某分行城区零售业务经验交流材料.doc

编者按：近两年来，*分行城区零售业务竞争能力显著提升，2011年取得城区个人存款和个人贷款增量双第一的好成绩，实现了由“边缘化银行”向“主流银行”的成功转变。*批示：发经验交流，鼓励引导城区业务发展。全面提升网点竞争力强势晋级城区主流零售银行中国*银行*市分行近两年，我行以提升品质经营能力为基本思路，克服发展中遇到的种种困难，在困境中思进取，在竞争中谋发展，强力推行城区“七大再造”工程，城区零售业务发展取得了历史性突破，一跃成为*城区主流零售银行，并实现了“四个显著提升”：一是同业地位显著提升，个人存款增量和个人贷款增量、总量站到了城区同业第一的位置。2011年末，城区个人存款余额为28亿元，较2009年末初净增7.9亿元，增幅38.5% ；四大行存量份额由2009年的18.5% 提升到21.2% %，提升2.7 个百分点；增量份额由2009年的13.44%提升到44.79%，提升了31.35个百分点；同业增量排名由2009年四大行的末位，到2010年第3位，再到2011年的第1位。与此同时，城区个人存款系统内增量份额也由2009年未的28.1%提升到31.78%，两年来提升了3.68个百分点。近两年，城区个贷业务也呈现出快速发展势头,2011年末城区行个贷余额10亿元，较2009年末净增4.3亿元，个人贷款总额在同业四大行中占比为 32.77 %，居第一，增量市场份额占比为 33.67 %，居第1位。二是发展效能显著提升，城区个人客户结构大幅调优。2011年末城区个人客户数达到56.2万户，较两年前净增8.1万户，城区个人贵宾客户达到6551户，较两年前净增3038户，增幅达86.5%，城区个人贵宾客户金融资产达到14.7亿元，占比达51.59%，分别高于全省 6.44 %和全市 7.82 %，较两年前提升13.12个百分点。三是网点社会形象显著提升，行风评议获得地方和系统双第一。截止到2011年末，我行主城区15个网点中，有14个网点标准化改造完毕，均分设了低柜、理财室、贵宾室，全部完成了“两个导入”，在2011年政风行风评议活动中，我行以98.9分高居*18家金融机构家的第一位。四是员工收入水平显著提升，队伍凝聚力不断增强。2011年城区员工人均收入达到7万元，比两年前提高1.6万元，居四大行第一位。两年来，*新增的金融机构从四大行挖走大约60多人，但是*城区员工仅有一人因此离开*。我们的主要做法和体会是： 一、知耻后勇，精心培育城区网点争先霸气两年前，*城区零售业务基本处于“边缘化”地位，个人存款20.6亿元，份额仅为10.99%，排名不仅落后于建行、工行两大行，而且落后于城商行，处于同业第四位；个人贷款仅及建行的1/2，处于同业第三位。金融同业不把我们放在眼里，市民把我们当作“农村来的银行”，城区业务“难做”“做不起来”几乎成为当时的“共识”。2009年，市分行新一届班子上任之后，审时度时，克服“三种思想”，有效培养出了城区业务发展的争先意识。（一）克服依赖思想，树立城区*发展的责任意识。多年来，*就存在“全行业绩靠大冶”的思维定式，认为只要大冶支行业务发展好了全行在省里考核就会得高分，“大河有水小河满”城区行自然就会跟着“沾光”。2009年末，市分行党委确立了县域和主城区同时发力的“双轮驱动”战略，将主城区发展推向战略高度，“*要想超越同业，必须在巩固农村优势的基础上，发力城区，加长城区这块短板”，这一点成为*分行新班子主要发展思路。为了落实这一战略部署，市分行党委明确一名班子成员主抓城区业务，并有计划将中坚骨干力量调配充实到城区支行班子及网点负责人，将城区业务做起来成为*分行新班子的历史责任。（二）克服“不思进取”思想，增加城区*生存的危机感。第二次不良资产剥离之前，*依靠资产质量良好的优势，长期居于省行考核前列，工资费用拿回来容易，因此，干部职工心中的“小富即安”思想情结严重，相当一部分人已习惯了年年过“小胖子”的生活，进取心不强。2009年之后，省行考核天平更加有利于农村行，*分行在省行考核排名一下子滑落到“第三方阵”，工资费用增长明显落后于兄弟行，市分行适时废除等级行制度，推行“两个跑道”综合绩效考评，城区行“混日子”的空间在被压缩到极致。在新考核体制的助推作用下，“要想多拿工资费用，就得加快发展”逐渐成为城区干部员工的主流思想。（三）克服畏难思想，树立城区*跨跃式发展的信心。由于受传统分工的影响，*在城区一开始就处于劣势地位，业务发展十分困难，加之2009年发生了天津路票据事件，票据贴现一停、随后各类业务条线的高频次检查让城区行干部员工人人自危，时刻担心自己经办业务是否存在风险，怕风险而不敢办业务，发展业务的信心遭到了前所未有的打击。为此，我行采取了一系列有针对性的措施来为城区业务提速发展造势，增强发展信心。一是在内网开通了员工论坛，对员工提出的改革意见和建议，一方面市分行行长亲自上坛回复答疑，另一方面党委在决策时充分吸纳合理建议。二是在内网调研栏目集中刊载了6篇城区网点各层级对城区改革的体会文章，逐步培养城区改革的主流文化。这些来自一线网点的文章引起了城区广大员工的热烈反响，对统一改革思想起到了积极作用。三是组织调研活动，问计于上级行，问计于一线员工，问计于先进同业。省分行行长率各处室专家亲临*，专题调研*城区业务发展问题，释疑解惑，指明了方向；组织基层副行长、柜员、会计主管、客户经理等四个层面座谈会，向基层行征求城区*发展大计，并形成征求意见稿，列出了需要改进的问题清单；围绕如何服务城区网点这个主题，机关部室正、副科长进行了专题演讲；与先进同业开展高层交流，汲取好的做法。比如从建行学习了大厅管理和业绩台账做法，从广东*学习了费用管理办法和业务量计酬办法，开阔了视野。因措施得力、方法得当，城区行干部员工思想领域悄然发生了积极变化：主动服务增多，抢客户意识增强，营销产品更加积极，两年来，涌现出了王久红等一大批敢于抢客户、抢市场的营销能手，仅2011年因营销业绩突出，收入超过10万元的城区客户经理就达到 12人，*城区营销团队不仅让它行羡慕，而且让它行畏惧。二、强势网转，全力打造高效能的营销平台*城区只有15个网点，不仅数量少于建行、工行，而且有大多数地理位置、营业面积比它行差。为了改变这种状况，我们抓住网点转型契机，以打造“三个先进性”为抓手，全力打造现代化、高效能的营销平台：（一）快速实施网点改造，打造硬件设施的先进性。一是快速推进，以最快的速度将硬件和设施改造到位。城区15个网点在全行率先完成了标准化改造中，率先完成了功能分区，新建成离行式自助银行2家，网点显示屏、叫号机、平板电视、客用复印机、网银体验机实现了网点全覆盖，行服全部更换完毕，新标识、新门牌更换完毕。全行现金类自助设备达到42台，比2009年末增加了10台套，是全市此类设备数量最多、最新的金融机构。二是加强设备维护，增强硬件设施和设备的先进效能。我行采取了以下六项管理措施：1、逐网点落实了设备管理责任人，并实行AB角制，有效建立了上下联动机制；2、市分行下发了各类设备维修人员和联系方式，无特殊原因，一律直接沟通联系，缩短了中间环节；3、在城区挑选了一家与其他银行长期有合作关系的单位，专门对城区的网点门楣屏和电视进行实地维修和管理，保证了设备的日常正常运行；4、将设备日常运行纳入网点的大堂“一日三巡检”工作和考核；5、将自助设备管理人员的工资与自助设备开机率、ATM收入和分流率计价挂钩考核；6、强制推行网银即开即办的工作，城区各网点的大堂经理是落实好网银体验机的重要角色，通过现场激活和开办一笔转账业务，有效提升了网银体验机的作用。一系列措施的推进，城区网点设备和管理责任清晰，网点形象也大幅提升，2011年全行城区ATM开机率高达97%，设备对个人业务的贡献度显现。（二）强力推行功能分区，建设网点功能的先进性。网点的功能分区只是基础，功能分区作用必须通过日常工作来推动。两年来，我行先后对城区网点功能分区作用发挥和优化进行了一系列整合和推进。一是通过测算业务量合理配置高柜数量。根据网点的不同结构，按人均120150笔配置高柜柜员，两年来城区压减高柜15个，减少高柜柜员22人。二是强制推行低柜和理财室作业。符合条件的网点一律开办低柜业务。两年来城区低柜增加了20个，增加低柜柜员38人，同时建立专业理财室2个。三是加大贵宾室管理。两年来，全行新增贵宾室窗口14个，人员20人。四是加大大堂管理。*城区主要网点都配有“双大堂”和“三大堂”，全行城区共有专兼职大堂经理23人，大堂引导员15人。五是完善各分区功能作用的发挥。根据各分区的不同功能，我行着重在分类推进上做文章，在高柜区统一印制定做了“一句话营销”的活页宣传牌、产品资料和个人客户推荐表，用于员工的营销和推荐；在低柜区、贵宾室和理财室，统一印制了个人贵宾客户营销与管理档案、核心理财客户及理财产品营销管理档案和客户推荐表，用于员工做好个人贵宾客户的识别、推荐和维护；在大堂和客户等候区着重加大产品信息发布更新以及网银体验机的配置和使用；在自助服务区着重加大业务办理范围与安全提醒。（三）大力推进角色清分，构建网点流程的先进性。网点角色清分是深度推进网点软转的核心，也是网点业务流程优化的重要内容。2011年*分行着重在城区主要网点推进。一是在主城区天津路和团城山支行2个网点进行了试点探索，逐步推广；二是清分低柜柜员、理财经理、营业经理、大堂经理、个人客户经理等重点角色；三是抓好清分后角色的履职。特别是界定了低柜柜员和个人客户经理以产品营销、金卡客户的维护、高端客户的推荐为重点；理财经理以产品营销，白金卡客户的维护为主要内容；营业经理或网点负责人（含分管行长）以全行贵宾客户的管理指派、员工的业绩考核和钻石卡客户的维护为主要内容；大堂经理主要以大堂现场管理、客户识别推荐、网银的激活使用为主要内容；大堂引导员主要以一次分流为主要内容。角色清分和履职，真正做到了在网点客户有人管、产品有人卖。2011年全行个人金融资产10万元以上客户全部分户到人，50万元以上客户档案全部建档。（四）科学运用网点工具，锻造营销管理的先进性。两年来，*分行率先在城区行实行“两个导入”，特别是外聘北京玖富公司对城区6个骨干网点的营销技能导入，对城区科学运用网点管理工具，提升营销能力起到了非常明显的作用。2010年在城区重点推进晨会记录簿、巡检登记簿、大堂经理日志的运用，对提升城区优质文明服务和网点现场管理起到了积极作用；2011年在城区着重推进夕会记录簿、客户推荐表、个人客户经理日志等网点管理工具的运用，对提升网点的产品营销、个人贵宾客户的识别、跟进维护起到了较大的促进作用。（五）全力加强后勤服务，建设网点保障支撑的先进性。为做好城区网点的减负增效，*分行近两年借助城区业务流程再造和“三大集中”的上线做了大量的工作。一是对城区网点实行环境卫生外包；二是成立了配送中心。实行城区凭证、设备等物品由市分行集中配送；三是实行市分行授权中心远程集中授权，平均单笔授权时间由原来的2分36秒缩短至现在的26秒，大大提高了网点柜员的作业效率和与客户沟通营销时间；四是实行市分行后台作业中心网点代发工资集中处理，减少了网点柜面压力，解放了网点的生产力。三、改进营销，切实提高服务和产品销售的成功率随着竞争加剧，我行城区零售业务营销方式、方法在不断改进，由“以我为主”向“以客户为中心”转变，服务和产品销售的成功率不断得到提升。（一）“五率”营销，全面锁定进门的客户。一是擦亮牌子，提高吸引力。为了提高品牌形象，提高品牌对公众的吸引力，除了加快网点标准化改造之外，我行有针对性开展形象宣传活动，在城区投入100万元，设立两处大型户外广告牌，与*电视台合办理财经电视专栏，与*晚报合办理财专版52期，向社会公开推出2名品牌理财师，*在城区的品牌形象得到较快提升。二是叫号引导，提高分流率。为了提高对客户的引导能力，我们组织开展了“三到位”活动，也就是叫号机配备并正常使用到位，大堂经理就近服务到位，贵宾客户个性化服务到位。石灰窑支行率先启用从浙江先进行学来的“小蜜蜂”客户招呼系统,只要贵宾客户一进大厅,相关维护人员马上有信息提示，随后的热情主动服务让客户倍感亲切。三是热情服务，提高成交率。2010年，城区15个网点率先完成文明标准化服务导入，随即我行又聘请久富公司对城区石灰窑等六个骨干网点进行营销技能标准化导入，随后组织专门团队对城区其它网点进行了全覆盖。“两个导入”完成之后，城区网点的服务水平和质量明显提升，业务成交率显著上升，同时客户投诉率比两年前下降了9.3个百分点。四是组合营销，提高交叉率。我行认真组织“1+N”营销法，强化新开借记卡与“网上银行、电话银行、手机银行及消息服务”等四个产品捆绑销售。与此同时，我们还加强了公私业务的联动营销，提高公私业务的交叉率。例如交警罚没业务是一项高耗资源低回报的业务，时常被多家银行推来推去，没有哪家银行乐意受理。通过科技开发，我行利用交警罚没系统优势，同财政、交警部门协商，依受理罚没业务量配置相应财政代发工资资源，相应增加财政工资优质客户1.2万户。五是跟踪回访，提高回头率。根据客户的不同类别，我们建立了差异化的回访制度，即对首次来行办理业务的客户，由客户经理一周内进行电话回访，交易金额20万元以上的客户当日由副行长电话回访，网银等电子产品客户则采用“三个一”，也即当场协助一次体验，一周内安排一次上门辅导，一月内进行一次电话回访。为了将回访制度落实好，市分行成立了客户回访小分队，各支行则建立了客户回访考核制度，使城区网点的回访质量明显提高。（二）“三进”营销，深度发掘客户价值“洼地”。为了扎实开展“三进”活动，我们重点组织解决了三个问题。一是制定线路图，解决“从哪里进”的问题。我们根据城区网点周边特色，逐一明确“三进”对象，组织安排了胜阳港支行与金虹、新百品牌商户联谊活动，组织了金穗支行进集贸市场活动，组织了铁山支行营销华联超市商户活动，组织了团城山支行、石灰窑支行营销宏维山水名城及上海城等高档社区活动，组织了*港支行春季进湖师活动，使城区“三进”活动目标明晰，对象具体，避免了盲目性。二是落实责任，解决“谁来进”的问题。各网点组织专门的营销团队，用责任书的形式落实“三进”责任，并且与收入挂钩考核，按月考核，按季兑现。三是找准着力点，解决“怎么进”的问题。如团城山支行利用地处市委市政府旁边的地利优势，以政府公职人员为目标客户，大力发展优质个人客户 300多户，胜阳港支行发挥国际业务服务优势，以留学人员及亲属为目标客户，发展优质个人客户216 户，*港支行利用高校贷款优势，以湖北师范学院教职工为目标客户发展优质个人客户 263户。（三）特色营销，大力培育高端客户群体。一是活用人脉资源，抢抓个人高端客户。我们将有社会人脉关系和资源的人员调配到城区营销的一线，抢抓市场机遇。例如经过了解得知，一个人商贸客户在他行有大量资金后，立即成立目标客户直销的专门团队，精选团队人员，特意将有人脉关系的人员吸收进来增强营销能力，先期让有人脉关系的员工从中牵红搭桥，然后采“兵对兵、将对将”式的对等营销攻关，最终从他行将这一黄金客户成功抢挖过来，并且在年内迅速见到成效，累计归行资金 1.3 亿元，日均余额达到 0.8亿元。二是组织特色活动，吸引高端客户。如2011年春节期间，铁山支行先后组织60万元零辅币，通过发放便民联系卡、致客户的一封信等方式进入铁山最大的盛洪卿集贸市场，社会反响很大，客户认同赞赏，铁山*也是最大的受益者，组织个人存款526万元，增加个人贵宾客户32户。三是实施反制营销，巩固高端个人客户市场占有率。为了防止高端客户被它行挖走，我们建立了端客户快速反应机制。我们建立起了“它行动向”暗访队伍，及时掌握它行营销动向，同时建立了高端客户动向监测反馈机制，它行和客户一有动静，立即采取针对性措施进行“反制”。特别是两年的“春天行动”活动中我行针对性对建行、中行启动反制措施，采取一行一策，一户一策，取得了非常好的效果，确保了城区行个人存款增量份额的绝对地位。两年来，城区个人贵宾客户净增3038户，个人贵宾客户金融资产达到14.7亿元，城区贵宾客户金融资产占比达51.59%，较2009年提升13.12个百分点。（四）旺季营销，掌握市场营销的主动权。往年开门红活动的主战场在农村，自2010年开始，我行实施了县域、城区两个市场同进发力的策略，两年来一改城区“开门红”活动效果不好的状态，在城区的 “开门红”活动也开展得红红火火，收到很好的效果。2010、2011年一季度，城区个人存款分别净增3.7亿元和 3.2亿元，占全行一季度个人存款增量的34.62%和 31.16%，占一季度四大行增量份额27.93%和26.11 %。此外，我们每个季度都在城区组织个人存款竞赛活动，对单位、个人分别设定奖项，每日在经管网上公布业绩，对业绩突出的发贺信，对完成不好的发提示函、督办通知，活动一结束就马上通报情况、兑现奖励，有效激发了单位和员工的营销激情。四、完善机制，全面激发城区网点的经营活力城区行当时普遍存在内部考核不到位，计价制度不完善，营销动力不足等机制问题。市分行按员工工资系数统一发放工资，支行行长在工资分配上少有话语权，干好干坏工资无体现，营销积极性难以调动，以勤养懒、高素质养低素质现象严重。为此，采取了相应措施，取得了良好效果：（一）以绩效考评为主体，打破等级工资制，解决城区网点长期存在的“小锅饭”问题。市分行彻底打破工资系数，通过综合绩效考评、费用分配管理、产品计价和基层班子工资分配等办法，向城区网点一次性分配工资和费用总额，网点再按照市分行的指导意见制订工资收入分配细化办法进行二次分配。市分行主要做一次分配，着力提高一次分配的作用和效率，拉开网点之间的收入差距；网点负责人拥有二次分配的最大权限，通过引入新兴股份制银行的收入分配办法，最大限度调动每个员工的工作积极性。（二）以“三表”为依据，强力推行二次分配，解决营销动力不足问题。除一把手工资由市分行考核发放外，其它所有人员，包括副行长工资均由网点考核分配，市分行进行检查监督。为了保证二次分配公开、公正，建立起了严格的业绩台帐制度，全面推行“三表”（考勤表、业务量表和产品计价表）业绩台帐制度，业绩台账由各网点一把手亲自记录，定期公布，并与员工进行业绩沟通。客户经理每月只发1200元基本生活费，其余工资以三表为依据，全部靠营销业绩来拿，有效发挥了工资分配的激励作用，将客户经理有力推向市场，较好地解决了营销动力不足问题。（三）加大零售业务的资源配置。一是在日常的费用管理上，加大了个人存款的存量和旬均增量的计费权重，两年共向城区网点结算存款费用达859万元，年均比2009年增加196万元。二是实行常年的个人存款和渠道产品跑道竞赛专项奖励，2010年专项奖励64万元，2011年专项奖励116万元。三是加大个人贵宾客户维护的费用。近两年投入个人贵宾客户专项维护费用共计312万元，力度前所未有。（四）加大员工培训机制。提升城区网点零售业务竞争力的主要内因是内部员工的综合素质的提升，因此2010-2011年*分行以城区为重点，把员工培训机制作为强势推进网点软转的一项重要内容。确定2010年为员工零售业务知识培训基础年，2011年为员工零售业务知识培训提升年，并相应确定了不同阶段的培训内容和培训对象。2010年是全员全产品常年培训年，全年通过每月定期分批次组织城区网点人员下班后到市分行机关集中培训和集中演练，累计培训达56批次、1727人，并将考试结果全行通报，平均成绩纳入网点综合考评的加减分项目，在全行掀起了从行长到一般员工学产品、用产品的高潮。特别是电子渠道产品得到了前所未有的发展，当年新增电子银行客户5.2万户，比前5年的总和还多，全行电子