高效呼叫中心管理的基本知识和技能(内部培训200605).ppt

1 2 高效呼叫中心管理基本知识与技能 首都信息呼叫中心2006年5月 内部资料 3 上海参会感受 呼叫中心的发展已经进入专业化 规范化 标准化的阶段 国内高效呼叫中心已经这样做了 使命感 4 课程背景 本课程内容是根据美国呼叫中心管理学院总裁克里福兰先生今年上海讲座整理而成 仅适用本中心内部培训使用 克里福兰先生从事和关注呼叫中心行业已经有20多年 他应邀在全球40多个国家做过主题演讲和讲座 克里福兰先生的这门课程推出数年 在北美地区每次讲座都是爆满 一直受到欢迎 听过这门课程的人 经过几年后回来再听 都会有新的感悟和新的发现 5 本门课程讲述了呼叫中心运营管理的基本知识和技能 呼叫中心从最初一部话机 到现在将IVR CIT Internet等各种新技术集成一体化 尽管有了很大的发展 但是本门课程所讲述的呼叫中心基本原理一直都没有变 这些基本原理是指导呼叫中心日常运营管理最重要的知识和技能 6 课前热身运动 测验对错选择在本门课程刚开始前做一次 给出你的答案 在我们课程结束时再做一次 看看答案会有什么变化 7 课堂练习判断对错 来话量趋势一般可预测到每半小时 长期来讲 把放弃率作为判断人员排班是否适当的最好指标 如果服务水平很糟糕时 你增加一 二个人也无济于事 小型的座席组别比大的座席组别会更有效率 95 的座席占用率是一个比较现实的指标 当排班遵守率改善时 员工占用率也将上升 长期以讲 服务水平和服务质量是两个相互对立的因素 一个满意的客户 自然意味着你进行了一次高质量的通话 ErlongC公式是今天被广泛用于计算座席排班的公式 8 呼叫中心整体运营的预算和通信费用的预算应分别制定 因为他们各自处理非常不同的事物 现在呼叫中心员工的工作比以前变得更加轻松了 如果一个员工的绩效指标低于小组的平均水平 这就意味着他需要额外的辅导和关注 员工所处理的业务量是衡量他们个人生产能力的最佳指标 客户一般不会理解和感谢你为改进服务所进行的长期性的努力 他们更希望能快得到甚至更好的服务 优秀呼叫中心运营管理的基本原理不会改变 即使现代科技的发展使呼叫中心融合进E mail 互联网 视频及其他各种各样的通信联络手段 9 课程目标 了解呼叫中心管理的基本原理 实践和如何建立呼叫中心体系化运营管理模式 掌握呼叫中心管理的术语 定义与要求 知道我们现在重要的应该要做什么 怎样做和如何更好地管理我们呼叫中心 共同分享高效呼叫中心管理的成功经验 提升个人能力 接受挑战 10 培训大纲 第一章呼叫中心管理的基本原理第二章规划与管理过程第三章实时现场管理与应急恢复预案第四章呼叫中心质量管理与改进方法第五章优秀呼叫中心特点和个人职业生涯发展 11 第一章 呼叫中心管理的基本原理 12 本章要点 呼叫中心定义呼叫中心管理定义呼叫中心客户服务策略叫中心客户沟通渠道呼叫中心组织地位呼叫中心职业化发展 13 呼叫中心定义 呼叫中心是一个战略 人员 流程和技术的协调体系 通过有效地利用组织资源和多样化沟通 交流渠道 实现与客户的互动关系 为客户及企业创造价值 14 定义解释 该定义是呼叫中心最重要 最基本的定义三层面含义呼叫中心的运营管理 一项重要的工作是确定整体发展和服务战略 呼叫中心的整体战略应与人员 流程和技术管理有机结合 并与客户产生互动 为客户和企业创造价值 15 做好运营管理的前提 确定我们的客户服务策略 这是做好呼叫中心运营管理的最基本的前提 应落实到纸面上指导日常运营 16 客户服务策略 包括 详细的电话和传真号码 URLs IVR菜单 e mail地址 邮编 17 客服策略的9个因素 谁是你的客户 客户与我们联络互动分为多少种类型 我们支持分为几种类型 主要沟通渠道有那些 电话 E mail FAX 互联网 视频 即时聊天等等 服务水平和处理周期指标是多少 我们营业时间 支持时间是多少 18 我们的路由策略是什么 为支持服务运转 需要什么样的人 多少人 什么样的技术 知识库的内容和形态 为提供更好的客户服务 进行数据挖掘 需要跟踪 收集和整理那些信息 客户服务策略的9个因素构成了呼叫中心整体服务策略 应形成文档 19 呼叫中心管理定义 呼叫中心管理是一项把正确数量的具有相应技能的人员和相匹配的支持资源 在正确的时间 放在正确的地点 来处理准确预测的业务量 并满足服务水平 保证服务质量的艺术 20 该定义是另一个呼叫中心最重要 最基本的定义 应把这个定义记在脑子里 在检查 评价呼叫中心管理时 根据定义中的每一个要点就能够发现呼叫中心管理存在那些不足或与整体脱节的点 如 我们是否拥有相应技能和数量的人员以及相应的支撑资源 我们是否能够在正确的时间把具有相应技能的人放在正确的地点去处理业务 我们处理的业务量是否是经过精心预测的 比较准确的业务量 因为只有这样 我们的人员和资源需求才能与业务量有效的匹配 才能满足我们的服务效率和成本要求 保证客户服务请求及时接入 及时解决 达到客户满意 深刻理解定义 21 二个主题我们是否有相应技能和数量的人 在正确时间 正确地方 处理我们的业务 处理过程是否保证了我们的服务水平 这二个主题 不论是整个课业过程 还是日常运营管理中 都会不断的出现或面对 我们的客户服务战略 落实到最终结果 也都是在这二个层次上 22 呼叫中心客户沟通联系渠道 客户联络 服务请求呼叫中心 提供一体化 易接受的服务 提供客户联络的渠道 23 客户联络渠道 大家可以看到 在大伞下面 有许多可供选择的客户联络 沟通渠道 现在呼叫中心已经发展成为一体化的客户联络平台 主要手段包括 电话 E mail 邮件 网上聊天 甚至包括视频 以及基于网络的实时请求等等 可为客户提供多渠道 便捷的联络 24 呼叫中心组织 25 组织定位 呼叫中心不是一个完全封闭的组织 与呼叫中心运营管理有关的整个成员应来自企业的各个层面 包括 市场营销 金融财务 法律 IT 生产运营等部门 他们的信息传递和举动 会影响到呼叫中心的整体运营 做为一个趋势 一个呼入型呼叫中心与协作部门这种互动关系越来越得到加强呼叫中心需要得到他们的资源支持和信息支持 呼叫中心在与客户交流时 得到很多有用的客户信息 给他们以反馈 让他们运用到自己的工作中 26 呼叫中心职业 呼叫中心这份职业是一个严格意义上的非常好的职业 与其他职业相比同样都需要 专业知识专业技术专业词汇专业培训等等 27 第一部分小结 了解呼叫中心基本概念呼叫中心定义呼叫中心管理定义呼叫中心客户服务策略叫中心客户沟通渠道呼叫中心组织地位呼叫中心职业化发展 28 第二章 规划与管理过程 29 规划和管理过程 要点了解呼叫中心的三个关键趋动因素学习呼叫中心现场运营9步规划流程掌握呼叫中心的基本定律了解这些规划流程在呼叫中心实际运行环境中的应用 这些基本知识是呼叫中心从业的各个层级的人员都应该了解的 30 练习 实际运营场景 呼叫中心只有1个座席接电话 在半时时间内有10个来话他的工作状态 31 场景分析 第一个电话 在这半小时的2 2分钟打进 电话处理时间为3 0分钟 因为是第一个电话 这个电话被立即接起 在5 2分钟结束完成 没有延迟 第二个电话 在4 3分钟打进 因第一个电话在5 2分钟处理完成 所以座席员只能在5 2分钟时接起 客户等待延迟0 9秒钟 依此类推 第10个电话 延迟2 5分钟被接起 32 这个案例告诉我们 客户来话的无序性 你接听电话经历与客户经历感受是不一样的 通过系统的技术实现 可以测量这些时间点 并可以计算这些数字 但是我们如何管理呼叫中心这种动态的环境 最重要的 我们应该知道怎样有足够的人员来处理这些电话 呼叫中心是一个特殊的环境 与企业其他部门环境是完成不同的 33 呼叫中心独特环境 呼叫中心三个驱动因素 决定了分的独特运营环境是企业其他部门不具备 来话的无序性队列心态影响耐心的7个因素 34 来话的无序性 呼叫中心的工作量是由客户决定的 实际客户一个电话什么时间进来是无法预知的 这是呼叫中心与其他部门区别的一个显著特点 举例 这里有50个杯子 代表50个电话 每一个杯子中放入编号从1 30的30块口香糖 代表1 30分钟 要说明 在任何时段有可能50个电话同时打进 形成一个高峰 35 呼叫中心面临的挑战 100年前 世界上最古老的 呼叫中心 客户打电话需要摇摇把 摇到电话转接中心振铃 转接中心接线员拿起电话问你要那里 然后再给你转接上 那时的电话转接中心遇到的一个很大挑战 他不能完全根据话务量来决定用多少人 或因为话务量来的或很集中 或很分散 而影响排班的人数和服务效果 1917年Erlang发明了Erlang公式 针对这种随机 无序的动态业务环境 计算出所需要的资源 36 队列心态可见队列 不可见队列 37 可见队列比如这次我们出上海虹桥机场等出租车 上百人的长龙 这是可见队列 我们可以看到队列前面还有多少人 随着可见队列的缩小 我们心情从开始的焦急变得越来越好 不可见队列客户来电进入队列排队看不见队列长短 在他前面还有多少人在等待也不知道 因为这是一个不可见队列 随着客户等待时间的加长 客户等待的心情会逐渐焦急起来 客户等待时间越来越长 心情就会变得越焦虑 甚至非常不高兴 挂掉电话 也许就是在马上要被接起前几秒钟挂断的 他或立即再打 或另外选择一个时间再打 队列心态分析 38 打个形象比喻 在超市排队付款 快到你时你不等了 去重新排队 这在可见队列里是不正常的 但在不可见队列里是可以理解的 因为客户不知道能等多长时间 这是呼叫中心第二个重要的驱动因素 称之为 队列心态原理 队列心态原理 39 影响耐心程度的7个因素 动机客户打电话的动机 如果是做交易 交易成功就会赚很多钱 动机很强烈 他的耐心就会很高 反之 客户打电话只是为了打听一下这个产品怎么样 如果电话占线时间较长 他的耐心就不会很高 可替换的服务手段如果同样的业务请求 在电话里能够能够解决 同样在网站上也能够得到解决 一旦电话忙 他可能会选择其它的沟通途径 来处理他的业务 而不是再等 40 竞争对手的服务水平在竞争激烈的待业里 你的服务水平总是不高 而你的竞争对手比你高很多 客户几次过后 就可能转到你的竞争对手那边去了 客户的预期比如我们买海尔的产品 我们有一个服务的预期 如上门安装 售后服务等等 一旦我们做的和客户的预期存在差距 客户就会失去耐心 客户时间的充裕性如退休人员与律师相比 耐心不会一样 谁来付费其他因素如今天上班路上与人吵架等 41 呼叫中心运营管理 9步规划流程 42 第1步选定指标 43 对呼叫中心规划有实际指导意义按照9步规划流程 考察一个呼叫中心 看整体运营效果 可以 发现那里出了问题 如果每一步都做的比较好 那么这个呼叫中心运营效果应该是比较理想的 9步规划的重要性 44 业务分类 呼叫中心在运营规划时 首先要对业务进行分类 再去规划相应的资源 处理和管理这些业务 从运营规划预测的角度 共有两类业务请求 实时业务类型非实时业务类型 45 实时业务类型 实时业务类型如电话 视频实时互动 文本聊天等 需实时处理 主要指标 服务水平 即x 电话在y秒钟内被接起 实时指标 46 非实时业务类型 非实时业务类型如电子邮件 传真 网站留言等 可延后处理 主要指标 在我们承诺的时间内100 完成 称为处理周期指标 47 选择指标 选择呼叫中心的服务水平和处理周期指标 服务水平适用于实时业务处理周期适用于非实时业务 48 服务水平和处理周期与核心价值体系 为什么先要设定这2个指标 呼叫中心接入水平怎么样 需要多少具有什么样技能的人员 需要什么样的电信资源 IT资源的支持 你如何去应对处理市场营销活动 你的整个预算怎么样 你的员工繁忙程度怎么样 你的整体服务水平和服务质量与你的竞争对手相比怎么样 上述这些完全由服务水平和处理周期来决定构成呼叫中心的核心价值体系 49 服务水平指标举例 实时业务紧急服务 100 0高服务水平 90 20 85 15或90 15中等服务水平 80 20 80 30或90 60适度服务水平 80 60 90 120或80 300 50 服务水平管理 关键是一旦确定的服务水平指标 要持续地达到它 不要单看平均值 你要细化到每半小时 关注每一周 每一天 每一时段是否达到了你的服务水平 不要有大的波动 如果你只看服务水平的每天平均值 你会漏掉许多信息 这有陷阱在里面 举例 如果你上午特别忙 你要求你的座席都坐在工位上接听电话 一天都有可能会是这种状态 那么下午你的座席资源就可能滥废了 系统通常可以自动产生服务水平指标 这些指标可以做管理的重要参考 但实际上更重要的是我们应关注一天里我们细分的时段的指标是否达到 51 处理周期指标举例 越来越多的非实时业务已经接近实时业务 如短信服务 所以要求我们的管理者从战略角度考虑 越来越多的业务请求需要我们实时去处理 我们怎么样去配备资源 去管理我们的流程 去满足客户这种不断变化的新的需求 52 影响因素 最佳服务水平受以下因素影响 每次联络的价值人力成本网络成本决定电话放弃的7个因素企业战略是否把服务做为竞争王牌来与对手有所区别 这决定了你的资源投入和指标确定 考虑这些综合因素 来选择适合于你自己的呼叫中心的服务水平 53 选择考虑 如何选择服务水平和处理周期指标别人怎么做的 竞争对手水平 客户行为分析 客户需求调查 法律要求 54 服务水平 处理周期指标应 一个有效的指标应做到 全员理解记录完整资源保证 55 ErlangC模型 ErlangC资源需求预测工具ErlangC计算参数平均通话时长 秒 话后处理时长 秒 半小时业务量预测值服务水平 秒 ErlangC根据这4个参数 自动计算出一组资源需求 包括员工 服务水平 员工占用率 中继线等等 56 第2步采集数据 57 采集数据规划 编制一个流程图表 列出下列内容 数据需求 从什么地方获得 涉及谁 提供的格式和时间 58 采集数据规划表举例 59 遇到的问题 在采集数据时 面临的挑战 不是所有数据都能由系统给出 一些数据需要通过市场 或从相关部门获取 怎样协调 怎样去获得准确信息 60 分组练习 思考 呼叫中心 要准确地预测业务量 都需要那些数据 这些数据都来自那些方面 业务规划 网络故障或网络割接 时间影响 节假日 每天的时刻 白天或夜晚 天气影响 冷的天气或热的天气 还有一些历史数据 渠道建设情况 如服务厅 E mail 业务结算日 政策调整 合作单位的变更突发事件 如疫情 合作伙伴的变更或政策变动 新业务的拓展重大事件 如315 电信517 两会 服务能力 有多少资源处理这些电话 每一通电话的处理时间 业务服务策略 比如白天服务还是晚上服务 定点时间服务 其他不稳定因素国家政策调整 这个练习告诉我们 从系统里拿到的数据并不是完整的数据 很多业务量的数据不全取决于系统 而是由大量的上面所说的其他数据产生 61 业务量的准确预测 是呼叫中心管理层一项很重要的工作 许多信息不仅仅来自呼叫中心本身 而是来自整个企业范围 有时还受到外部因素影响 如政府机构 合作伙伴 所以 做为呼叫中心的管理者 其中很重要的一条就是 尽可能准确地获取来自各个方面 会对我们业务量产生影响的信息和数据 来预测我们的业务量 与业务量预测的关系 在实际工作中 可根据业务需求 做一个详细的 有实战性数据采集规划 制定出数据收集的业务流程 或是一个基本的checklist 检查单 62 第3步预测话务量 63 正确业务量预测的重要性 呼叫中心所有资源需求取决于业务量需求 准确的业务预测是我们需要多少人的前提 最繁忙时段 我们需要人的数量和当时的业务量决定了我们需要多少工位和中继线 包括午餐供应量 停车位 如果业务量预测工作做得不够 或者出了偏差 那么 无论我们的管理多么高效 也不论我们的员工如何努力 都很难达到我们预先设定的服务水平指标 64 预测业务的两种方法 数据法判断法上面收集的数据 有些是归结为数据的 有些是归结为判断的 65 服务请求过程 66 来话量 offeredcalls 所有客户的联络请求 来话接入过程 从业务量预测的角度 我们需要知道到底有多少客户试图与我们联络 一般做预测时 系统给出一部分数据 另外一部分数据要从系统外获得 从整体的量考虑 准确预测业务量 首先从系统获得接起的电话量 然后是遇到忙音的情况 在忙音情况 首先要考虑是不是这些忙音全部是有效的 是否由1个人或一些人产生 并根据这些数推算出忙音率 过程分析 67 四个关键术语 通话时长Talktime 从电话接起到挂断所占用的时间 话后处理时长Afatercallworktime 挂断电话后 马上要处理的与这个电话有关的事情所占用的时间 有些呼叫中心在话务量忙的时候 会把话后处理放在滞后处理 提高接通率 为保证信息的准确和将来预测的准确性 建议大家要求座席每一通电话的话后处理一定要当时做完 不要延后处理 以免造成系统错误 处理时长Handingtime 通话时长 话后处理时长业务量Callload 在选定时间段内 接听次数或业务量乘以平均处理时长 68 业务量说明 单位 工作小时计算目的不同 二个含义 统计历史数据在选定时间段内 业务量 接听量 平均处理时长预测业务量在选定时间段内 业务量 接听量 放弃量 平均处理时长误区当有人问到呼叫中心业务量时 会说你们呼叫中心一天接听多少个电话 单纯看电话个数意义并不大 关键是还要看平均处理时长 这二个因素结合起来 就会知道你的业务量的需求 69 呼叫量预测基本定量信息需求 根据实际业务情况 填写表格 对实际业务量做一个分析 为业务量预测奠定一个基础 70 来话量与业务量的关系 说明 来话量与业务量并不是完全对等或平行的 来话量上升 业务量不一定上升 看上图 周一来话个数很多 但业务量不是很高 这意味通话时长比较短 再看周五来话量不如周一 但业务量却很高 这意味通话时长比周一有所加长 71 三种典型来话趋势 年来话趋势年话务量分解到每个月月来话趋势月话务量分解到周的每一天日来话趋势日话务量分解到每一小时或半小时 72 年来话量趋势图 73 月来话趋势图 74 日来话量趋势图 75 年话务量分解到每个月 76 月话务量分解到周的每一天 77 日话务量分解到每一小时或半小时 78 基于历史数据的分解和预测 79 练习 分解预测 应用下列数据 预测到半小时当年呼叫量650000明年预测增长率14 当年五月份呼叫量比率7 工作日30天每周工作日7天周一日指数21 5 每日9 00的呼叫量4 80 节假日因素 81 AHT平均处理时长 82 AHT平均处理时长趋势分析 新座席 83 基于判断预测方式 84 判断因素说明 在预测时间段内预测的客户数量预测的每一个客户平均来话个数基本业务量 A B特殊变化因素对基本业务量的影响量值 最终预测业务量 C D 85 特殊变化因素说明 目的 进行业务量预测 考虑特殊变化因素 对基本业务量进行调整 得到最终预测值 特殊变化因素是指所有对基本业务量产生影响的变化因素 每一种因素 都可以在基本业务量的基础上 根据经验 历史数据 或者判断 加 或减相应的基本业务量 86 联席会议机制 机制业务量预测 企业领导支持 建立业务量预测的联席会议机制 人员凡是对呼叫中心业务有影响或可能造成影响的部门都应参加这个会议 如 市场部门 财务部门 渠道部门 其他相关部门 目标沟通彼此的活动安排 分析会对呼叫中心业务可能造成的影响 协调活动安排 再根据这些数据放 对业务量预测做出调整 87 呼叫中心联席会议案例 在一个呼叫中心的联席会议上 市场部门讲 我们在两周之内发动一个新的促销攻势 呼叫中心是否做好准备 在场的IT部门讲 两周后我们要对桌面系统全部更新一次 在坐的呼叫中心的人听到这二个消息感到非常的不安 他起来讲 我们不可能同时应对二件事情 一方面话务量增加 另一方面我们系统又要升级 影响我们通话处理 市场部门着急了 说我们必须得做 考虑竞争对手 早在计划之中了 这时 每个人都变得都很沉重 面对这样的问题该怎样处理 结果 IT部门主动讲 我们有许多其他工作 如果是这样 我们可以把其他工作提前做 升级工作可以延迟 市场部门和呼叫中心的人都感到满意 88 解决IT部门的抱怨 做为IT部门常常抱怨 所有的需求都是急的 一有需求 马上就要完成 越快越好 定期的联席会议机制 可以相互协调彼此工作 没有人感到意外 或者特别紧的要求 因为都在计划之中 89 联席会议周期 这种会议每周举行一次 当呼叫中心业务量比较平稳 可以放到每月一次 需要强调一点预测不是某一个人或某一个小组的专项工作 是需要我们大家齐心协力做的一个整体工作 90 预测不准确的10个问题 ICMI在多年的研究和实践过程中 一直在思考一个问题 为什么有的呼叫中心业务量预测做的非常好 而有些呼叫中心就是不行 做出的数据就是没法用 所以在对业务量预测不是太好的呼叫中心做过研究之后发现 不同程度地存在10个方面的问题 没有一个系统的业务量预测的流程 过于相信软件的能力 未考虑非数据因素影响 许多呼叫中心 尤其是大的呼叫中心 分了许多队列去处理不同的业务类型 但整体的业务量预测 没有分到具体的业务类型 在一家大的金融呼叫中心 由于处理的业务类型比较多 看上去象一个大的呼叫中心 而是由不同的小的呼叫中心组成的 每一个组在处理不同的业务类型 不重视业务量预测 反正预测也不准 有个数摆在那就行了 91 对影响因素 未考虑优先级排序 都是随机的 对特殊因素 如突发的系统故障 天气原因 公共设施 没有刨除在外 与其他部门协调关系不畅 没有形成整体 呼叫中心应是企业整体战略的核心 尽管大多数企业现在还没有意识到 站在呼叫中心 知道整体企业动作情况 客户的声音都会来到你这里 我们的预测是为了设定目标而做的 而不是基于现实的数据做的 如我们平均处理时长是300秒 但是我们的预测必须缩短这个时长 才能满足预算的要求 如250秒 没有人负责这件事情 没有人考核 应该有专门人员负责业务量预测 包括数据收集 定期汇总 把各个可能的因素综合在一起 做出一个准确的业务量预测 员工在话后处理时段 做了许多其他一些工作 没有给系统正确的信息 业务量预测出来后 未根据预测数据进行排班 使业务量预测成为摆设 92 无论我们的预测模型多么精确 我们的计算公式多么准确 多么科学 这些数据都没有比能够把各个应该考虑到的层面都考虑在内 考虑完整 形成一个有机的整体来预测我们的业务量重要 93 本章小结 正确的业务量预测的重要性两种业务量预测方法服务请求过程四个关键术语来话量与业务量的关系三种典型来话趋势分析图三种话务量分解表基于历史数据分解和预测的具体方法如何基于判断预测的具体方法预测不准确的10个方面问题 94 第4 5步资源需求 95 分析一个完整的通话过程 96 在课程开始热身时 有一道题是 呼叫中心的预算和电信的预算应该分开来做 因为他们相互不是关联的 是对还是错 从这张图看 这两部分是有相互关联的 延误时长和通话时长决定了中继线负荷 确定资源需求正常 合理的逻辑是 先计算出员工需求 再计算出整个中继线需求 为什么呼叫中心预算和电信预算不能分开来做 97 计算员工需求的错误方法 我们常见许多计算并不是很准确 或是完全错误的 下面我们要讲到的ErlangC公式能够给我们一个准确资源需求计算 我们再根据实际情况进行调整 来排定我们的班次 98 ErlangC公式能够给我们一个准确的计算 我们再根据实际情况进行调整 来排定我们的班次 ErlangC公式是在1917年由Erlang发明 将近一个世纪 一直被普遍应用 在网站上有一个免费的计算器可供使用 正确的资源需求的计算 99 ErlangC公式 在使用任何一个ErlangC计算公式或计算工具时 我们都需要输入几个参数 1 平均通话时长2 话后处理时长3 预测出半小时业务量4 服务水平时间因素 100 ErlangCStaff模型 P O 客户来话可能进入队列等待百分比 输入四个参数 1 平均通话时长2 话后处理时长3 预测出半小时业务量4 服务水平因素 ASA客户平均等待时长 101 输入参数 AverageTalkTime平均通话时长AfterWorkTime话后处理时长CallperHalf Houre每半小时业务量预测ServiceLevelObject服务水平的时间因素 服务水平包含二个因素 一个是时间因素 一个是百分比 如果SL为100 60 这里就放60 如果是80 15 这时放15 102 输出参数 Agents座席员数量P O 客户来电可能遇到进入队列等待人数的百分比ASA平均应答时长 这里是指客户平均等待时长DLYDLY真正进入队列 有等待精力客户的平均等待时长 DLYDLY与ASA区别 ASA包含了那些没有排队 直接被接起的电话在内 103 输出参数 Q1指在这个时段 队列里平均的排队个数或业务量的个数 这里包括那些没有排队的个数被立即接听的个数 都算在一起作的一个平均值 有点像ASA Q2指在这个时段 仅仅计算那些进入队列等待的电话平均排队的个数 104 输出参数 SL服务水平 OCC占用率 当达到88 92是员工承受警界线 应避免长时间 持续这种状态 TKLD中继线负荷 指客户打电话 一旦接入呼叫系统 开始占用中继线 一直排队等待到接起 通话完之后 到释放中继线的过程 单位 Erlang 1个Erlang表示中继线1小时的负荷 105 TKLD举例 有一个负责通信网络资源的工程师 他对自己领域的知道很精通 但不太知道呼叫中心的运营状况 假如我们排班预测并不准确 少排人了 所有业务量已超过我们人员所能处理的能力 这时客户排队的人数就会越来越多 最后造成我们服务水平下降 中继线的负荷增加 做为电信工程师一看很多的客户都听到占线声 此时中继线全满了 他会干什么呢 增加中继线 之后有更多的电话进来 等待处理的业务量上升 服务水平进一步下降 越是这样就会形成恶性循环 从电信工程师的角度他只考虑中继线忙可以加线解决 但不清楚这样电话不断打进来 排队等待的越来越长 中继线负荷将进一步上升 形成恶性循环 所以问题的解决不在于是加线 更重要的是我们应该实际上要多少人 把当时的业务量带到这个公式里算出我们应该多少人 加人是解决这个问题的根本 我们在没有决定正确人员的条件下 单独看中继线的需求是不现实的 106 Q2说明 实际意义 适用于现场管理 当你进入呼叫中心 看到显示屏出现队列中长度为15 而你设定的服务水平指标是6 两者出现差别 你知道排班队列和服务水平受到了影响 当你到了一个呼叫中心 看到显示信息有150电话在排队 但所有员工都不着急 有的休息 有的做别的事情 经了解 这个呼叫中心在不同的地点有几千个座席在线 所以这点呼叫量根本不成问题 当你到了另一个呼叫中心 实时信息显示有只有10个电话在排队 但每个人都感到压力大 非常紧张 因为现场只有12个人在值班 如果我们知道设定的Q2指标是多少 根据现场的实时信息 我们马上就能知道 现场的状态是否严重 还是正常 107 Q1与Q2的关系 Q1反映的是一个队列的动态的实况 这个队列很多情况下是空的 只是偶尔有排队的 甚至队列里一个排队的也没有 Q1把这些都算作排队个数去除平均 Q2是把所有没有排队的时段排除 只计算有排队时段的平均的数量 所以Q2大于Q1 108 队列长度问题 我们队列最大值设多少 是让客户进来排队等待 还是在一开始就置忙把他抛弃掉 最好是也不要挡着 也不要给什么信号 如果一定要做选择的话 我们要看两个数值 平均等待时长和平均放弃时长 如果平均等待时长是5分钟 平均放弃时长是3分钟 实际客户在我们应答能力之前就放弃了 如果硬拉中继线 会降低平均等待时长 一般降到与客户平均放弃时长差不多 这是没有办法的办法 最好的办法就是准确地预测你的业务量 排足够的人 把你的服务水平保持住 109 理解参数含义 我们不要仅看这些数字 而是要看这些数字意味着什么 到底我们呼叫中心发生了什么 才出现了这些数字 ErlangC公式不考虑离席 缺勤 临时应急的这种培训 这一部分在下一步我们会考虑到 ErlangC公式给出的东西基本上是只考虑到服务水平SL因素和员工完全占用OCC因素 110 Agents与OCC的关系 agents 30到34 仅增加4人OCC 明显 由97 下降到86 OCC达到88 92 是员工承受的警界线 应避免长时间 持续这种状态 111 如果我们财务部门的人员 尤其是砍预算的人来到我们呼叫中心现场 看到这个人在忙 那个人在忙 唉 这个人怎么闲着 他会想你员工还有闲着的吗 为什么还管我要人 这些员工不是还没有利用起来 为什么还要加人 我得砍你的预算 这时候就需要我们去跟相关人员去解释 或者拿这个去讲呼叫中心整个工作原理 他的来话的随机性 包括其他二个重要的因素 队列心态和影响客户耐心的7个因素 这些决定了每个人不可在任何时刻都在忙 所以我们要利用一切有利的机会 把呼叫中心运营的特点和本身一些规律 去向我们的高层领导去灌输 不能是教育 而是沟通 让领导理解我们处境 然后才会理解我们的预算 如何宣传呼叫中心的运营特点 112 Agents与SL的关系 agents 30到34 增加4人SL SL迅速得到改善 从23 5 提升到81 5 但随着人员1个1个的增加 SL提升的空间就越来越小 经济学家称之为边际效益 大家可以看到 当我们SL达到一定指标后 再追求提高SL 需要人员投入是非常非常多的 所以我们在设置SL时要注意合理性 113 很多时候我们需要让客户进入队列去等待 如果我们想要达到每一个客户不会等待的话 对我们来讲是不现实的 除非你有大大的人整天在那等 当员工的占用率达到一定程度之后 这时应该是一个警界线了 因为员工在长时间 长负荷工作状态下 会感到一是劳累 二是烦燥 整个工作质量 效率 健康都会到影响 一项研究表明 当员工占用率达到88 92 之间时 这已到了一个危险区域 如果在高 员工就开始承受不了 有些员工就会开始出现其他反应 上述表明一个问题 如果长时间 持续这种状态会出现的危险 如果是瞬间 比如说几分钟或半小时 还是可以承受 因此 必须要注意持续几个小时或一天一天地持续这种高强度的工作会出现的危险 114 举个例子 如果员工基本没有任何喘息机会 就是一个电话接一个电话的 连续工作20分钟的话 还可以承受得了 45分钟的话 咬咬牙还能坚持 1个小时还能忍受 1个半小时 转一圈让我歇会吧 如果持续这种状态 让员工看不到改善希望的话 有些员工就会自作主张了 非得歇会 自己就会登出来 喝口水 抽支烟 溜哒溜哒 歇息一下 所以当员工开始这样自作主张 你的现场会有点失控 然后 你的现场资源越不够 对你的服务水平的影响就越大 你的服务水平就会越来越糟糕 你的客户等待时间就会越来越延长 一连串的连锁反应 115 解决的方案有二个第一个方案 尽量做到准确地预测业务量 准确地排我们足够的人员 少一些意外 即使有瞬间繁忙 但大多数时间都在我们设定的范围之内 第二个方案 就是让我们一线的每一个员工都知道 有时候不要以为我自己离席 还有10几个人 20几个人 关系不大 只要从这张表 我们就可以看出来 当服务水平比较低的时候 即使是1个人对它的影响也是比较大的 所以 即使在比较大的呼叫中心里面 几个人的离席也会造成很大的问题 116 ErlangC延迟模型 117 ErlangC延误模型说明 在这个软件中 还有另外一项功能 就是计算不同客户的不同状态下的等待的实际状况 在软件里有一个delay选项 只要点击就可进入 看图表 当座席人数34 服务水平82 有65人需等待5秒钟 有58人需等待10秒 依此类推 最倒霉的那个客户等待180秒 但这名客户有可能是我们公司董事长 所以当我们在与领导或我们的上级去沟通或交流我们呼叫中心运营状态时 一定要对这些数字心中有数 当我们要资源 或设计这些指标时 一定要心中有数 其实 这张表更能提醒我们 当人员在比较少的情况下 刚才是34个人 如果我们少1 2个人 客户的遭遇会非常非常严重 118 人员需求与服务水平的关系 119 演示ErlangC软件用法 120 ErlangC软件说明 ErlangC公式只是针对需要人工处理请求量的预测 不包括综合语音处理的业务量 一般只关注几个指标 在呼叫中心的运营管理中 我们主要关注的是服务水平 servicelevel 指标和为达到这个SL所需要的人员数量 agents 这是我们首先要关注的2个指标 IT或是负责电信资源人员 就要关注最后一个中继线负荷 TKLD 指标 该指标关系到中继线需求 对于班组长或呼叫中心的任何一个管理者 想了解我们员工的繁忙程度 了解OCC percentagentoccupancy 这个指标 这些指标和其它指标一起告诉我们一个呼叫中心整体现状 121 座席组别大小的动态变化 座席100 被占用 最大处理能力为8 6 每个员工可能接到的电话个数 122 来话量从50 1000座席人数并不是等比的递增 从9 124服务水平提高 从65 94 上述规律告诉我们 组别越大 效率越高每个座席接听量非等比增长 从5 6 8 1所以拿员工接电话的个数考核员工一般是不合理的每个座席最大接听能力都等于8 6基本结论如果能把小组别合起来 大组别比小组别效率高 是否合并 取决于业务分类 客户分类 客户服务策略等 在可能的情况下 能合并尽可能合并 大小对比分析 123 座席组别规模效益 练习 Talk 180AWT 30SL 80 20 4个组别 每组接来话50个每组9人共36人Occ 65 1个组别 接来话200个共28人Occ 83 同样的人员 在保持同样的服务水平的情况下 可以处理更多的电话 或者说在保持同样的服务水平 处理同样多的电话 可以用更少的人 或者说用同样多的人 处理同样多的电话 但是会达到更高的服务水平 服务水平 座席数量 来话量这三个指标是相互关联的 124 专业化与集中的关系 组别太多太细征状小组别的OCC低或服务水平不稳定 呼叫中心整体的管理过程会变得越来越复杂 很多的电话在某些时段溢出 员工会感到非常的单调乏味 因为他们每天只处理一种电话 过大级别的征状过高的平均处理时长AHT 因为有很多组别要处理各种各样的电话 都到这一个组别里来 会影响他的处理效率 我们需要员工掌握太多太多的知识 培训时间要增加 各种各样的人员没有专一的技能 大部分是各种技能都会一点 这样会降低和影响我们的服务质量 员工会感到有太多的东西要掌握 每天有学不完记不完的东西 ErlangC是解决不了这个问题的 所以我们还是从管理的角度去看 更合理地分这个组别 125 延误成本 当日延误时长 服务成本 126 ATT 180AWT 30CpHH 250SLO 20 AgentsLaborCostsASASLTKLDTELECOMCostsTOTAL30 A 450208 723 5 54 0 B 162 612 人工成本A 15 电信成本B 3 花费的电信成本 如果排班人少 不能满足业务量需求 很多人排队等待 实际上也是耗费中继线的成本 计算延误成本 或等待成本 需要二个参数 A 每一个员工每小时所花掉的人工成本 B 长途费或市话费 1小时需要花费的电信成本 TKLD计算第一步 ASA ATT Calls第二步 折算为Erlang 127 6个基本定律 座席数量增长的边际效益 在来话量一定的前提下 当SL改善的情况下 OCC下降 大的座席组别比小的座席组别效率更高 在一定的服务水平前提下 大规模的座席组别 比小规模的座席组别有更高的OCC 当增加人员时 ASA缩短 当增加人员时 TKLD下降 128 ErlangC逻辑断定原理 客户打进电话 判断座席忙 去排队等待 座席接听电话 判断座席仍忙 是 是 否 否 129 基于技能路由策略比较 130 基于技能路由策略的管理 定义每一种不同的呼叫类型所需要的技能定义每一个座席应具有的技能把座席技能 根据每个人的绩效进行一个优先级的排序确定整个人员需求 并反复的试 直到达到合适为止把我们试好策略编程写到我们的ACD中 131 基于技能路由策略的优劣 优势为客户提供更加准确的或个性化的服务员工需要培训的时间为缩短招聘员工会容易些对于需要更高的技术含量的支持工作会做的更加专业帮助把客户进行有效区分 劣势降低整体运营效率路由策略过于复杂 对系统会是一个考验如果客户一个电话中有多个问题 每一个问题又是属于不同的话务类型 或他所需要的服务是属于不同的服务类型 这时会遇到问题 到底是路由往那边去 客户选择也会很麻烦管理成本 如果做的特别复杂 我们投入的管理人员成本会非常高 我们在做预测和排班时 就要做的更细更合理 要考虑各种交叉 溢出情况分的过细 会对座席组的整体规模受到影响 132 长来话的处理 长电话是指平均处理时长超过30分钟调整系统显示或刷新时间 133 非实时业务的计算 座席数量 总的业务量 应答时长 平均处理时长 134 呼出业务注意要点 如果呼出做为话后处理的一部分 这段时间实际已包含在基本的员工计算里面如果是定期呼出 需要用到RT方法呼出即不是计划的 也不是由呼入产生的 如紧急呼出 在九步流程的第6 7步考虑 135 练习 一线员工应该了解那些内容有那些 呼叫中心定义队列心态原理影响客户耐心的7个因素客户请求处理过程通话过程分解指标的含义随便离席对服务水平的影响在保证质量的前提下控制通话时长 136 第6步计算RSF 137 RSF含义 RSF RosteredStaffFactor 座席排班因数含义 在排班时 最初预排的基本座席数量与最终排定的实际座席数量之比 基本座席数量 根据业务量确定的人员需求数量 实际座席数量 基本座席数量 非工作因素影响的座席数量 138 使用RSF 工作因素 非工作因素 综合因素 139 运用RSF RSF用于预测排班 制定座席排班表 在一天中 RSF比例因数是变化的 要做到精细化排班 RSF应精确到每一个时段或半个时段 140 第7步编制排班表 141 人员需求曲线 142 信封式排班法 143 排班人数应与业务量变化匹配 144 信封式排班策略 质量改进 非客户业务 email 特殊业务等等 资源冗余 145 信封式排班策略 排班时 除考虑业务量需求曲线基本要求外 还要考虑其他因素 如预排周期长短 需要寻找一个合理平衡点 法律法规 员工喜好 如夜班 有呼叫中心采用 竞标排班 解决 与排班相互支撑或配合的其他手段 整个组织文化氛围 146 排班表 147 排班表 148 排班表 149 影响排班表因素 预排周期法律要求员工喜好其他手段与之相互配合企业文化氛围 150 排班参考 移位排班交错排班调整休息 午餐 会议和培训安排预测和计划实时与非实时业务安排临时加班允许条件下 在家工作来话高峰时段处理不了的业务外包出去 151 正常的服务水平 基本一致 152 整体基本正常 波动较大的服务水平 波动较大 应从9步规划流程第一步开始 逐步检查问题出在哪 153 整体未达成的服务水平 整体服务水平达不到 很可能是预算不足 或资源不够 154 现场实时管理三要素 建立良好 高效的信息传递 沟通渠道实时监控现场的动态变化情况一旦出现指标超出警戒线 启动预先制定好的 经过实践演练的升级预案 155 第8 9步预算和方案选择 156 两种规划流程 基于目标进行规划基于预算进行规划 157 基于目标规划流程A 1 设定目标2 采集数据3 计算业务量 4 人员需求5 中继线和其他资源需求 6 计算RSF7 编制排班表 8 预算9 提供可选方案 158 基于预算规划流程B 1 预算2 提供可选方案 4 设定目标5 采集数据6 计算业务量 7 人员需求8 中继线和其他资源需求 8 计算RSF9 编制排班表 159 第三章 有效的现场实时调控和应急恢复 160 有效的现场实时调控和应急恢复 本章要点实时调控和应急恢复现场实时调控信息应急升级预案诱发原因分析 161 真实的时刻 人员数量10 00 10 052010 05 10 102010 10 10 151810 15 10 201410 20 10 251610 25 10 3020108108 6 18平均人员需求然而 33 的时间在平均人员需求之下 你总是 超过 或 低于 平均人员需求 162 我们看到了什么 在呼叫中心每一真实时刻人员需求都在变化 在人员配置与业务量之间需要寻求一个平衡点 了解现场实时数据信息 这些信息意味什么 调查研究表明 在很多呼叫中心过份依靠实时调控 一旦对现场实时调控过份依赖 你就永远处在一种救火状态 因此使你腾不出时间去做系统的规划 做好9步规划 是实施有效现场调控的基础 163 现场实时管理三要素 建立一个有效的沟通渠道 监控实时动态变化 启动一个预先制订好的 经过实践检验的升级预案 164 建立沟通要素 了解服务水平和质量之间的关系 让员工知道个人对服务水平的影响 建立跨部门的团队 共同规划流程 确定沟通的方式 手段及时限 保证当出现紧急情况 能够及时通知到相关人员 165 监控实时信息 166 优先级 为什么先不看服务水平 服务水平显示的是过去一个时段的工作状态 队列变化是实时的 这一信息会影响下一个时段服务水平 最长等待时长为什么高于服务水平 是一个重要历史信息 与其他指标结合 会发现接下来的发展趋势 什么情况下启动应急预案 当看到很多指标已超出设定的警戒线 或趋势不好时 我们应采取相应的应急恢复预案 167 当日的业务量预测 402当天10 30a m时段话务量 当天历史数据 0 1810 30a m时段话务量占全天的18 历史数据 2233预测当天话务总量 0 0663 30p m时段话务量占全天的6 6 历史数据 147预测当天3 30 4 00时段话务量 168 应急预案 三级预案基本预案一般要求正在处理非实时业务的人员或其他与业务工作没有直接关系的人员立即上线 去应急处理这种没有预测到的小的业务量增长 升级预案1 升级预案2在遇到非常紧急情况时 如大量电话堆积 或某种特殊原因赞成非常大面积客户反应 话务量暴长 可采取比较极端措施 卡掉部分中继线所有管理层去接电话其他部门支援去接电话 169 应急预案 关键点 不要等到事件发生时才想怎么做 提前做规划 一般遇到的情况时 应采取那种预案 进一步严重时 应采取那种行动 这些要让所有管理层和员工都知道 一个十分关注点 当遇到紧急情况时 我们应该让客户和员工知道那些信息 例如 不要告诉我们的员工 我们死定了 但是要告诉我们的员工实际情况是什么 现在那些方面出了问题 我们根据业务规划应该采取什么行动 170 影响业务量的因素 规划资源不足 员工守时率或随便离席 有些电话超出我们预处理周期 通话时间较长 突发事件 引起话务量突增 没有预测到的临时因素 请假 生病等 造成人员不足 171 他们在那里 在很多呼叫中心 当管理者来到现场 发现有很多空位子 人不知去哪里了 改善这种状况 很最要一点就是要让我们的员工知道他们应该知道的事情 他的随便离席 或不按规定离席 或随便缺席等对整体业务的影响 很多因素知道后 这种情况就会得到改善 我们到联想参观 员工离席需要到组长拿一个 水牌 挂在头一排 并规定同一时间只能有一名座席可以离席 172 信息通告应考虑的