间(5)决定每项活动需要动用哪些资源(6)为每项活动做一个成本预算(7)估算项目进度计划及预算额5.有效计划的要点对计划进行计划：保证效率，提高计划质量确保实施计划的人员参与制定项目计划：执行人员的参与感，调动执行人员的积极性产生自我约束计划必须具有灵活性：长期计划应粗略而有预见性 短期计划应详细而可实现计划必须考虑风险6.项目计划的批准项目利益相关者审批：批准项目计划的两种人（高层管理者 客户）审批项目计划的含义：高层管理者签字批准项目计划（认同项目计划对项目所需人力、物力、财力等资源的承诺 ， 对项目启动的正式授权） 客户签字批准项目计划（认同项目计划，接受项目范围和双方对职责的界定按项目计划完成的工作能满足客户的需求）7.项目计划的变更改变项目计划的原因：不断变化的环境 没有预料的问题发生 初期计划掌握的信息有限 项目计划没有细化无控制程序的变更后果：得不到及时警告 工期拖延 预算超支 质量不符合要求改变计划应遵循的原则：发生重大偏差时 变更之前应提交变更申请 变更原因应形成文件、项目实施1项目实施后的工作核实项目计划:确保项目计划完整、合理、有效、可行将项目计划提交管理者审批:确保资源得到保证 确保项目小组得到充分授权项目经理和成员之间进行充分交流和讨论:确认小组成员之间的分工确保成员明确项目目标对项目任务进行核实完善项目计划,项目团队建设2发布项目信息项目信息沟通:发布项目信息 报告项目执行情况项目经理在发布项目信息中的职责:制定发布信息的管理程序以及书面汇报的有关规定项目沟通管理计划: 沟通内容规定 沟通频次 沟通方式 沟通对象 项目信息的分布者3.项目跟踪:对项目实施过程中影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告过程项目跟踪的核心:及时反映项目变化，提供有关信息报告项目跟踪的方法:定期和不定期跟踪 正式跟踪:定期召开项目进展情况汇报会 提交项目进展报告非正式跟踪:现场观察、交流，收集项目数据项目跟踪对象:不确定 变化的 对项目实施产生影响的方面项目跟踪的重点: 范围 变更 关键假设 资源供给 重要的阶段性交付结果进度 项目组工作时间及任务完成情况 所有项目总结报告4.项目跟踪中收集信息范围投入活动信息:资金、材料和设备到位率、已投入的人工时 阶段成本和总成本实施活动信息:工程进度、执行中存在的问题、影响采购活动信息:采购量、供应量、库存量项目产出信息:阶段性成果 产品产量、收入、利润5.项目跟踪程序主要由四个基本过程构成： (1) 观察 (2) 测量:员工工作时间、项目报告、每周状态报告、每周任务报告、项目总结报告 (3) 分析:提出解决方案 (4) 报告:日常报告、例外报告、特别报告三种形式6阶段性评审的目的:共同评价项目实施情况 了解项目执行状态 发现问题，找出偏差 为控制项目提供依据7阶段性评审的工作与项目小组一起评审项目绩效，找出改进方面 确保项目按进度、预算、质量要求进行及时暴露项目执行过程中的问题，以便采取措施 找出管理问题让项目利益相关者了解项目状况 确保项目最终交付物满足客户要求阶段性评审的分类: 状态评审(评审项目的范围、成本、进度、质量等状态) 设计评审(检查技术方案的设计是否满足客户的质量性能要求) 过程评审(评价项目的执行过程，找出改进措施)8无论何种形式，阶段性评审应涵盖的内容项目的当前状态 项目的将来状态 关键活动状态 风险评估 利益相关者对项目执行的态度 项目团队之间的沟通状态经验教训9解决问题解决项目问题的八个步骤问题的定义 （定量、详尽）分析原因 （识别、分析）确定根本原因（分析、研究）提出可能的解决方案评估方案选择最佳方案 （比较、权衡）执行方案 （落实）跟踪并验证 （检验、判断）、项目控制1项目控制的前提 项目的变更2项目控制的内容 整体变更控制 范围变更控制 进度控制 费用控制 质量控制 合同控制 风险控制整体变更控制 整体变更：影响项目整体和贯穿整个项目过程的变更整体变更控制的目的：查明项目进行过程中发生的变化是否构成变化对造成变更的因素施加影响 当变更实际出现时，设法处理整体变更控制就是协调贯穿整个项目过程的变更整体变更控制的依据： 项目计划 进展报告 变更请求整体变更控制的结果是项目计划的更新范围变更控制控制影响项目范围的因素造成项目范围变更的主要原因：客户提出新的需求 项目计划对范围定义不清或出现遗漏设计人员提出新技术、新方案、新办法范围变更后要同步修改项目计划范围变更导致进度、费用、合同、风险的变更范围变更控制的依据：工作分解结构WBS 项目进展报告 范围变更请求 范围管理计划进度控制项目一开始就必须控制项目的进度，确保每项工作都能按计划进行进度控制就是监控项目时间上的变化，并将与进度计划相比较进度控制的依据：项目进度表 项目进展报告 报告请求进度控制的方法：关键路径设置浮动时间 赶工期，调整工序 重新谈判 缩小项目范围追加投入资源 部分交付项目结果 项目激励措施 进度控制措施3费用控制费用的受控状态费用参数（费用支出时完成的工作量）费用控制依据（项目费用预算表 项目进展报告 变更请求）费用控制措施（及时监控项目实际费用支出情况 分析费用支出与工作绩效之间的关系 分析费用实际支出与预算表之间的关系）引起费用超支的事件（不准确的费用估计 进行费用估计和控制时，没有相应的标准和程序认为超出预算在所难免的思想 用来保持项目进度的是计划外的人力费用 非期望的培训费用）费用控制方法（制定严格的费用支出审批制度 关注预算成本较大的任务 调整费用分配与客户协商，增加项目预算或减少工作量 设立储备金）4质量控制监督、控制项目的实施结果判断实施结果是否符合质量标准采取措施消除导致质量事故的原因质量控制的关键和难点：分析并寻找产生质量事故的原因项目质量的内容：项目产品质量 项目管理过程的质量（进度、预算、范围要求）5合同控制主要工作提供合同评价，确保满足合同要求确保合同合法、有效提供进展报告，监督分包商的进度质量检测，检查与核实产品和服务质量控制变更文件控制合同控制的依据：项目合同 6 风险控制项目计划阶段进行风险分析根据风险动因，修正风险控制列表采取防范措施，预防风险发生当风险发生时，可能的措施（及时调整项目发展策略 采取应急预案，减少风险损失终止项目 ）7 预防性控制和更正性控制）预防性控制：制定规章制度、工作程序、文件控制、人员培训文件控制（项目合同、工作范围细则、职责划分、程序文件、计划文件）更正性控制：问题发生时，采取行动，纠正偏差 信息反馈控制8事先控制、过程控制和事后控制事先控制：项目活动开始时进行 预防使用不合理的资源 确保项目投入满足规定过程控制：在项目进行过程中进行检查和指导 现场进行，项目控制的重点事后控制：在项目活动临近结束时进行 项目控制不宜采用事后控制过程控制的方式项目控制会议（检查、评估上一阶段的工作 分析问题，寻找对策 下一阶段的主要任务和目标项目阶段控制项目启动、计划、实施、总结四大阶段的阶段评审只有通过阶段审批，才能进入下一阶段组织内部审批（项目管理层）组织外部审批（客户）项目里程碑审批对设置在项目各阶段上的项目控制点的审批里程碑：按时间顺序划分的几个能够标志项目进程的标志项目变更管理定义和处理项目变更管理的流程项目变更申请、项目变更审批控制流程、管理者权限项目绩效评估将项目实际费用与项目推进计划进行比较分析项目健康状况，确定项目未来走势获取项目信息：报告、审批、控制、随即检查直接控制和间接控制直接控制 着眼于产生偏差的根源 项目经理直接对项目活动进行控制间接控制 着眼于偏差本身 对项目成员进行控制，项目活动由项目成员去控制、项目收尾1.项目收尾的条件：项目所有工作已经完成 客户需求得到满足项目交付结果获得客户认可 项目管理层决定在计划完成之前终止项目2项目收尾工作： 项目移交评审 项目合同收尾 项目行政收尾 项目总结与评价3.项目收尾目标 ： 获得客户对项目结果的验收和接受 总结经验教训4.项目移交评审移交之前的审查：范围、交付结果、技术性能的检查文件准备：项目计划书、变更申请、需求报告、设计资料、测试报告书面通知客户验收和审查：项目接受方进行必要的检查、测量、实验：签署项目移交审核文件（验收报告）5.项目移交工作确认项目任务已经完成对项目交付结果进行测试验证项目结果满足客户要求安排后续支持服务工作，落实责任6.合同收尾：检查合同各项条款，逐一关闭。合同收尾工作：检查和验收合同中规定的任务 核实合同付款情况 成本决算 文件管理。合同本身、报告记录、财务单据、验收报告7.行政收尾工作收集、整理、归档项目文件， 重新安置或处理项目设备， 总结项目的经验教训（书面方式）明确项目后续工作的责任人，重新安排项目成员的工作，奖励项目成员（举行庆祝活动）行政收尾的几项重点工作：项目文件管理，总结项目管理过程中的经验教训，对项目团队成员的绩效评估，举行项目评估会议8.项目评价内部评价 项目经理招集项目小组成员、管理者对完成的项目进行总结和评估作用：用项目实际成果和效益来分析，评价项目的决策和执行状况，总结经验，吸取教训，为高层服务内部评价内容：技术绩效，成本绩效，计划绩效，项目计划与控制，客户关系，团队精神信息交流，问题识别与解决，建议与改进外部评价项目经理、项目小组关键成员、客户参与：评估为客户提供的利益，评估客户满意度业务反馈信息外部评价内容：工作范围完成情况评价，完成任务的质量评价，进度计划执行情况评价预算绩效评价，信息交流评价，客户关系评价，总体绩效评价，改进的建议 项目范围管理项目范围管理项目管理知识领域中最关键、重要的内容项目管理的纲领性文件确定项目其他因素的前提、项目范围管理1.项目范围：指项目为了完成项目所必须完成的、而且仅限于必须要做的全部项目工作2.项目范围管理：对项目从立项到结束的整个生命周期中有关项目的工作范围进行管理和控制的过程和活动3.项目范围的两层含义：项目产品的范围，项目的范围项目产品的范围：产品或服务所包含的特征或功能，是对照产品质量性能要求进行衡量的项目的范围，为交付产品或服务所必须完成的工作，是对照项目计划进行衡量的只有将产品的范围和项目的范围结合起来才能确保取得规定的交付结果4.项目范围管理包含的内容：项目范围规划，确定项目范围，核实项目范围，控制项目范围变更项目范围规划（计划和管理项目范围）如何确定详细的项目范围：采用什么方法、工具和过程来得到项目范围，如何定义项目范围如何让项目干系人就项目范围达成一致如何根据项目范围得到WBS：WBS是什么？ 是整个项目团队为完成项目目标，创造出项目交付物而进行的工作有层次的分解；确定制作WBS的方法如何验收已经交付的项目成果如何控制并管理项目范围确定项目范围项目范围说明书KISS原则 (Keep it Simple and Stupid)：做事的时候保持简单，不多做任何不必要的事情，不少做任何必要的事情量化和可度量、可验证：便于核实和就范围达成一致恰当的定义产品范围：选择最合适的工作方法和技术方案项目范围：明确项目的任务，要形成书面文件项目范围说明书的内容：项目名称及描述（背景、客户） 项目论证（商业要求）项目目的（为何要实施） 项目目标（定量标准）项目产品或服务描述（特征表述） 可交付结果清单制约因素 假设前提当需求不确定时，使用项目范围影响分析书工作分解结构 WBS确定项目范围时需要进一步细分项目任务是为管理和控制方便，而对项目进行细分和再细分的过程产品分解结构 PWS（中间产品、子产品）项目工作分解结构 WBSWBS是项目管理众多技术中最有价值的工具为什么要进行工作分解？ 了解项目的所有工作，不漏掉重要事项明确具体任务及其关联关系 估计工作时间、成本确定所需技术、人力、其他资源 界定职责和权限便于跟踪、控制和反馈如何进行工作分解？ 按照项目实施过程的顺序分解（按步骤分解）按照项目交付结果分解（按交付物分解）按照产品结构分解（按功能分解） 按照组织的职责分解（按责任分解）项目0.03.项目工作分解的结构 0.0 项目 1.1 活动项目1.2项目1.1.2项目1.1.1项目1.1 1.1.1 任务 1.1.2 任务 1.2 活动图形式 清单形式 4.工作分解结构 WBS举例：软件开发项目的WBSWBS分解的不同层次：项目群（工程项目） 项目（可独立管控的项目）任务（完成项目所需要进行的工作） 活动（完成任务所需要进行的活动）工作包（活动的工程单元） 工作单元（完成工作包的动作）分解的步骤：需要干什么？ 需要做什么？ 每项任务如何做？ 怎样才能完成这些活动？分解是否正确和完整？分解应注意的问题：分解出的工作包应是一项项的行动，不能用名词表达不要把工作分解结构变成物品清单 ；不要考虑活动之间的先后顺序5.项目可交付结果与里程碑时间里程碑事件：在一系列可交付结果中，一些事件的开始或结束对项目目标的有效实现至关重要， 接口清楚，易于理解 ；完整而可度量举例说明WBS中的里程碑事件和度量标准核实项目范围1 项目范围说明书的核实项目范围说明书的书面核实；客户的参与；在项目早期进行定义与核实项目交付结果的核实客户对已经完成的工作成果进行审查；记录交付结果的核查结果；进行必要的测量、考察和实验；签署验收报告控制范围变更1 范围变更控制的概念：变更管理是项目经理必备技能；避免随时随地、缺乏规范的变更遵循规范的变更程序来管理变更；范围变更通常以不易觉察的方式蔓延2 项目经理如何发现变更：监督绩效报告；分析进展情况；预测可能变更；造成项目变化的原因；项目要求发生变化；项目设计发生变化工艺技术发生变化；经营环境发生变化；人员变化3.范围变更控制的核心：对造成项目范围变更得因素施加影响；确定范围变更对项目组成的影响；对实际的变更进行管理；4.范围变更时的风险控制：全面考虑对项目其他因素的影响和控制；特别是时间、成本和质量的开支5.变更申请：避免引起项目发起人或客户吃惊6.范围变更控制系统：成立专门班子CCB（项目变更控制委员会）；制定相应程序处理和应对项目范围变更；监视项目执行状态；监视项目进度情况提供范围变化信息7.范围变更处理程序：确定项目范围文件；实施跟踪系统和比对偏差决定接受或拒绝变更的控制决策机制；8范围变更控制的结果变更项目范围：对曾经达成一致的项目范围进行修改和调整；更新相关文件，以书面形式加以确认；通知利益相关者采取纠偏措施和行动：对经过批准的变更采取措施；将已经出现的偏差消除吸取经验教训调整项目计划9项目范围变更控制流程进度控制、项目进度计划1.项目进度管理在项目进行过程中，不断监控项目的进程确保每项工作都按进度计划执行不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行比对分析采取有效措施，使项目按预定的进度目标进行，避免工期拖延2.项目进度管理过程：活动定义（确定产生项目交付物的活动）；活度排序（确定活动之间依赖关系）；资源估算与活动持续时间；制定项目进度；控制项目进度3.项目进度管理的三个环节：进度计划是项目进度管理的基础；进度管理是通过对项目的动态监控实现的对比分析并采取必要措施是项目进度管理的关键3 项目进度管理的原则动态控制原则：计划 - 执行 检查 - 纠偏，动态的控制系统原则：控制对象系统 - 计划系统 实施组织系统 时间管理系统封闭循环原则：全过程是一种循环性的例行活动信息原则：不断的信息传递和反馈过程弹性原则网络计划技术原则4 项目进度管理的关键因素分析影响项目工期的干扰因素:人力资源因素(项目经理、项目团队、项目干系人)材料、设备因素:停工待料、移植返工、效率低下方法、工艺因素资金因素环境因素5.影响项目工期的干扰因素的产生原因错误估计了项目实现的特点及实现条件:低估了困难，对项目环境了解不够盲目确定工期目标:未考虑项目特点，未采用科学方法工期计划方面不足:资源条件不落实，计划编制粗糙，未认真交底项目工作者工作失误:实施不利，突发事件处置不当，协调不顺不可预见事件的发生6.什么是项目进度计划？项目进度计划:表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完工时间及相互衔接关系的计划项目进度计划作用:是项目进度控制和管理的依据;可分成总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等项目进度计划目的:控制项目时间和节约时间7.项目进度计划方法甘特图（Gantt）:活动开始及持续时间横道图，简单、直观，易于编制里程碑计划:项目中重要事件完成或开始时间作为基准的计划网络计划:用网路计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预期目标的计划技术网路计划由：网路图、网路参数两部分组成关键路径法（Critical Path Method，CPM）计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT）图形评审技术（Graphical Evaluation and Review Technique，GERT）风险评审技术（Venture Evaluation and Review Technique，VERT）、项目进度计划-概述1 项目进度计划方法的选择项目的规模大小：大项目应考虑使用复杂的进度计划方法项目的复杂程度：项目规模不一定和复杂度成正比项目的紧急程度：紧急的项目可先用简单的方法编制计划对项目细节的掌握程度：CPM、PERT要求掌握较多的项目细节，费时费力相应的工具支撑