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第六章战略控制 内容 1战略控制的过程 2战略控制方法 3变革管理 第一节 战略控制的过程 16 1 战略失效 1战略失效与战略控制 2 战略控制 战略控制是实施一定的控制手段 使企业成功实现战略目标 在实现企业预算时 经常遇到控制问题 战略控制和预算控制二者比较如下 3 战略控制系统 1 战略控制系统 2 战略性业绩计量 4 关键性成功要素 例题1 单选题 2011年 政府出台政策 限制市民购买小汽车数量 此政策引起了汽车市场的突变 为了应对该局面 某汽车制造公司制定了新的企业战略 并立刻投入实施 由于缺乏沟通导致员工没有完全接受新战略 该做法可能导致企业战略的 A 早期失效B 中期失效C 偶然失效D 晚期失效 例题 答案 A 解析 战略失效包括早期失效 偶然失效和晚期失效三种 早期失效是指在战略实施初期 由于新战略还没有被全体员工理解和接受 或者战略实施者对新的环境 工作还不适应 就有可能导致较高的早期失效率 该企业由于沟通导致的问题是员工对于新战略的接受和认可程度有所欠缺 容易导致早期失效 详细解析 例题2 多选题 与预算控制相比 属于战略控制的特点的有 A 控制期间通常比较长B 通常在控制期结束之后采取纠正行为C 控制的重点是内部D 通常采用定性和定量结合的方法 例题 答案 AD 解析 战略控制的特点是控制期间长 采用定性和定量方法 控制重点包含内部和外部 控制期间不断采取纠正行为 选项B C是预算控制的特点 详细解析 例题3 单选题 企业在构建战略控制系统时 一般执行以下5个步骤 设定目标的实现层次 不需要专门定量 执行策略检查 正式监控 识别里程碑 奖励 它们的正确顺序是 A B C D 例题 答案 A 解析 战略控制系统的步骤是 1 执行策略检查 2 根据企业的使命和目标 识别各个阶段业绩的里程碑 即战略目标 3 设定目标的实现层次 不需要专门定量 4 对战略过程的正式监控 5 奖励 详细解析 16 1 业绩衡量的主要目的 1 业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分 提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈 2 业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分 3 业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关 4 由于管理层追求获得评价为满意的业绩 这会增加管理层的动力 2企业经营业绩的衡量 2 对衡量企业业绩的不同观点 3 关键性业绩指标 KPI 为每一个关键成功因素建立一个或多个关键性业绩指标 包括财务指标和非财务指标 例如 某企业列出如下关键业绩指标 4 比较业绩 1 评价企业的业绩好与不好的方法是 时点的比较 将企业某一时点的衡量结果与相应的值 历史数据 行业平均水平 行业最好水平等 进行比较 时期比较 将企业某一时期 如一年 的业绩进行趋势分析 2 获取信息的途径 对于企业外部人而言 内部信息难以获取 难以精准评价企业业绩 对于企业外部人而言 外部信息相对容易获取 有如下方法 a 财务信息 通过各种媒体 统计数据等获得b 客户信息 市场研究机构c 内部管理指标 财务指标d 管理效率 年度报告e 学习和成长指标 难以评估 3 对总体业绩的评价在对单个部分进行评价后 还要对企业总体业绩进行评价 要点是 要考察的是战略业绩 即企业的长期业绩 考察至少3年的信息 考察的方法是作出相应的趋势分析 单个指标的趋势常常表现不一致 要作出综合评价 例题1 多选题 甲公司正在起草方案来衡量企业经营业绩 以便为战略控制作准备 这种对企业经营业绩评价的做法可以体现的意义包括 A 可以为战略控制行为提供反馈信息B 用于与利益相关者沟通C 与业绩管理系统紧密相关D 可以为管理层增加动力 例题 答案 ABCD 解析 企业业绩衡量 评价 的目的 1 业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分 提供了控制行为的必要反馈 2 业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分 3 业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关 4 由于管理层追求获得评价为满意的业绩 这会增加管理层的动力 详细解析 例题2 单选题 在衡量企业业绩时 存在两个角度的观点 一是股东观 一是利益相关者观 下列各项论述中 属于股东观观点的是 A 股东观认为应将股利等同于股东回报率指标B 除了股东 企业还为其他利益相关者服务C 基于股东观的业绩衡量比利益相关者观更复杂D 股东回报率的计算以市场价值为基础 例题 答案 D 解析 股东观认为企业应基于股东的利益而存在 应该把股东回报率作为企业业绩的指标 利益相关者观涉及更为复杂的衡量问题 股东回报率的计算包括资本利得与股利 以市场价值为基础 详细解析 第二节 战略控制方法 16 1 预算的定义与目的定义 预算就是财务计划 目的 1 强迫计划 预算迫使管理层向前看 制定详细的计划来实现每个部门 每项业务甚至每个经理的目标 并预计将会出现的问题 2 交流思想和计划 需要一个正式的系统以确保计划涉及的每个人意识到自己应该做的事情 3 协调活动 需要整合不同部门的活动 以确保向着共同目标一起努力 4 资源分配 识别将来需要以及能够获得的资源 5 提供责任计算框架 要求预算中心经理对其预算控制目标负责 6 授权 正规的预算应当作为对预算经理发生费用的授权 7 建立控制系统 可以通过比较现实结果和预算计划来提供对于实际业绩的控制 8 提供绩效评估手段 提供了可以与实际结果比较的目标 以便评估员工的绩效 9 激励员工提高业绩 如果存在一个可以让员工了解其工作完成好坏的系统 员工就可以保持其兴趣和投入程度 1预算与预算控制 2 预算的类型 例题1 单选题 甲公司并购了另外两家企业 组成了新的乙公司 目前公司的经营环境比以前发生了巨大变化 那么乙公司的年度预算最好采用 A 零基预算B 增量预算C 长期预算D 短期预算 例题 答案 A 解析 乙公司是新成立的公司 与甲公司有很大不同 不能以甲公司为基础作增量预算 况且面临的环境发生了很大变化 所以选项A正确 详细解析 16 一 总体指标 2企业业绩衡量指标 企业业绩衡量 财务衡量指标 盈利能力和回报率指标股东投资指标流动性指标负债和杠杆作用 非财务指标 举例 诉讼数量客户等待时间员工周转率旷工时间每个员工的培训时间销量增长每个销售人员的客户访问量客户数量 二 财务衡量指标 1 主要指标 2 使用比率进行绩效评价的主要原因及其局限性 三 非财务指标 非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法 用于监控非财务方面的活动 例如 某公司的非财务指标可以如下设计 非财务指标的优缺点 例题1 单选题 甲公司本期销售收入200万元 其中销售成本为130万元 则该企业的毛利率为 A 70 B 50 C 35 D 30 例题 答案 C 解析 毛利 200 130 70 万元 毛利率 70 200 35 详细解析 例题2 多选题 评价企业经营业绩要综合多方面信息 除了财务信息 还要有非财务信息 以下属于非财务信息指标的有 A 旷工时间B 速动比率C 诉讼数量D 现金流量比率 例题 答案 AC 解析 选项B D属于财务指标 详细解析 16 提出者 卡普兰和诺顿克服了传统财务业绩评价的局限性 从四个角度审视自身业绩 财务角度 顾客角度 内部流程 创新与学习 3平衡计分卡的业绩衡量方法 例题 多选题 对不明朗的经济环境 丁公司管理层年初在公司内各部制定实施了开源节流的具体措施 为定期考查相关措施的绩效是否符合管理层的预期 及其在各部门的运作和顾客服务等方面是否与公司的战略目标相符 丁公司管理层可以采用的评价方法有 2009年 A SWOT分析B 预算控制C 平衡计分卡的业绩衡量D 蒙特卡罗模拟法 例题 答案 BC 解析 预算控制和平衡计分卡的业绩衡量可用于评价相关措施的绩效是否符合管理层的预期 及其在各部门的运作和顾客服务等方面是否与公司的战略目标相符 SWOT分析是针对的企业的优势 劣势 机会与威胁的分析 蒙特卡罗模拟法是针对风险的分析方法 与该题没有关系 详细解析 16 1 统计分析报告统计分析报告 就是指运用统计资料和统计分析方法 以独特的表达方法和结构特点 表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章 统计分析结果可以通过表格式 图形式和文章式等多种形式表现出来 文章式的主要形式是统计分析报告 它是全部表现形式中最完善的一种 4统计分析与专题报告 统计分析报告的特点 1 统计分析报告是以统计数据为主体 它是以统计数字为主体 用简洁的文字来分析叙述事物量的方面及其关系 并进行定量分析 2 统计分析报告是以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明 3 统计分析报告具有独特的表达方式和结构特点 2 专题报告 专题报告是根据企业管理人员的要求 指定专人对特定问题进行深入 细致的调查研究 形成包括现状与问题 对策与建议等有关内容的研究报告 以供决策者参考 一份好的专题报告 不仅能揭示有关降低成本 提高市场份额或更好地运用资本的奥秘 而且对战略目标的实现 战略时空的选择 战略措施的实施都有很大的益处 例题 多选题 在战略控制中 通常利用统计分析报告 统计分析报告以图表和文章式等多种形式表达统计分析结果 其特点有 2009年 A 多以较详尽的文字配合不同假设的情景的表述B 主要以统计数据来反映事物之间的联系C 通过一整套科学指标体系进行数量研究D 一般包含对所存在问题的建议改善方法和措施 例题 答案 BCD 解析 选项BCD是统计分析报告的特点 选项A应该是多以简单的文字配合精确的数据 而不是假设的情景表述 详细解析 第三节 变革管理 16 一 战略变革的必要性1 企业变化的原因 1 环境的变化 2 在技术和工作方法方面的变化 3 产品和服务方面的变化 4 管理及工作关系的变化 5 组织结构和规模的变化 6 并购后 1战略变革原因与时机选择 2 企业变化的层次 1 个人层次 关注的重点是提高个人技能 态度和动机 使用的技术包括教育 培训 管理发展 教练和辅导 团队建设活动 内部集团活动 角色分析 工作重新设计 规划和目标设定活动以及过程咨询 2 组织结构和系统层次 人们为了实现企业目标而在其中从事工作的企业特征 3 企业氛围和人际交往方式 企业成员之间通过创造一个人与人之间高度信任和公开的系统以及降低过度社会冲突和竞争的副作用而改善社会以及其他非正式过程 二 战略变革的时机选择 管理者应根据相关信息来判断是否变革 变革的时机是否成熟 相关信息包括财务报告 质量控制数据 预算和标准成本信息等 而变革的时机有以下几种 例题1 多选题 甲企业面临各方面的变化 能够引起企业变革的有 A 环境的变化B 销售的增长C 新技术的出现D 并购后 例题 答案 ACD 解析 企业变革的动因包括环境的变化 在技术和工作方法方面的变化 产品和服务方面的变化 管理及工作关系的变化 组织结构和规模的变化和并购后 详细解析 16 一 变革类型1 四种模式变革可分为两种类型 增量变革与转化变革 相应的 对变革的管理方法也可以分为积极主动和消极被动两种 它们构成四种模式 内容如下 2战略变革的模式和现实 2 具体含义 增量变革是一种温和的变革 讲求循序渐进的量的变化 转化变革是一种激进式的程度较大的变革 讲求质的变化 管理层积极主动代表在影响事件发生之前根据预测进行改变 消极被动则表现为事件已经发生 被迫进行变革 充满了风险 1 协调是管理层在积极主动地应对增量变革时的态度 当引发变革的较小事件发生之前 管理层预测到该变化可能会发生 能够主动的去进行调整 这种调整的程度较低 幅度较小 属于局部变化 例如 汽车制造商将传统汽车的生产线部分转变为电动汽车的生产线 2 计划是管理层在积极主动地应对转化变革时的态度 当引发变革的大型事件发生之前 管理层预测到该激烈变化可能会发生 能够主动有计划地进行变革 这种变革的程度和广度很大 往往涉及全局的变革 例如 近几年许多小炼钢厂 小炼油厂看到节能减排的大趋势 而主动淘汰落后设备向其他行业转型 3 接受是管理层消极被动地应对增量变革时的态度 当引发变革的事件发生之后 管理层只是被动地做些调整 程度不深 幅度不大 属于接受型变革 例如 国家要求不得在面粉中添加增白剂 于是许多企业被动接受该限制 4 迫使是管理层消极被动地应对转化变革时的态度 当引发变革的事件发生之后 由于变革引起的后果较大 对企业的影响深远 如果不变革 则企业可能倒闭 管理者被迫去进行调整 属于迫使型变革 例如 国家对高能耗 高污染企业的限制力度越来越大 而有些造纸 炼焦等企业瞒天过海 偷偷排污 结果被处罚后关停或转型 3 变革过程 变革的三个阶段 二 战略变革的现实 1 变革模式的支持者变革模式的支持者认为个人或者团体领导的变革很重要 这个过程分为 1 高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么 2 指定一个代理人来掌握变革 高级管理层通常有三种作用 如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾 高管应当支持代理人 审议和监控变革的进程 签署和批准变革 并保证将它们公开 3 变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持 4 变革代理人让管理层立即行动起来 并给予后者必要的支持 2 抵制变革 变革可能会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响 1 生理变化 这是由工作模式 工作地点的变化造成的 2 环境变化 住新房子 建立新的关系 按照新的规则工作 这种新规则包括学习新的工作方式等 3 心理变化 迷失方向 例如 当变革涉及设定一种新的角色或者新的关系时 不确定性可能导致无安全感 尤其是变革涉及工作或者快速的环境适应性 一个短期学习曲线可能导致感觉能力有限 无力 如果观察到外力或者代理反对个人是无力的 变革就会受到威胁 3 变革面临的障碍 1 文化障碍 结构惯性是企业确保一贯性和质量的累积效果 这些都是变革的障碍 2 私人障碍 习惯 因为工作的习惯是很难改变的 新的不熟悉的工作方式通常让人感觉不舒服 安全也不可避免地受到威胁 变革对个人收入的影响可能相当大 对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣 因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战 选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么 这样他们就可以使用他们选择的信息来判断他们的处境 从而忽略管理层对于变革的要求 4 克服变革的阻力 在处理变革的阻力时 管理层应当考虑变革