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能力的来源-知识.技能和态度 外显知识与内隐知识 7P罈r ef （转载）R;?K_ ?a?|?它揙?这三种能力有其深刻的来源：知识（Knowledge）、技能（Skill）和态度（Attitude）。比如我刚建议你们去念诺贝尔文学奖作品，那就是念知识；如果你可以去和外国伙伴坐在一起，真正了解外国文化，那就能从技能当中去历练公民能力；而最重要的还是你的态度，你本质面的态度要宽阔、坦荡、大气，不要看到白人就觉得矮一截，看到黑人就觉得高人一等。不管是公民能力、个人能力或是学业能力，都是要透过知识、技能和态度来学习。其中态度最重要，知识和技能多少我们可以帮大家安排：站店面三个月，一旦你坚持你就学到很多知识技能，可你也会觉得坚持不了而选择离开，根本还在于你最本质面的态度。 暠f衜k ?v綍輔 ?E?彵知识分为两大类，一类是外显知识（Explicit Knowledge），可用文字和数据来表达，也容易通过具体的资料、科学公式、标准化的程序，或者普遍性的原则来沟通和分享。另一类是内隐知识（Tacit Knowledge），极为个人化，且难以形式化，不易沟通或与他人分享。 3?葏 u捑Ef倒E? 峄*酢f?K擻孬_在这里我想要大家了解，书本上读到的知识是所有知识中最基础，而层次比较低的知识，是容易吸收的外显知识。站三个月店面后你就知道，光是坐在椅子上念书是念不出超级营业员（Super Sales）的，也念不出一个店长，更念不出一个分公司主管。要不断历练，挫折，靠身边的导师不断指导你，把他所有的内隐知识传递给你。如果你没有站三个月的店面，主管要教你“站店面的态度要怎样”，你可能就无法理解，因为你没有同样的经历，就无法吸收别人的内隐知识；“八月桂花香”，如果你没有闻过，你就不知道桂花有多香，以及你该如何去传递桂花的香。 侁?瑃H*?葮?覃?内隐知识最经典的一个案例是佛家禅宗开宗的第一个故事：佛陀在传教的时候拿起一朵花，底下有一个颇有慧根的门人，一见他拈花就会心微笑，这个故事就结束了（笑）。“佛陀捻花、迦叶一笑，不立文字、教外别传。”“不立文字”，没有立下一个可以传递的文字；“教外别传”，传递了佛家八大宗之一的禅宗。这个故事很美，第一次听的时候你也许会听不懂，他讲述的就是内隐知识的传递，在众多门人中，只有一个领会内涵，知道佛陀在讲什么。可以讲出来是外显知识，可是有很多东西无法讲，需要领悟和理解。新人也许还不理解我在讲什么，可是工作几年后，有了慧根，你就会理解我话里的涵义。 ?)Q_U 嚪择趵( ?旈?埝瀝2?畢捚?F渍C?内隐知识又分为两大类，一类属于技术性知识，就是无法公式化和难以具体说明的技巧手艺或专门技术，例如画家梵高的画别人很难复制；另一类是认知性知识,你的“心智模式，信仰和直觉力，以含蓄的模式塑造了感知身外世界的方式。”日本作家野中郁次、次内弘高1995年所著的一本知识管理经典之作The knowledge creating company，研究日本企业为何成功，就是因为这些企业成功的传递内隐知识。我们公司如果未来能够成功，一个重点就是可以透过一些机制来传递内隐知识。而传递内隐知识通常要靠一对二、一对三的学徒制，全世界只有两个国家的教育体系里面学徒制还比较强，一个是日本，一个是德国，他们的传统工艺如汽车制造业做得特别好。 砷N嵀)T?箿H岥_筇 -邏2G捂t ZK7曂. 知识的种类数据、资讯、知识和洞察力 Y (儑奎$ S嘼谐嵮a 知识的种类，一个是数据(Data)，包括文字与数字；一个是资讯(Information)，包括有意义的数据；一个是知识(Knowledge)，就是可产生行动的资讯；还有就是洞察力(Insight)，预测未来的能力。 垦O阤?娝d wz媑鼕1?L滮舱 z锣訾嚐G不同的知识，含金量不同，含金量最低的就是数据，你们在做报告的时候，只要把一大堆文字和资料堆上去，那就只是数据。要开月会，如果你只把议题给我看，那也只是Data，我会问：你为什么有这些数据？可能你就回答不出来。你们站完店面做报告，把数据凑在一起而不知道其意义，也只能称为数据（Data），不是资讯（Information）。我要的不是数据，我要的是数据背后可以产生行动，达成目的，并且形成改变。要开启一个PDCA新循环，从月会Plan，到执行DO，之后还要回馈Check，再形成新的改善Action。行动才能产生更多的知识分享，所以当你给我议题，我Check是看你对未来的判断差距有多大。如果你无法阐述意义，你就还只是在游猜中，没有形成Knowledge，就更别说洞察力(Insight)。 椏?喢oY?T贩愳n z =D;N (?xET?u衲歘y? 从Plan，到执行DO，之后还要回馈Check，再形成新的改善Action 橳/村1!?缟L?覺?娵|圤 ? X膬市胇 整个PDCA的循环就是让你对未来的掌控能力越来越强，也就是在培养你的洞察力，这是我们要学的知识含金量最高之处，也是人类最想拥有的能力之一。做任何事情，我们要洞察未来的变化，范围缩小到我们公司或是分公司，我们都想掌控未来的成长。比如我们预计北京分公司第四季度可达成60，明年第一季度可以实现80，对未来做预测，这都是洞察力的范畴。那如何拥有洞察力呢？你要探询你的数据有什么意义，你的资讯可以产生什么行动，并过滤掉没有行动意义的资讯。你的行动还要多遇到挫折、打击，从而产生知识、经验，像溢出水缸一样传给所有人，那时，你的知识就可以溢到未来。 摶瓊C$?人生是一个不断尝试错误的过程，从现在开始，我们就要培养你们对未来的洞察力。新人站店面三个月，每一天都在总结失败，累积起来，你就可以赢过别人两年的成长；如果这三个月的挫折加起来赢过你21年的知识，那这三个月的成长也赢过你21年来的成长。 蚵嗦訌遂蔡 r?秅 礷HfL测A?知识的三个来源 ?wC袷媸 N鈲sP蕜? 学会知识的三个来源，最重要的还是主管和下属的切磋，传递隐形知识，其次才是自我学习和课程训练。你会发现，课程训练只能学到显形知识，要学到隐形知识，老师很重要，也许你周围上级是你的老师，同事是你的老师，经销商也是你的老师。 ?维P? P鎩镳x?有一次我在华南出差，和经销商一起聊天，经销商在称赞我们一位同事，毕业才一年时间，表现非常投入和专业。虽然他也很受到很多挫折，可他有五个老师。跨两个区域，他有两个老师在总部，三个老师在区域。五个老师很重要，一个新人在成长，一定是要依靠有几个可以问的老师。老师安排得好，哪个区域的新人整体素质就比较好。 ?篿麰鹗? ?#闵艥G 明基是一个学习的平台，新人站店面三个月是第一个平台；而“分公司主管”职位也是另一个在竞赛中学习的平台，很快提升能力；PM操盘手也是一个平台，区域的产品操盘手也是一个平台明基是一个个学习的平台，每个学习平台成长的重点在教导，分公司成长最快的是教导最好的；PM成长最快的也在于教导区域最好；新人站店面要做最好，一定要把其他店员教会，所以新人也要开始去做培训，互相鼓励、互相教导学习、教导、领导是合而为一的，每个学习的平台，也是教导的平台，让公司在成为一个学习型组织的同时形成一个教导型组织。 %秲礪Udo? ?6?r|礝 学会教导，凡事都看到身边的团队，凡事要先教导再去走下一步。实际上，新人站店面四个阶段适应，自己卖，教会别人卖，再到去做店长，也都是在自己学习的基础上，延伸到教导层面，这一关要去历练，不断培养自己教导的能力。 ?鴥?ol徇 jj罆x岬?知识成长的四个阶段 垘b嬃=x ?壹 知识的成长来自于以下几个方面：学徒、专家、导师、领导。 ?愣?旖 籥2鼭T儉A 首先是学徒阶段，透过此次三个月密集高压的训练，我们成功的让许多新人学徒成长到第二阶段专家骨干。他们会销售，一个礼拜可以卖五万、十万，能力比一般的店长还强。以前我们的很多老人，都会以为新人是负担，眼高手低，可是这一两年来，大家开始抢新人，因为你知道他们成为专家骨干，也会成为你的骨干。十个学徒会成为一个专家骨干，我们已经成功运用三个月的新人站店面机制，让这个比例增高，十个学徒会成为七、八个专家骨干。 ?W栿?lt; ?Z籤? 惢誂.!瓌 雔窰溩p泔 知识成长第三个阶段是导师。“为经师者众，为人师者寡”，经师传递显形知识、技能，人师则端正你的态度和价值观。BenQ的企业文化不错，人的态度和价值观都能站上世界舞台，具有诚信、专业、学习、教导、心胸开阔的普世价值，令我们除了成为经师，更易为人师。一百个专家可以产生一个导师，导师就是可以带领学徒变为骨干，我们这个比例还能再提高。 ?e戴?娭9? 茗z|?墰嵭 焑X潅s 一些分公司主管已经在开始历练怎么带人，我们一边在培养新人变成专家，一边也在培养专家变为导师。如果有的分公司，太注重短期的销售，而不注意人才梯队的培养，长期下来，成为导师的能力降低，整体的人力结构表现出导师越来越少，就会输给竞赛中学习的其他团队。因为少了历练，少了带领学徒与其他学徒竞赛，从而培养专家的机会；也少了让你自己成为导师的机会。 :|. -蕅侩 ?荈峔蓽 知识成长的第三个阶段，你能否成为组织的领导，这要看你的洞察力。一千个导师产生具有洞察力的领导，如果洞察力不够，预测未来的不多，你的领导力就不够。The Leadership Engine（领导引擎）这本书讲到：“当今世上最稀有的资源是，能够持续带领组织转型，进而在未来世界中成功的领导人才。”的确，光有领导力不够，还要能带领组织转型，并且不是在当下的世界成功，而是成为未来的领导人才。“企业会成功是因为它们拥有卓越的领导人，这类领导人也并不局限于企业高层，而是各个层级都有。”NBA比赛，一场篮球打下来，场上五个人厉害，可是坐在场下的替补都要很厉害，可替换的人才多，哪个团队才是最厉害。其实卓越领导人在哪个层级都有，比如总监这一级，接下来分公司和PM这一级，然后区域操盘手一级，每一级我们都可以看到未来领导型的人，在转型当中能够吸引客户，不断创新。“成功的企业重视领导人才，具备期望和奖励才华的企业文化，也积极投入时间和资源培养领导人才。”各个分公司得到最大的历练不是冰山上的营业额，最重要是冰山下面的人才梯队，板凳深度够厚，团队才够强。 ?邥? ?惓dZ祬?全美国前500大的企业，有168个总裁是来自于通用电气公司。杰克.韦尔奇认为，领导人要有四个特质：第一个特质是活力、热情（Energy），拥有发自内心的活力；第二个特质是激励（Energize），即感染激发你身边的人；第三个是锋芒（Edge），如一把宝刀，判断快速锐利；第四个是执行（Execute），以结果为导向，不仅要做，还要做好。此外，我刚谈到乐在工作的重点是兴趣，有兴趣才会有发自内心的活力，所以兴趣也是领导的特质。 誌剴8? y琞?4?窦 技能的成长、锻炼和养成 e u眊寗x%$ 胔G升;a龂 华硕的总经理童子贤讲过一句话：“非洲大草原生存的挣扎是学习技能最好的场合。” 如同要学销售，就要去站店面，唯有到社会上才能够真正得到锻炼。我们还没有处在生存挣扎的环境，这三个月的实习，不仅是让大家从羚羊变成狮子，更重要的要教会大家从与环境较劲变成与自己较劲。 庮莚蚆? ?囑棯 ?发生事情不要计较环境，我们要将抱怨环境不好而引发去学习哪个团队做的更好。抱怨是人之常情，是天性，可是透过三个月的实习，透过“天之险易因人之险易”这句话把责怪环境的天性扭转为反省自己；把人的抱怨环境，转为与自己较劲，不断改善自己。其实抱怨是失败者的天性，成功者会去发现自己的缺点，从而提升自己。我希望你们从非洲大草原的挣扎，狮子与羚羊的故事中总结出：成功者一定是要当狮子，与自己较劲。 榠幘b?T _c蜱?技能的成长，到后来要转变为职业经理人，就要开始历练好几年去带人，去历练不同部门，到后来做到某部门总监，形成跨部门的沟通和影响力。而总经理要站在山上横向统筹，带领队伍向前走，要有洞察力，看到未来如何。专业人员到职业经理人要五年，职业经理人再到总经理又要十年，总经理还要发展到企业家，企业家不仅要与钱有关，还要有社会责任和公民责任，有超越金钱的价值观。自己创业会比较难，到大公司历练能力比较容易，靠组织的力量培养技能的成长也是一条很好的路。 ?燧s2 哞饏撱 态度与价值观 j獂t駝? ?lt;忊?灲?我认为态度最重要的是诚信，每个人要有口碑，诚信会产生信赖感，你会相信诚实的人；其次要有团队精神；第三要不断学习和教导；第四是要养望，培养自己的声望，要有360度口碑，让大家都觉得你不错；第五个是要有创业家精神，有主人翁精神，这里就是我的家，就是我的事业。不管你在什么岗位，你都要培养这样的精神，让你的学习、成长、吸收、消化能力达到最强，在这个精神状态下，你的进步成长才会比较快。 ?帣斡0sz 鵬o? Kq| 一个人会乐在工作，能力与知识、技能、态度有关，现在我们来谈价值观。三个建筑工人在同一个圣彼得大教堂工作，每个人看法都不一样，一个人认为是一个很差的工作，每天工作八小时，钱少到买好酒都不够；第二个人认为工作还可以，反正一天辛苦可以养活一家人；而第三个工人认为这个工作有意义，因为是在盖伟大的梵蒂冈圣彼得大教堂，它将流芳百世，全世界的人都会来膜拜，他以后会很骄傲的带自己的子孙来参拜，说他有参与修建。同样一个工作，第一个工人一定是很辛苦，越做越烦，体力脑力心理都很苦；第二个人相对平衡；第三个人就不会觉得辛苦，他都是觉得是在帮神服务，为教堂服务，为伟大的事业服务，觉得是神圣的使命。如同一个老师若觉得自己的工作是作育英才，就不会觉得教书很苦。 D?;X嶳b?瀗Q?$?R抈貺? K=W)?旿+? 再比如寒山寺敲一百零八声响钟，全世界尤其是日本人都会到这边来听这个钟声，因为他们认为听钟声可以排除人世间一百零八个烦恼。我相信敲钟的和尚不仅把敲钟当成是一份工作，至少在他敲钟的那一刻一定觉得很伟大，那么多人虔诚地希望你敲钟排除烦恼。同样，每个工作你可以从不同角度去看，工作是什么？你们觉得自己的工作有没有价值？答案只有自己可以回答，只有自己才能找到工作的使命。 tUM*誊扎 P人不是只有追求物质和金钱的动物，论语. 雍也第六中谈到，子曰：“贤哉回也！一箪食，一瓢饮，在陋巷，人不堪其忧，回也不改其乐。贤哉回也。”也许你要问，我们不是颜回，不是孔子，穷了怎么会快乐呢？可是很多人是可以在精神上得到满足的。人一定是平衡在物质和精神两个极端当中，平衡在马斯诺的五层需求中。你们不要沉迷在最底层的生理需求中，还要学会提升，找到安全感，得到社会认同