第四章_供应链合作伙伴的选择.ppt

第四章供应链合作伙伴的选择 供应链战略合作伙伴关系 供应链合作伙伴的选择 供应商关系管理与客户关系管理 供应链裂痕如何补 2004年3月 家电连锁巨头国美正式进入了江苏 将店址选在了有20亿家电市场规模的无锡 经营的产品门类齐全 从彩电 空调 洗衣机到手机 数码产品和电脑等 一个也不少 但出乎意料的是 手机却成为了无锡国美供应链管理的软肋 在 五一 商业黄金周期间 手机出现大面积的缺货 几乎所有品牌机型都不全 很多品牌只有少数 几款机型有货 波导公司的一位销售经理说 国美曾保证每月销售其产品600台以上 但4月份其实只销售了80台 而且销售的都是特价机型 其他品牌的手机也有类似情况 有厂商认为 造成缺货的一个原因是国美的账期 国美承诺的账期是16天 实际上由于国美内部审批手续的繁复 往往造成从一线人员反映缺货到厂家收到货款周期在一个月以上 除了账期 供货渠道是另一个原因 虽然国美保证与厂商的现有渠道不发生冲突 但是 代理商和超级销售终端的并存经常导致摩擦 国美认为 和本地代理商合作从获利角度来说犹如鸡肋 希望能从厂家直接进货 但是厂商仍然需要代理商来缓解资金压力 如某手机经销商为在无锡代理一个主流手机品牌就投入了 两三千万元的周转资金 而国美则要占用厂商资源 第三是价格因素 国美通常凭借占据全国5 的市场份额要求厂家低价进货 而且压价很有一套 迪比特地方销售代理与国美在价格上发生了激烈的冲突 无锡国美从当地迪比特代理商进货 然后亏本卖出 引起了代理商不满 并被停货 由于中国家电业整体陷入了严重的供大于求的困境 以国美 苏宁 三联为代表的强势连锁零售渠道商成为了多数中国家电厂家不可或缺的渠道力量 但是他们不断挑起价格战 甚至是擅自降价 拿企业价格策略不当回事 破坏企业的价格体系 再有就是双方沟通不畅 无锡国美营业人员的空缺由大量的厂商驻点促销人员来填补 但是国美对这些促销人员的管理却存在很大的随意性 厂商人员被要求长期加班 而国美营业员不必 如果出了问题 营业员有权向厂商人员开罚单 一位厂商人员说 互罚 是双方长久以来形成的 企业文化 据说 由于国美擅自降价 已被厂商课以数十万元的罚款 思考题 你认为无锡国美应该怎样做才能保证手机供应链运作顺畅呢 第一节供应链战略合作伙伴关系 供应链合作伙伴关系的定义建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的意义 一 供应链合作伙伴关系的定义 SupplyChainPartnership SCP 在供应链内部 两个或两个以上独立的成员之间 形成的一种协调关系 以保证实现某个特定的目标或效益 关键供应链各节点企业之间的连接和合作相互在设计 生产 竞争策略等方面良好的协调 如 新产品 技术的共同开发数据和信息的交换研究和开发的共同投资 二 建立供应链合作伙伴关系的驱动力 加强企业的核心竞争力不断变化的顾客期望外包战略 怕上火 喝王老吉 凉茶是广东 广西地区的一种由中草药熬制 具有清热去湿等功效的 药茶 在众多老字号凉茶中 又以王老吉最为著名 王老吉凉茶发明于清道光年间 至今已有175年 被公认为凉茶始祖 有 药茶王 之称 到了近代 王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地 20世纪50年代初由于政治原因 王老吉凉茶铺分成两支 一支完成公有化改造 发展为今天的王老吉药业股份有限公司 生产王老吉凉茶颗粒 国药准字 另一支由王氏家族的后人带到香港 在中国大陆 王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有 在中国大陆以外的国家和地区 王老吉品牌为王氏后人所注册 加多宝是位于东莞的一家港资公司 经王老吉药业特许 由香港王氏后人提供配方 该公司在中国大陆地区独家生产 经营王老吉牌罐装凉茶 食字号 快速响应市场 采购内向运输制造 服务外向运输 产品设计 产品流 采购周期时间 内向运输周期时间 设计 制造周期时间 外向运输周期时间 第二节供应链合作伙伴的选择 选择供应链合作伙伴的原则供应链合作伙伴选择的步骤建立供应链合作伙伴关系注意的问题 案例 供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择 1993年 柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组 统一负责在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况 控制系统控制整个生产的工艺流程 尤其是那些高度自动化的工厂 在选择供应商的过程中 柯达公司选择尽可能少的供应商 而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本 寿命周期成本 包括隐性成本和显性成本 隐性成本包括培训 工程 零部件 维修 可靠性等方面的成本 柯达公司估计隐性成本是单位成本的2 5倍 小组将在全球范围内选择供应商 小组首先对现有的控制系统供应商进行评价 主要调查对产品 服务 潜在的成本降低能力 全球竞争能力 战略导向等问题的观点 然后据此对潜在的供应商 进行评价 将供应商分为3类 世界一流供应商 首选的供应商和淘汰的供应商 根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作 这种选择供应商的方法 已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25 的总成本 尤其是对于柯达公司的小型生产厂 获得了控制系统安装周期的缩短 供应商允诺持续更新 地方分销商愿意持有闲置部件 供应商在设计早期就参与其中等好处 一 选择供应链合作伙伴的原则 工艺与技术的连贯性企业的业绩和经营状况有效的交流和信息共享合作伙伴在于少而精 二 供应链合作伙伴选择的步骤 1 合作伙伴的粗筛选从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系 以及建立哪个层次的供应商合作关系 2 合作伙伴的细筛选确定挑选合作伙伴的准则 评估潜在的候选企业 3 合作伙伴的精炼和确认正式建立合作伙伴关系4 合作伙伴的跟踪评价维持和精炼合作伙伴关系 包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系 供应链合作伙伴的评价与选择 三 建立供应链合作伙伴关系注意的问题 相互信任信息共享权责明确解决合作伙伴之间问题的方法和态度 第三节供应商关系管理与客户关系管理 供应商关系管理客户关系管理 一 供应商关系管理 1 供应商管理的目标2 供应商关系的类型 1 供应商管理的目标具体 获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 以最低的成本获得产品或服务 确保供应商提供最优的服务和及时的送货 发展和维持良好的供应商关系 开发潜在的供应商 2 供应商关系的类型 1 制造企业的物资分类 2 供应商关系管理模式 与 类物资供应商建立伙伴关系寻找 类物资供应商的替代供应商与 类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系对 类物资的供应商公开招标 寻找价格合适的供应商 1 技术水平 2 产品质量 3 供应能力 4 价格 5 地理位置 6 可靠性 7 售后服务 8 提前期 9 交货准确率 10 快速响应 供应商选择的评估要素 3 供应商关系管理的改进方法 将 类物资供应商转化为 类物资供应商企业将 类物资供应商转化为 类物资供应商企业将 类物资供应商转化为 类物资供应商 案例分析 美的 2000年11月8日 对美的空调事业部总经理方洪波来说是一个很高兴的日子 这天 美的空调2001年工商恳谈会在广东顺德召开 来自全国各地以及日本 香港等地的300多名供应厂商聚在一起 共同探讨在新经济条件下 谋求下一步战略合作和长远发展的问题 据有关数据显示 2000年销售年度 美的空调销售165万套 实现销售收入60亿元 同比增长40 占全国空调市场13 左右的市场份额 对此 总经理方洪波说 取得这样的成绩 除了严格按照市场策略行事外 美的还有四大优势 一是规模和品牌优势 二是技术优势 三是美的集团多元化发展的辐射力 四是渠道优势 美的目前的渠道建设是两块 一是和上游供应商之间的战略伙伴关系 二是和销售商之间的合作关系 目前 美的已与很多供应商之间达成了战略伙伴关系合作协议 美的空调自1996年开始创建性地提出与供应商建立 永久性的战略合作伙伴关系以来 三年多的生产实践证明 与供应商之间的良好协作关系是企业优化资源配置 强化成本和品质管理工作的基础 是全面参与市场竞争和提高核心竞争力的必然选择 在企业发展规划中 他们明确提出 制造系统的工作要密切围绕品质和成本两大主题 以战略性合作伙伴关系为纽带 积极探索制造模式的创新和生产组织体系的发展 最大限度地发挥资源 配置和规模效应 2000年 美的集团的空调销售量能达到165万套的好成绩 与上游供应商的支持是密不可分的 2000年 很多企业在旺季都因供应链不顺畅而导致产品断货 但美的空调却从来未出现过 同样 针对下游的经销商来说 美的又成了他们的供应商 所以 与下游经销商也是战略伙伴关系 美的与上游供应商和下游经销商之间的战略伙伴关系是 同心 同步 同超越 的 所谓 同心 指的是真正稳定的上下游关系 意味着要建立长期的战略合作关系 意味着上下游各企业对各自发展目标 经营理念 市场前景的认同和理解 只有上下游各级企业同心 才能谋求发展 只有上下游各级企业同心 才能实现共荣 同步 的意思是 美的是个大命运共同体 美的的发展离不开上下游企业的发展 上下游企业的发展不能离开美的空调长期的 市场策略 同超越 则是指 美的空调是创新领导者 创新的本质在于不断地自我否定 不断地自我超越 经历了多年的发展 上下游企业都会不可避免地遇到进 步发展的瓶颈 因此上下游各企业都应该抛弃旧有的思想习惯 改变旧有的行为方式 共同突破发展的瓶颈 共同实现新一轮的快速增长 案例分析 在长期的企业活动中 似乎是形成了一种思维定势 企业将供应商作为竞争对手 尽可能地减弱其讨价还价的能力 以便使企业获得更大的利益 但这样做你可能暂时成功了 作为竞争对手的供应商可能维持不下去了 不与你合作了 甚至破产了 对于企业来说 需要寻找新的供应商 建立新的 关系 花费新的人力 物力 财力 也是得不偿失的 事实上 如果将供应商作为竞争对手 企业的许多策略将由于受市场诸多因素的影响达不到预期的效果 企业不如掉过头来将供应商作为自己的合作伙伴 以此作为基础带动自己的营销活动 美的集团的成功就说明这种共生关系的重要性 思考题 1 企业为什么要与供应商搞好关系 2 企业与供应商之间存在哪些关系 3 在共生关系下企业可以采取哪些方式与供应商合作 4 企业应如何分析供应商 二 客户关系管理 1 客户关系管理的内涵2 客户关系管理的意义 1 客户关系管理的内涵 CustomerRelationshipManagement CRM是指企业通过富有意义的交流沟通 理解并影响客户行为 最终实现提高客户获得 客户保留 客户忠诚和客户创利的目的 是一种以 客户关系一对一理论 为基础 旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制 同时也是包括一个组织机构判断 选择 争取 发展和保持客户所需要实施的全部商业过程 2意义 获得客户的成本更低不必获得过多的客户 同样能保持稳定的业务量减少了销售成本更高的客户创利能力提高客户的保留度和忠诚度评估客户的创利能力 公司CRM与SCM项目冲突时CIO该如何协调 CRM CustomerRelationshipManagement 客户关系管理 和SCM SupplyChainManagement 供应链管理 之间的关系 CRM与SCM是否是重合或包容的关系 二者的联系和区别是怎样的呢 A先生是快速消费品行业M公司的CIO 由于越来越难以控制日益增多的供应商 因此A先生提议的SCM项目很快得到各部门的积极响应 可想而知 项目进展也非常顺利 从挑选软件供应商 确定项目组的IT人员到筹集项目资金 最终 项目按照计划交付使用 万众期待的SCM不仅解决了原有的管理难题 也为A先生带来了声誉 B先生向公司N提交的CRM方案也得到高层大力支持 B先生对再次实施CRM同样信心百倍 他承诺CRM可以使N公司更好的对客户群细分 并有针对性的为客户提供个性化服务 与传统的服务方式相比 基于IT技术的CRM还能为公司节约大量成本 在其他部门的积极配合下 B先生采用了成熟的软件产品 改造N公司不合理的流程 最终 他也不负众望再次成功实施CRM 问题 这些SCM与CRM之间是否