管理师复习资料.doc

第9章 信息系统项目管理基础1生命周期、项目干系人2项目生命周期基本阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段3项目组织方式：职能式、单列式、矩阵式4项目管理过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、收尾过程第10章 项目立项与招投标管理1 可行性分析2 可行性分析步骤：核实问题定义与目标、分析现有系统、新系统建模、用户复核、提出方案、确定方案、草拟开发计划、提交可行性分析报告3 项目论证：机会研究阶段、初步可行性研究阶段、详细可行性研究阶段、评价和决策阶段4 成本效益分析10.3 P3065 招标文件：项目技术说明、对投标人的资格审查标准、投标报价要求、评审标准，拟签合同条款第11章 项目整体管理1 项目整体管理过程：制订项目章程、制订项目初步范围说明书、制订项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制、项目收尾第12章 项目范围管理1 范围管理：为了达到项目目标，而进行的工作2 项目范围管理包括：范围计划编制、范围定义、制订WBS、范围确认、范围控制3 范围计划：描述的是项目的边界4 范围管理计划：是保证边界而采取的行动5 WBS用途和目的：明确和准确的说明项目范围、清楚的定义项目边界、规定人员职责、整个项目和项目财务联系起来、确定工作顺序和工作内容、有效防止需求蔓延第13章 项目时间管理（进度管理）1 进度管理内容：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划、进度控制2 活动排序：前导图法、箭线图法、3 活动历时估算：专家判断、类比估算、参数估算、历时三点估算、德尔菲估算（就是专家判断+三点判断）4 制定进度计划：重要三要素：进度、质量、成本5 制定进度计划：关键路径法（包含总时差，自由时差）6 制定进度计划：计划评审技术（PERT）活动期望=(最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间)6持续时间方差=（最悲观-最乐观）67 制定进度计划：甘特图和时标网络图8 进度控制：比较分析：香蕉曲线对比法9 进度控制：项目进度更新：分析进度偏差的影响：分析偏差活动是否为关键活动（对后续活动和总工期有影响）、分析偏差是否大于总时差（对后续活动和总工期有影响）、分析偏差是否大于自由时差（后续活动有影响）10 进度控制：项目进度更新：项目进度计划的调整：关键活动和非关键活动调整11 影响进度的主要因素：人、材料、资金、技术、环境第14章 项目成本管理1 项目成本管理：为了提交项目可交付成果，而进行的所有任务和活动。2 成本估算 存在的困难：复杂的信息、多样的技术、同类项目的缺乏、缺乏专业和经验丰富的人才、信息系统建设的人员不同、管理层的压力和误解3 成本估算应避免的估算：草率的估算、项目范围未确定的估算、过于乐观和保守的估算4 估算的基本方法：自顶向下的估算法、自底向上的估算法、差别估算法5 成本预算：是进行项目成本控制的基础和制订控制的标准，将各项的成本估算分配到各项工作上以确定项目的成本定额。6 成本预算的输入：项目成本估算、WBS、项目进度计划、项目章程、项目管理计划7 成本预算的作用：保证各项工作所需要的各种资源、是一种控制的机制、为项目管理人员监控项目的实施进度提供了一把标尺8 成本预算的编制步骤：分摊总成本到WBS的工作包中，为每一个工作包建立新的预算，将工作包的预算相加的结果不能超过项目的总预算成本；将每个工作包分配到的成本再二次拆包分配到工作包的活动中去；确定各项成本预算支出的时间计划，制定出项目成本预算计划9 成本控制 5个方面分析成本绩效：项目计划作业的预算成本、累计的预算成本、累积盈余量、成本绩效指数、成本差异10. 净值分析的基本参数：PV，AC，EV，CPI，EPI11. 净值分析的评价指标：进度偏差、成本偏差、成本绩效指数、进度绩效指数12. 成本失控的原因：缺乏计划、目标不明、范围蔓延、缺乏领导力本章有几道计算去看P360-P363第15章 项目质量管理1 质量管理3个过程：质量计划编制、质量保证、质量控制2 质量计划编制：项目章程、项目管理计划、项目范围说明书、组织过程资产、环境和组织因素3 质量计划的两点：质量标准、质量目标4 质量保证：软件质量保证：指定SQA计划、参与软甲开发的过程描述、评审、审计、记录处理偏差、报告5 质量控制工具：检验、控制图、帕累托分析、流程图、趋势分析、直方图、散点图、统计抽样、缺陷修复审查6 提升项目质量：强有力的领导、建立组织级项目管理体系、建立组织级质量管理体系、建立项目级激励制度、理解质量成本、提高项目文档管理、发展和遵从成熟度模型第16章 项目人力资源管理1 人资管理包括：编制人资计划、组建项目团队、项团建设、管理项团2 组建项团：谈判、事先分配、外部采购、虚拟团队3 项团建设：采取以下措施：一般管理技能、培训、项团建设活动、集中办公、奖励、共同的行为准则4 项团建设：项团特点：共同的目标、合理的分工和协作、高度的凝聚力、相互信任、有效的沟通5 项团建设：项团的发展阶段：形成期、震荡器、正规期、表现期6 项团建设：培训奖励：保证有成绩项目经理遵循以下：对团队要有耐心、出现问题及时解决、不要抱怨团员、定期召开项目会议、开展一些社会活动，让团队成员和项目干系人彼此熟悉、奖励、培养7 管理项团：绩效考核8 常见的项目团队问题产生的原因：项团特点的反义就是产生的原因第17章 项目沟通管理1 沟通管理包括：编制沟通计划、信息分发、绩效报告、项目干系人管理2 沟通方法：正式、非正式、上行、下行、平行、单向、双向、口头、肢体语言、书面3 编制沟通计划：确定项目干系人的信息和沟通需求4 编制沟通计划的依据：项目章程、项目管理计划、项目范围说明书、组织过程资产5 编制沟通计划的工具技术：项目干系人分析、沟通需求分析、沟通技术6 绩效报告：状态报告、进展报告、项目预测7 项目干系人管理：项目干系人：项目经理、用户、项目执行者、项目发起者8 如何改进项目沟通：使用PMIS、建立沟通基础结构、使用项目沟通模板、把握项目沟通基本原则、发展更好地沟通技能、把握人际沟通风格、进行良好的冲突管理、召开高效的会议、使用团队认可的思考方式第18章 项目风险管理1 风险定义：关心未来、关心变化、关心选择2 风险的基本属性：随机性、相对性3 项目风险管理：风险管理计划编制、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划编制、风险监控4 风险管理计划编制：方法、角色和职责、预算、频度、风险类别、风险发生概率和影响、已修订的项目干系人对风险的容忍度、风险跟踪过程、风险报告模板5 风险应对计划编制：防范策略（没发生前）、响应策略（已经发生）6 常见的应对方法：宏观、微观、细节第20章 配置管理1 配置管理：标识和确认系统中配置项的过程2 配置管理过程主要参与人员：PM、CCB、CMO、开发人员3 配置管理流程：编织项目配置管理计划、配置标识、变更管理和控制配置、配置状态说明、配置审核、版本管理和发行管理4 发行基线：交给外部客户的基线