科研院所基层管理研究部绩效考核及奖励方法.doc

科研院所基层管理研究部绩效考核及奖励方法摘要：在现代企事业管理工作中，绩效考核已经成为激发员工积极性、获取竞争优势的一个重要因素。本文对中国工程物理研究院激光聚变研究中心这一科研院所基层研究部绩效考核实施方法进行了简单介绍，剖析了绩效考核中的不足，并提出相应政策，以期对其它科研院所绩效考核提供参考和借鉴。 关键词：绩效考核 考核方式 考核原则 绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，对于完善分配激励制度、健全分配宏观调控发挥了重要作用，同时绩效考核对于调动职工积极性、挖掘职工工作潜力、提高效率，真正体现职工劳动价值和工作技能方面也具有重要意义。中国工程物理研究院激光聚变研究中心（简称中心）隶属国家事业单位，长期以来因其科研对象的特殊性，绩效管理模式相对简化。随着形势发展需要，近些年来，激光聚变研究中心将人力资源管理和科研特点相结合，逐渐摸索总结出了适合单位运转特点的绩效考核模式，并在基层单位得到有效的贯彻落实。本文将简单对中心实验物理研究部实施的绩效分配制度进行介绍，对考核存在的问题进行分析总结，并提出了进一步改进的建议和意见。 一、绩效考核的重要作用 1、绩效考核是研究部用人定岗的依据。通过绩效考核，能够对研究部职工的情况进行综合评价，了解其工作能力、工作态度、知识和技能的应用程度等，为下年度的岗位任务分配提供参考依据，从而做到岗尽其位、人尽其能，为职工成长搭建充分展示才华的平台。 2、绩效考核有利于研究部科研目标的实现。绩效考核使职工将履行岗位职责和完成工作任务及奖金分配有效地结合起来，从而建立了一种将职工工作绩效与报酬相适应的机制。一方面激发广大职工工作的热情，极大地调动职工工作积极性，挖掘其工作潜力，提高研究部的工作效率。另一方面也为研究部年度科研任务圆满顺利完成提供了坚实的保障。 3、绩效考核提供了一种简洁的沟通交流平台。绩效年度考核中，研究部为每位职工提供一个自我年度工作总结的展示平台。通过员工自我评价和工作业绩展示，一方面增进了全室职工的相互了解，使大家能够在这简短的展示过程中做到知己知彼，另一方面也对全室年度工作有了完整全面的认知和理解。 二、实验物理研究部绩效考核方式 在绩效考核必要而且必须实施这一指导思想下，如何制定切实可行的考核方法则是绩效考核工作的另一重要难题。考核方法合适得当，会在整个绩效分配中起到事半功倍的效果。考核方法脱离实际，不但增加部门领导的工作量，分配的公正性、公平性还会受到广大职工的质疑，其效果难以体现。针对研究部绩效考核方法，主要体现在以下几方面： 1、考核总体规划和原则。实验物理研究部在绩效考核方式的制定中充分考虑各种影响因素，并与研究部课题组织形式相结合，形成了一套适合研究部科研生产评估能力的考核方式：首先研究部制定宏观考核规划，规划以PDCA（计划、实施、评价、反馈）闭环管理模式为出发点，形成一个目标计划层层分解的职责考核体系，其体系运转流程见图1. 仅从绩效考核的对象而言就体现在三个层面：研究部整体、各实施课题组、职工个人。在整个考核体系中，研究部、课题组、职工这三个层面相互关联、紧密结合、相辅相成。首先研究部根据聚变中心科研战略规划和任务框架形成部门年度科研生产任务总纲，然后将年度科研生产任务分解到实施课题组，实施课题组在考虑组员能力和职责岗位的基础上，完成每位职工个人年度科研目标的制定即任务分解到个人。与此同时，研究部还针对考核过程中可能形成的模糊概念尽可能清晰量化，制定了相应的考核原则： 考核的指标尽量地以可量化的、可实际观测的指标为主，并且多形成行为性的描述，而非评价性的描述。比如形成国防科技报告份数，发表论文数量、等级、档次，完成神光II、原型物理实验XX设备的数据采集、数据获取率大于80%等。 考核的指标尽量简洁，特别是在数量上无须过多、过繁。过多的指标一方面增加职工的心理负荷，另一方面极易造成考核工作量的增加和考核指标权重大小分配的难以决断。 职工所考核的任务内容、指标，必须密切与研究部、实施课题组的任务分解相结合，不能天马行空恣意发挥，致使考核时证据难于提供。 2、绩效考核的具体实施方法。绩效考核中首先履行中心进行的所级考核。中心组织全所实施课题组进行年度任务考核，并对考核进行量化评分，给出每个课题组的打分表，并反馈给各研究部。结合研究所在全院考核中的绩效点（1.12.0），并在考虑部门职工工作月份、职称、预支绩效的前提下计算出各研究部的总体分配金额，并将其以课题组和室调控的方式下达研究部。 接到中心下达的分配方案，根据研究部绩效完成任务奖分配制度精神，研究部绩效调控按照两大模块进行：60实施课题组分配制和40研究部调控分配制，其中研究部调控包含党政工团、宣传报道、保密检查三大部分；实施课题组分配制采用组长决策分配方式，组长根据职工的表现和考核结果确定份额，研究部不予干预。两种调控方式相辅相成，形成切合研究部实际的独特绩效分配方法。现在对每个具体模块进行详细说明。 实施课题组分配制中，研究部根据中心下达的分配表反馈给实施课题组长，课题组人员分配情况表和分配说明方法，让课题组核对数额并实施组内分配，分配结果以组员签字认可的方式反馈回来。 研究部40调控分配制中将党政工团、宣传报道、保密检查三大部分需要奖励的份额单独支出，用于对研究部在这几方面作出贡献的人员进行激励。剩余部分分配金额按照研究部每年职工考核分数进行排队分配。考核分配时主要从以下几个方面设置指标系数（见下表）。 其中个人分数是研究部组织的年度全室职工大考核，在考核报告会上每位职工利用35分钟时间对自己年度工作对照年初考核任务分解表进行展示和说明。然后考核组成员（由研究部领导、学术秘书、实施课题组长组成）根据其完成任务的饱满度、难度、团结协作精神等各方面表现进行综合打分，打分采用10分制。计算采用减去极端分数（最高最低分）条件下取平均值的方法。这样既避免了个别人打击报复的侥幸心理，也消除了组长偏袒成员的几率。基本上实现了公正公平的评判准则。系数一栏为岗位系数，即根据职工的职称和承担科研的任务量、难易程度确定，研究员、课题组长2.0；副研究员1.8；中级职称1.4；初级职称1.2.小计分数为前面5项数值乘积之和。在完成上述计算基础上，计算所有职工的总计分数和每位职工分数所占的百分比（B）。然后执行B×S获得每位职工的实施绩效分配数值取整进行签字确认发放。 在完成上述两大模块计算的基础上将每位职工的60组内分配和40%研究部调控分配求和，获得年度每位职工绩效分配总额，上报财务处进行发放。 通过上述实施绩效考核方案的发放，切实实现了基层研究部门将考核与科研任务的有效结合，实现了个人绩效考核的激励作用。 三、绩效考核方式存在的问题及建议 从上述研究部绩效考核方法制定、实施、评价、反馈等方面所采取的措施来看，通过实施绩效考核，基层研究部极大程度的促进了职工的积极性，体现了绩效考核的激励性。而研究部在宏观调控和微观执行方面也充分发挥了其有效职能。但绩效考核内容丰富、形式多变、还存在一些具体的问题亟待解决，具体体现为： 1、考核周期设置不尽合理。考核周期以年为尺度，对于任务绩效的指标来讲，考核者无法对被考核者的工作产出有较清晰的记录和印象，只能到年底凭借主观的感觉进行，无法实现对职工工作的及时评价和反馈。建议今后绩效考核中尽量做到：年初任务分解后，每季度进行课题组考核汇报，对遇到的可能或者直接影响研究部科研任务完成的重大难题，短期集中人力进行重点攻关，对完成情况和目标相差甚远的任务进行督导、分析，提供条件保障，对时间节点内拖延的督促其加快进度。 2、考核反馈和改进机制不健全、有效沟通不足。整个考核过程存在有效沟通不足的情况，在绩效计划、实施中研究部能够实现与职工的有效交流，形成职工年度目标和任务。但是年度研究部绩效考核完毕，只是在来年度的目标制定中，研究部根据本年度考核情况进行了部门目标调整和规划改变。职工本身基本没有参与度，因此在研究部的自身定位中也缺乏参照，无法进行有效的反馈激励和动力调整。同时对于考核中可能存在的偏差和不公正现象也无法得到申诉。建议建立绩效考核结果反馈机制，让被考核单位和人员知道自己绩效完成情况的优劣，知道改进方向，从而推进研究部事业整体运行向更好的方向发展。 四、总结 绩效考核作为激励职工积极性的一种薪酬分配机制，其实施考核和奖励的方式没有现成的模式可循，需要各单位各部门在实践中探索创新。只要本着考准、考实、公平、公正的原则，因地制宜、不拘一格、灵活掌握、积极探索创新绩效考核机制，并努力边实践、边总结、边校正、边完善，单位绩效考核水平将会得到持续不断的提升，绩效考核工作也将会得到进一步深化。时间管理（Time Management） 目录1 什么是时间管理 2 时间管理方法 3 最新的时间管理概念-GTD 4 时间管理的十一条金律1 5 时间管理案例分析 5.1 案例一:浅谈高校管理者的时间管理2 5.2 案例二：时间管理的小故事3 5.3 案例三：时间管理华为成功之宝4 6 几款在线的时间管理工具 7 参考文献 什么是时间管理时间管理是有效地运用时间，降低变动性。 时间管理的目的：决定该做些什么；决定什么事情不应该做。 时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。 一、无法管理外在的要求？应接不暇 主管最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。 担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工作有很大的一部份需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部份。你可以排定某些时段做为你的工作空挡，当有人临时找你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急的话儿，在你的空挡时间再来详谈。 时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录；第二代就需要事先的计划和准备；第三代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授权管理。 二、做事没有方法？阅历 我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法。 完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？ 三、周围干扰因素？自控 周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因素。 编辑时间管理方法 （一）、计划管理 关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。 待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。要避免遗忘就要避免半途而废，尽可能做到，今日事今日毕，干一起了一起。 待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。 待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一上班就做）、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。 每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月工作计划；每周周末作出下周工作计划 （二）、时间“四象限”法 著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要（如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、新的机会、人员培训、制订防范措施等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等）、既不紧急也不重要（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）。时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必要的。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。一个好的方法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。 时间管理之重要事情 如何区别重要与不重要的事情? 1、会影响群体利益的事情为重要的事情； 2、上级关注的事情为重要的事情； 3、会影响绩效考核的事情为重要的事情。 4、对组织和个人而言价值重大的事情为重要事情。（重大包括金额和性质两方面。） 该时间管理方法常常被以如下图式表示： 1、对重要和紧急的事情当然是立即就做 2、而对不重要不紧急的事情不做 3、平时多做重要但不紧急的事情，（因为这是第二象限，常常被称为第二象限工作法） 4、对紧急但不重要的事情选择做。 （三）、有效的时间管理 美国管理学者彼得德鲁克(PFDrucker)认为，有效的时间管理主要是记录自己的时间，以认清时间耗在什么地方； 管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间； 集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。 （四）、时间abc分类法 将自己工作按轻重缓急分为：a（紧急、重要）、b（次要）、c（一般）三类；安排各项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比；在工作中记载实际耗用时间；每日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率；重新调整自己的时间安排，更有效地工作。 （五）、考虑不确定性 在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意外事件留时间。有三个预防此类事件发生的方法：第一是为每件计划都留有多余的预备时间。第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。 考虑到不确定性，在不忙的时候，把一般的必然要做的工作先尽快解决。 在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工作是无限的，时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的，它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力，时间就是潜在的资本。充分合理地利用每个可利用的时间，压缩时间的流程，使时间价值最大化。 编辑最新的时间管理概念-GTDGTD是Getting Things Done（完成每一件事）的缩写。来自于David Allen的一本畅销书Getting Things Done，国内的中文翻译本尽管去做：无压工作的艺术。 GTD的基本方法：GTD的具体做法可以分成收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤： 收集：就是将你能够想到的所有的未尽事宜（GTD中称为stuff）统统罗列出来，放入inbox中，这个inbox既可以是用来放置各种实物的实际的文件夹或者篮子，也需要有用来记录各种事项的纸张或PDA。收集的关键在于把一切赶出你的大脑，记录下所有的工作 。 整理：将stuff放入inbox之后，就需要定期或不定期地进行整理，清空inbox。将这些stuff按是否可以付诸行动进行区分整理，对于不能付诸行动的内容，可以进一步分为参考资料、日后可能需要处理以及垃圾几类，而对可行动的内容再考虑是否可在两分钟内完成，如果可以则立即行动完成它，如果不行对下一步行动进行组织 。 组织：个人感觉组织是GTD中的最核心的步骤，组织主要分成对参考资料的组织与对下一步行动的组织。对参考资料的组织主要就是一个文档管理系统，而对下一步行动的组织则一般可分为：下一步行动清单，等待清单和未来/某天清单。 等待清单主要是记录那些委派他人去做的工作，未来/某天清单则是记录延迟处理且没有具体的完成日期的未来计划、电子等等。而下一步清单则是具体的下一步工作，而且如果一个项目涉及到多步骤的工作，那么需要将其细化成具体的工作。 GTD对下一步清单的处理与一般的to-do list最大的不同在于，它作了进一步的细化，比如按照地点（电脑旁、办公室、电话旁、家里、超市）分别记录只有在这些地方才可以执行的行动，而当你到这些地点后也就能够一目了然地知道应该做那些工作 。 回顾：回顾也是GTD中的一个重要步骤，一般需要每周进行回顾与检查，通过回顾及检查你的所有清单并进行更新，可以确保GTD系统的运作，而且在回顾的同时可能还需要进行未来一周的计划工作。 执行：现在你可以按照每份清单开始行动了，在具体行动中可能会需要根据所处的环境，时间的多少，精力情况以及重要性来选择清单以及清单上的事项来行动。 编辑时间管理的十一条金律1金律一:要和你的价值观相吻合 你一定要确立个人的价值观，假如价值观不明确，你就很难知道什么对你最重要，当你价值观不明确，时间分配一定不好。时间管理的重点不在于管理时间，而在于如何分配时间。你永远没有时间做每件事，但你永远有时间做对你来说最重要的事。 金律二:设立明确的目标 成功等于目标，时间管理的目的是让你在最短时间内实现更多你想要实现的目标;你必须把今年度4到10个目标写出来，找出一个核心目标，并依次排列重要性，然后依照你的目标设定一些详细的计划，你的关键就是依照计划进行。 金律三:改变你的想法 美国心理学之父威廉詹姆士对时间行为学的研究发现这样两种对待时间的态度:“这件工作必须完成它实在讨厌，所以我能拖便尽量拖”和“这不是件令人愉快的工作，但它必须完成，所以我得马上动手，好让自己能早些摆脱它”。当你有了动机，迅速踏出第一步是很重要的。不要想立刻推翻自己的整个习惯，只需强迫自己现在就去做你所拖延的某件事。然后，从明早开始，每天都从你的list中选出最不想做的事情先做。 金律四:遵循20比80定律. 生活中肯定会有一些突发和迫不及待要解决的问题，如果你发现自己天天都在处理这些事情，那表示你的时间管理并不理想。成功者花最多时间在做最重要的事，而不是最紧急的事情上，然而一般人都是做紧急但不重要的事。