基层干部管理手册.doc

基层干部管理手册1、 前言*班、组长乃生产线基层干部*班、组长与作业员关系至为密切，其工作关系之善恶直接影响现场之士气与对公司向心力凝聚*员工之工作教导责任绝大多数落在班、组长身上，工作教导之技巧至关重要*生活习惯会延伸到工作上，尤其发住宿型全程管理模式的企业，班、组长须执行工作时间外的生产管理，必须发挥规过导善之能力，且直接负有文化传承与扎根之任务。2、 管理*管理的定义很多，对于各阶层主管应当有层次之区别。*管理的理论很多，理论之被理解程度亦因人而异，更因不同情形与风格应用产生极大之差异，所以管理无所谓对与错，只有有效、无效两种。*定义一-所谓管理是指布置下去的工作是否按事前制定的计划或标准要求进行地，并进行检查跟进，若行动与计划或标准相脱离，则应采取措施使符合计划或标准之要求。*定义二-所谓管理是指利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换(或称产生新的价值)的过程。*定义二-管理最简单而通俗的定义就是：经由别人完成工作。*管理无他唯有用心。3、 管理的五大职能*计划-探索未来，制定行动计划。*组织-建立企业物质和社会双重机构。*指挥-使人员充分发挥作用。*协调-连接、联合、调和所有的活动力量。*控制-注意一切行动是否都按已制定的规章和下达的命令进行。4、 生产管理五大要素* Man-人员 *训练多能手 *训练熟练度 *按件计酬 团体计件 计工+奖工 *编制人员的维持。* Machine-机器 *轮送设备、搬运设备、治/夹具、手工具、自动化机器。* Material-物料 *供料系统、料盒、料架。* Method-方法 *工作改善人体工学 *产线平衡消除瓶颈作业 *标准作业。* Management-管理(有资料称第5M为环境) *目视管理、看板管理、绩效管理。5、P-D-C-A管理循环* 计划职能(Pplan)* 明确实施该项管理的目的，是否必要实施。* 把握现状：数字化、具体化、明了化。* 设定目标。* 为达到目标而拟定相应的计划与方法(标准)：* 明确推进管理的组织、日程、初步的方法，找出典型事例、编写教育资料。* 设定管理项目、制定管理表格。管理项目尽量量化，从多方面设定管理项目(5个以下)充分体现管理活动的效果。 * 若管理项目需要投资，还须预算投入费用并评核获利益。* 向全员宣布计划与方法(标准)。* 执行职能 (D-do)* 对已制定的计划(标准)向全员进行教育训练、指导并付诸实施。* 按计划(标准)实施。* 按计划中的组织将管理活动分担(按项目、区域分)。* 全员参与改善提案。* 经有经验、有管理权限的人认可后实施。* 保存每一步的原始记录(数据、表格、照片及提案等)。* 检查、确认职能(C-check) * 重要过程的跟进，确认是否按计划昌、日程实施(80/20原则)。* 结果的确认，确认是否达成计划预定之目标(结果式管理)。* 统计分析、发掘异常、追查原因。 * 分析失败事例，众人会诊，纠正失误。* 评价优秀事例，在管理范围内横向展开。* 处理、改善职能的(A-action)* 应急措施-除去异常。* 再发防止措施-除去原因。* 总结经验、巩固成果，将经验和教训规范化。* 提出遗留问题，转入下一循环。6、 生产干部四守则：* 明确了解工作内容* 撤底执行工作指令* 切实回报工作进度* 精确完成工作任务。7、 主管之职责* 主管要透过部属的努力完成上级主管所交给的任务。* 部属的能力须由主管培植，部属之工作知识与技巧有赖于主管的教导。教导部属是主管的基本职责。* 单位的工作士气与团队精神要靠领导关系来促成，并形成和谐之工作气氛。有效领导部属是主管的日常任务。8、和谐的团队必须达成以下四“一致” * 目标一致 * 思想一致 * 行为一致 * 功过一致 9、生产管理之三、四、五运动 * 三高：高品质、高效率、高利润 * 四要：事事要追根究底、处处要开源节流、日日要思考改善、时时要寻求突破 * 五化：合理化、制度化、重点化、数字化。 10、生产管理之5W2H * What-何事 * Who -何人 * When-何时 * Where-何地 * Why -为何 * How -如何 * How many(much)-(数量/损失)多少11、管理干部具备能力及物质 * 有魄力、有行动力、有表达力。 * 有包容心、进取心、责任心。 * 有工作认同感、有涵养。 * 现职专业。 * 工作改善能力。 * 教育训练能力、异常处理能力。 * 成本观念、团队意识。 * 危机管理能力、异常处理能力。 * 沟通协调能力、领导统 能力。 * 不断学习、认真推行、恒心执行。 12、管理干部具有的文化 * 勤奋-努力 * 团结-合作 * 创新-改革 13、领导者的价值 * 碰上问题专门找方法-将是一个成功者 * 碰上总是专门找借口-注定是个失败者。 14、领班之职责 * 每小时目标之达成 * 控制制程存量 * 指示相互支持 * 消除障碍 * 激发士气。 15、如何成为优秀的领班 * 领导下属，共同达成目标 * 训练下属，使之成为熟练的工人和有发展的管理者 * 指导下属工作，改进工作方法 * 防止意外发生，确保生产安全 * 作为上情下达、下情上达的桥梁 * 解决下属困难，消除不满和消极情绪。 16、如何经营人心 * 掌握现场工作的人心，激励门志 * 让部属有参与意识 * 多与部属交谈沟通，了解其难言之隐 * 部属是否叫苦连天，你是否让部属不好办事 * 经常巡视部属的工作现场 * 倾听部属的批评与意见，好的意见立即采用实施 * 慈爱与严肃并重，认同部属的努力 * 勿逃避责任，切勿将自己管理不当的责任推给部属。17、现场管理 * 是否每个员工都有事做 * 是否每个员工都清楚自己应该做什幺 * 是否每个员工都认真积极工作 * 是否每个员工都依规范要求作业 * 生产是否依进度进行 * 物料可做到何时，是否有物料短缺 * 跟进品质问题 * 处理制造流程、设备异常问题。18、管理者十大基本要素 * 如果认为能力比诚实重要，则不能胜任管理者(即态度第一、能力第二)。 * 拘泥于谁是正确而不考虑什幺是正确者。 * 公私不分、以私欲私利为前提者。 * 平日不努力求新向上、对业务不精通者。 * 事前没有计划、发生异常没有对策、多于应付难题、对自身没有高远目标者。 * 处理事情无法独挡一面地加以分析理解而予以解决者。 * 缺乏综合性，而事从又不知检点者。 * 下达命令而事从逃避担任者。 * 对能干的干部或部属感到威齐而蓄意不加以培育者。 * 在日常生活中对自己的健康不注意而显得体力不支者。19、如何利用你的管理时间 * ABC管理法 ABC管理法是指在处理事件时把工作分为三类： * 既重要又迫切的事项 * 重要但不迫切的事项 * 既不重要又不迫切的事项。 * 然后先集中精力处理A事项，再去处理B类事项，最后才处理C类事项，即按重急 轻缓的原则处理面对的工作。 * 朱兰 80/20 原则 朱兰80/20原则指所有事项中起主导作用的事项一般占20%，而解决这20%的事项需先花费80%的精力，当解决这20%的事项时就等于完成全部工作的80%。由此引申：处理事件时需先集中主要精力解决少数关键的事项。20、如何赢得别人信赖 以下是几个羸得别人信赖的方法： * 告诉部属你很乐于为他们争取工作上的需求，不过也别忘了告诉他们你的需求，部属希望你 信任他们，更希望知道你的需求和全体员工的需求不互相冲突。 * 将你所知道的信息和部属分享，不要藏诸于已以抬高身价。 * 人有七情六欲，所以不要害怕表达你的情绪。不同意某人的看法就说出来，如果某件事让你情绪起伏不定，不妨告诉部属原因何在。 * 要对事不对人，要求任务完成而不针对个人批评， * 若在你向部属宣布一个坏消息前，他们就已说此事，不要觉得不安，仍需再宣布一次，部属 会想看看你对坏消息的反应是什幺。 * 全力支持部属，如果他们犯错了，立刻跟在他们身旁，帮助他们从错误中学习。 * 勇于认错，人们会尊重诚实的人，而不喜欢永远正确的人。 * 表现出你会仔细考虑和关心他们对工作所付出的心力。21、了解你的部属 与年轻的工作伙伴共事，主管必须了解什幺事会让他们高兴和扫兴。 * 高兴： * -承认和称赞。 * -工作与工作之余多和主管在一起。 * -知道他们现在做的事如何使他们更具兢争力。 * -有机会学习新事物。 * -工作趣味、无伤大雅的玩笑或小小的惊喜。 * -工作表现好时，一个意料之外的奖励。 * 扫兴： * -时间没有弹性。 * -工作狂。 * -被监督和被仔细观察。 * -感受到改变传统的压力。 * - 视有关他们的评论。 * -不被尊重。22、管理快餐 * 单打独门的时候已过去，团队合作才是赢的契机(去除个人英雄主义)。 * 人与人相处，不妨带点傻气，那更容易得到别人的尊重。 * 管理是团体赛，不是个人赛，要靠有组织的合作，企业才能脱颖而出。 * 勇于负责任，才有负更大责任的机会。 * 做工作，就是要把所做的工作让自己满意，即做好了，而不光是做了。 * 工作绩效不良的人，可刮分为两类： * 不能型-没有足够的能力去执行他们的工作 * 不顾型-执行工作，缺乏强烈的意欲。 方法： * 不能型-教育训练、工作教导 * 不顾型-使用强制目标管理。 * 人-因有梦想而伟大。提醒您，填补梦想与现实之间的差距，就是现在就开始行动。23、沟通管理 * 与上级沟通 * 及时报告实施过程中要经常报告，出现异常一方面充分分析原因寻求改进，另一方 面及时向上级报告取得理解与支持。 * 创建风格，常给上司意外之喜 * 不要被动接受上级的命令，要主动发现和解决问题 * 善于打破现状，创造第一的记录，在公司留下自己的形象 * 工作成果超出上级的预期。 * 经常报告 * 先讲结果，让上级产生兴趣，再讲具体方案 * 要根据事实的基础报告，千万不可伪造，即使报告自己的构想时亦要 说明依据什幺样的实际情况、通过怎样合乎逻辑的方法推测得出* 报告中预测结果时对于成绩尽可能保守估计* 报告问题时，先说自身方面的问题及要采取的对策，然后基于事实指出他人的问题，在报告他人问题前，先同对方交流意见是必要的 * 报告尽可能简明扼要，书面报告尽可能一张A4纸内容，一般不超出两张，具体数据可作参考资料准备 * 报告成绩时不要忘记感谢得到的配合与支持。 * 与下级沟通 * 自己要有主见* 工作分派公平公正* 奖罚分明，形成良性竞争* 对下级提供指导，提升其技能* 主动承担责任* 主动寻找问题，制订并实施改善计划，带动部属积极参与* 鼓励部属提出建义，并帮其达成改善目标，使其有成就感* 部属有成绩要实时表扬、鼓励，尤其在他人和上级面前要大声表扬。* 与关连部门同事沟通 * 站在对方立场考虑问题是理对方最有效的方式： * 以“下工序就是顾客”的意识进行工作 * 对方失误时，就事论事，不推测、不煽清、不义论，使问题简单明朗化， “你一如此”、“你就是如此想的”等言语只会令问题更加复杂 * 工作涉及对方时一定要先联络对方并取得共识* 对方给予协助时不要忘记感谢。 * 与自己沟通* 要做出成绩，要打破现状，采用新的方法 * 争取更高的报酬，报酬体现公司对自己的评价，年年承接一样的工作无突破，报酬就很难提高，只有主动扩大自己的工作范围，承担多的业务，或在工作范围内不断创新、创造新价值* 公司必须有利益才会发展，公司发展自己才会发展你可以选择公司，但你不可以选择上司上司作决定前你可以表明你的想法、观念，但一旦决定作出后你必须全力以赴的执行。24、班组长日常工作要点* 上班前提前10-15分钟到场先检视部门环境卫生确认工作任务、生产计划。确认投产产品规格：是否是新产品？有否有BOM表、SOP.、ECN特殊处理指示、样品及注意事项？确认物料：* 物料是否备齐？有经确认吗？何时确认的？* 物料未齐：人迥疏忽，呈报主管要求紧急备料(缺项目是)* 物料短缺：呈报主管裁示是否投产(缺数量)* 不能投产：紧急备料、换线* 停线待料：领取新指令、执行事务或支持性工作* 可以投产：预排(调整)工作站，作缺料投产准备，预拟半成品摆置方式与 处所，以便协调。* 确认治/工/夹具、仪器、动力、设备及人员：* 治/工/夹具、仪器是否齐备？能否正常使用？* 动力是否正常(电力、空压、抽风、空调等)？* 生产机器能否正常运作？* 特殊作业技朮人员是否齐备？* 投线前教育(早会:)：点到、识别证佩带查核、特殊规定解说、注意事项 提示、前日缺失改善要求* 非投产之其它任务，依不同之任务内容对部属作简单明了解说后，积极 迅速作任务调配。* 上班时* 早会l 职工出勤状况掌握。l 确认有无临时人员缺席。l 临时缺勤人员调整。l 借出与借入人员定位。l 是否有新手，其作业指导。l 人员服 、仪容管理。* 人员是否立即寻址。* 生产线是准时激活。* 生产所须机器是否准时配合动作。* 物料是否及时配备定位。* 投料是否准时。* 品管人员是否定位。 * 生产条件、制作工法是否正确。 * 制程是否照作业指导书内容安排，若特殊因素使制程与作业指导书内容无 法相符则于呈报主管后，向技朮部门要求修改作业指导书内容国。 * 首件确认 * 制程是否合理，流水线是否顺畅，有无瓶颈待解决(有一至数站工作明显无 法跟上者)流水线是否有闲置人力、设备之现象(有一至数站工作明显有间 歇停顿者)。 * 可及时解决者，及时调整工作站使流水线顺畅。 * 无法及时解决者：工作盘点，检讨人力、设备与工作之合理分配，工 作站重新安排，工作方法再确认，呈报主管 * 监督新制程是否真正可解决不合理现象，查核新制程是否出现其它待 解决之不合理现象。 *上班中l 跨部门协调l 接受执行主管下达作指令l 人员秩序管制l 生产纪律维持、环境卫生维护l 生产环境随时保持整洁流畅l 随时保障4小时以上之生产(人力、物料、设