项目时间管理.doc

10项目时间管理项目时间管理包括的过程1. 活动定义2. 活动排序3. 活动资源估算4. 活动历时估算5. 制定进度计划6. 进度控制活动定义为了得到工作分解结构WBS中最底层的交付物，必须执行一系列的活动，对这些活动的识别及归档的过程叫做活动定义。活动定义的输入1. 工作分解结构2. 项目范围说明书3. 组织过程资产活动定义的输出1. 项目活动的清单2. 活动清单属性3. 工作分解结构和字典（更新）4. 里程碑清单活动定义的工具和技术1. 分解2. 模版3. 信息层次4. 专家判断活动定义的工具分解是指把项目组成部分细分为更小、更易管理的单元，以便更好地管理和控制。此处的最终成果是活动，而不是可交付物。工作分解结构和活动清单，通常按顺序编制，工作分解结构作为编制最终活动清单的基础。项目活动清单项目活动清单是项目活动定义的主要输出。在项目活动清单中必须列出一个项目所需开展的全部活动。项目活动清单和工作分解结构相结合就能准确而详细的描述项目的活动，并确保项目团队成员能够明确自己的工作和责任。（工作内容、目标、结果、负责人和日期）。项目活动清单应作为工作分解结构的扩充，以确保工作分解结构的完整。里程碑里程碑是项目中的重大事件，通常指一个主要的可交付成果的完成。里程碑计划是一个战略计划或项目框架，以可交付物清单为依据，它显示了项目为达到最终目标必须经过的条件或状态序列，描述了每一阶段要达到什么状态。一个项目应该有几个用作里程碑的关键事件。一个好的里程碑最突出的特征是，达到此里程碑的标准毫无歧义。里程碑计划的编制可以从达到最后一个里程碑，即项目终节点开始，反方向进行。对里程碑概念上的确定，采用“头脑风暴”法来画草图。活动排序活动排序也叫做工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。一般来说，依赖关系的确定，应首先分析活动之间的逻辑关系。在逻辑关系确定的基础上，加以充分分析，以确定活动之间的组织关系。活动排序的输入1. 项目范围说明书2. 活动清单3. 活动属性4. 里程碑清单5. 批准的变更请求活动排序的输出1. 项目计划网络图2. 活动清单 （更新）3. 项目管理计划和项目范围说明（更新）活动排序的工具和技术1. 前导图法 PDM 2. 箭线图法 ADM3. 进度计划网络模版4. 确定依赖关系前导图法 PDM Precedence Diagramming Method前导图是用节点表示活动，用箭线表示活动排序的一种编制项目网络图的方法。前导图PDM也叫做单代号网络图 AON , Active On the Node 。这种方法中，每个活动都有唯一的活动号，每项活动都注明预计工期。每个节点的活动都有如下几个时间：1. 最早开始时间 ES .2. 最迟开始时间 LS .3. 最早结束时间 EF .4. 最迟结束时间 LF .这几个时间通常作为每个节点的组成部分。前导图包括四种依赖关系1. 结束开始 关系 FS ， 某活动必须结束，然后另一活动才能开始。2. 结束结束 关系 FF , 某活动结束前，另一活动必须结束。3. 开始开始 关系 SS ，某活动必须在另一活动之前开始。4. 开始结束 关系 SF ，某一活动结束前，另一活动必须开始。最常用的是 FS 关系 ，SF 关系极少用。很多管理软件，使用 SS 、FF 、SF 关系会产生不可预测的结果。箭线图 ADM ， Arrow Diagramming Method 箭线图ADM是用箭线表示工作，节点表示工作排序的一种网络图方法。箭线图也叫做双代号网络图法 AOA Active On the Arrow 。箭线图中，给每个事件而不是每项活动指定一个唯一号码。紧前事件 ：Precede event , 活动开始的事件叫该活动的紧前事件。紧随事件 ：Successor event , 活动的结束的事件叫紧随事件。在箭线法表示中，有三个基本原则：1. 网络图中每一个事件必须有唯一的代号，即不能重复。2. 任两项活动的紧前事件和紧随事件至少有一个不相同。节点序号沿箭线方向越来越大。3. 流入或流出同一个节点的活动均有共同的后继或先行活动。出于鉴别目的，我们引入了一种特殊的活动称为虚活动，虚活动不消耗资源，在网络图中由一个虚箭线表示。在复杂的网络图中，为了避免多个起点或终点引起混淆，我们可以用虚活动来解决，即用虚活动与所有能立即开始的节点相连。确定依赖关系活动之间的先后顺序关系叫做依赖关系。依赖关系包括工艺关系和组织关系。用三种依赖关系对活动排序1. 强制依赖关系：也叫工艺关系、硬逻辑关系，即是工作中固有的依赖关系，这种关系是工作中本身存在的，无法改变的逻辑关系。2. 自由依赖关系：也叫组织关系、软逻辑关系。这种依赖关系是人为组织确定的。即两项工作可前可后，也叫首选逻辑、优先逻辑。3. 外部依赖关系：这种关系涉及项目与非项目之间的关系。逻辑关系的表达，分为：平行 、顺序、搭接 三种关系。许多组织不理解定义活动依赖关系的重要性。如果不定义活动顺序的话，就无法使用项目经理所用的一些最强大的进度计划工具：网络图 和 关键路经分析。活动资源估算活动资源估算，包括决定需要什么资源（人力资源、设备、材料）和每样资源的数量，以及何时使用资源来有效的执行项目活动，必须和成本估算相结合。活动资源估算的输入1. 活动清单和详细的支持依据2. 组织过程资产3. 资源可用性活动资源估算的工具和技术1. 专家判断法2. 替换方案确定3. 公开的估算依据4. 估算软件5. 自上而下的估算活动资源估算的输出1. 活动资源需求2. 资源需求的详细依据3. 更新过的活动清单活动历时估算活动历时估算是项目制定计划的重要工作，它直接关系到各项工作、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。如果活动时间估算的太短，则工作中会出现被动紧张的局面，如果活动时间估算的太长，则会使整个项目的完工期限拖长，造成无谓的损失。因此要对项目的工作时间做出客观、合理的估计，要在综合考虑各种资源、人力、物力、财力情况下，把项目工作分别在独立状态下，进行时间估计，要做大局考虑，不应顾此失彼。活动历时估算要考虑间歇时间，大多数编制进度计划的软件，通过使用各种工作时段日历，自动解决这个问题。活动历时估算的输入1. 活动清单2. 活动清单属性3. 项目范围说明书4. 项目成本估算5. 活动资源需求6. 资源可用性7. 组织过程资产8. 风险记录活动历时估算的工具和技术1. 专家判断2. 类比估算法3. 基于定额历时4. 历时三点估算5. 预留时间6. 最大活动历时活动历时估算的输出1. 活动历时估算结果2. 活动清单3. 活动清单属性制定进度计划制定进度计划就是决定项目的开始和完成日期。根据项目工作进行的分解，找出项目活动的先后顺序，估计出工作的历时之后，就可以安排活动的进度计划了。制定进度计划的输入1. 项目范围说明书2. 项目进度网络图3. 活动历时估算4. 活动资源要求5. 资源可用性6. 风险记录7. 资源清单属性8. 资源日历9. 约束条件制定进度计划的工具和技术1. 关键路径法 CPM 2. 进度压缩3. 仿真4. 资源平衡5. 关键链6. 项目管理软件7. 编码结构8. 所采用的日历 (统一时间度量)9. 超前和滞后10. 计划评审技术 PERT制定进度计划的输出1. 项目进度计划 ：（甘特图、里程碑）2. 进度计划的详细依据3. 进度管理计划4. 资源需求缩短项目工期，一般来说，需要增加费用。1. 直接费用：项目直接需要的人力资源、物力、设备等费用。2. 间接费用：分摊在整个计划中而与各个活动没有直接关系的费用。3. 机会成本：因推迟项目而造成的信誉损失。关键路径法所要解决的问题就是在直接费用较小的情况下，使得项目的工期最短。网络图虽然很复杂，但在只有一条关键路径的箭线图中，关键路径决定了整个项目的进度，如果不缩短关键路径，则整个计划时间进度就不能缩短。要注意，在尚未缩短的特急所需时间时，其他有自由时差的路径可能发生阻塞，从而产生新的关键路径。因此就变成了要缩短两条以上关键路径的问题。进度压缩进度压缩就是在不改变项目范围的情况下，缩短项目进度。历时压缩技术有：赶工、快速跟进。常用的赶工或历时压缩的方法有：1. 加强控制2. 资源优先 （增加资源）3. 改变工艺或流程4. 提高资源了利用率5. 加强沟通6. 加班7. 外包8. 缩小范围关键链采用最乐观的历时估算，并产生项目的时间缓冲区，由项目所有活动共享。计划评审技术 PERTProgram Evaluation an Review Technique, PERT .乐观时间最可能时间悲观时间根据 b 分布的方差计算方法，第i项活动持续时间方差为：PERT认为，整个项目完成时间是各个活动完成时间之和，且服从正态分布。总期望完成时间T = t1 + t2 + + tn总期望完成时间的方差 s2 = si2 = s12 + s22 + + sn2 上面公式是总标准差。根据正态分布概率，1. 在 s 范围内完成工作的概率为 68% ；2. 在 2s 范围内完成工作概率为 95% ；3. 在 3s 范围内完成工作概率为 99% ；4. 在 6s 范围内完成工作概率为 99.9999% ；工作量估计软件开发常常用Loc 衡量项目规模。Line of Code 代码行数 常用工作量估计方法Delphi ，最流行的专家评估技术，适用于没有历史数据的情况功能点估计法类比法关键路径法 CPM Critical Path Method 关键路径法是借助于网络图和各种活动所需时间计算某一活动的最早开始和最迟开始时间，和结束时间。CPM 算法的关键是计算总时差，这样可以计算哪一活动有最小时间弹性。仿真仿真包括计算在不同活动假设下的多个项目历时，最常用的是蒙特卡洛分析。进度控制项目的进度控制就是依据项目进度计划，对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。有效项目进度控制的关键是，监控项目的实际进度，及时定期的把计划与进度进行比较，并及时采取必要的纠正措施。进度控制的内容包括：确定当前进度情况，对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展，确定进度是否发生变化，在变化发生时，对这种变化实施管理。进度控制过程包括：定期收集项目完成情况的数据，将完成情况数据与计划进程进行比较，一旦发生进度滞后，则采取措施给予纠正，如果纠正所引起的变更被列入计划，并取得了客户的同意，就必须修改基准计划。项目进度计划必须和其他变化控制过程紧密地结合，并且贯穿项目的始终。进度控制的依据有：项目进度计划，绩效报告、已批准的变更申请，进度管理计划。进度控制应用的工具和技术有：进度报告、进度变更控制系统，绩效测量、项目管理软件、偏差分析、比较甘特图。进度控制的输出有：进度计划更新，变更请求，纠正措施，组织过程资产。进度控制的步骤1. 分析进度，找出那些地方需要采取纠正措施。2. 确定采取那种具体的纠正措施3. 修改计划，将纠正措施列入计划4. 重新计算进度，估计计划所采取的纠正措施的效果。常采取的缩短活动工期的方法1. 投入更多的资源，加速活动进程。2. 指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目。3. 减少项目的范围，或降低活动要求。4. 通过改进方法或技术提高生产率。加速项目进度的重点应放在负有时差的路径上。负值越大，则优先级越高，在分析负有时差的路径时，应把精力放在近期的活动和工期较长的活动上。因为越早采取措施越有效。而工期越长的活动，