工商管理专业---企业管理咨询2013版复习要点.doc

企业管理咨询第一章1.简述管理咨询的概念。是指由具有丰富的经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和管理上存在的问题，分析问题产生的原因，提出改进方案建议，当企业接受改进方案建议后，咨询师负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。2.简述管理咨询的类型。范围：全局性咨询、单元性咨询；人员分类:企业内部人员咨询、企业外部人员咨询；性质：企业管理咨询、企业经营分析；应用：(1)经营战略咨询（2）组织机构咨询（3）制度体系咨询（4）管理流程咨询（5）营销工具与营销形式咨询（6）生产管理咨询（7）质量管理咨询（8）业务流程咨询（9）薪酬绩效管理咨询（10）人力资源管理与开发咨询（11）企业文化咨询；系统：基础咨询、功能咨询、产业咨询。3管理咨询的特性。中立性(第一特性)局外特性(保证了结果的科学性和准确性)综合评价性(管理咨询的结果都是综合评价的结果)建议性(实施权在企业手中)指导性(帮助指导实施改进方案)4管理咨询的道德要求。(1)行为合法(2)量力而行(3)自主公正(4)尊重隐私(5)不谋私利(6)结果有效(7)尊重同业(8)善于学习(9)咨询中立5学习管理咨询培养的能力。统筹协调、商业洞察、知识优化第二章1如何遵循有限参与的基本原则。重点问题的识别（起点）与客户保持距离（过程）对效益的合理期望（结果）2、如何推动管理咨询的辅助决策。方案策划、多元策略、整合分歧3、如何推动管理咨询项目的实施。可操作性、实施难题、承担风险4、如何对企业关键的管理问题进行分析。调查比较、外部介入、主动思考5、目前中国企业需要的三个领域的工具。市场信息、知识管理、协同网络6、管理的三个层次。基础管理(约束管理层次控制不利行为的出现,企业的根本),以防弊查错资产保全和督促生产为主.基础管理是企业管理的根本,是管理工作要求达到的最低标准。分析管理层次(激励管理层次，重在调动积极性)：将企业的生产经营行为逐级细分，将细分环节的生产内容结合具体的岗位职能，用数字指标进行控制，也就是企业通常所提到的责权利相结合。共同管理层次（协作主动管理层次）是一种自发管理。，是培养企业创造力的环境，能催生企业全员参加与创造开发的欲望和信心。7、管理促进的途径。方向牵引:是针对事业发展的动因来源而言的。只有当事物发生的动因来源真实，而不是主观意段，这样的动因来源才被称为有序方向性的迁移。走向融弃：是针对事物发展本身而言，只针对意识形态而言，如思想知识个人修养。优势复制：是打破思维局限常用的方法。第三章1、咨询的特质演变。谋士咨询、企业咨询、专业咨询2、管理咨询发展依托。理论发展、时间需求、知识信息3、咨询业的发展重点。科学管理、战略管理、知识管理4、欧洲咨询产业特点。规模巨大、行业规范、人才竞争5、日本咨询产业特点。公共咨询、政府扶植、组织依赖6、中国咨询产业现状。产业低端(中国咨询业仍处于发展的初级阶段、咨询公司数量多,但规模小、咨询业在国内生产总值中所占比例小、利润丰厚的高端市场仍被国外最新公司所占据)；人员素质（鱼龙混杂、缺乏相关标准与认证、进入壁垒低、无证上岗）；行业规范（尚未形成公认的理论方法和科学的行业量化标准、整个社会缺乏对咨询行业的监督考察机制、缺乏完整的产业政策）7、中国咨询产业的品质（质量）。经验缺乏、文字报告、数据有限第四章1、管理咨询的五个阶段、目标和任务、相应步骤。接洽咨询阶段（目标任务：通过洽谈和协商,明确咨询双方是否有合作的意向；步骤：初步接洽、研究回复、深入商谈）预备咨询阶段（目标任务：通过快速全面的调查,明确客户的关键问题,共同确定咨询课题,并签署咨询协议；步骤：预备调查、确定课题、签署协议）正式咨询阶段（目标任务：通过收入的调查分析,判断各课题领域内的问题及原因提出系统可行的改善方案,并为方案的实施作必要的思想和组织准备；步骤：深入调查研究、分析问题的原因、拟定改善方案、提交咨询报告）方案实施阶段（目标任务；帮助客户企业实施改善方案、使整个咨询工作产生实效；步骤：指导实施、总结工作）最终完善阶段（目标任务：提供良好的后续服务；步骤：定期与客户联系、解答问题）2、管理咨询拟定方案的步骤。（1）形成总体思路 （2）根据总思路，歌课题组分别制定具体改善方案（3）集体讨论、研究、协调各课题方案，形成若干系统的总体改善方案（4）进行评价，选择最满意的方案3、咨询机构的后续服务。（1）建立客户档案（2）对阶段性成果的实施、改进提供有效的指导（3）监督环境（4）采用电话跟踪或定期走访等方式与客户保持沟通（5）提供配套升级服务（6）帮助客户解决日常工作中的疑难问题（7）可采取入驻客户公司的咨询方式（8）帮助客户培训实施相关人员，提高其专业水平4、项目竞标阶段咨询公司的目的。（1）从咨询项目中获取经济利益（2）理解客户所面临的真正问题（3）确保咨询公司有能力提供优秀的咨询项目（4）说服客户相信自己就是客户的选择（5）签订有关付费的法律合同（6）即使投标不成功也要建立公司的声誉5、项目竞标阶段客户的目的。（1）从咨询介入所产生的效果中获取经济利益（2）寻找同自己理解一致的咨询公司的观点（3）了解咨询公司的能力（4）使自己相信相应的咨询公司就是最佳选择（5）签订一个使咨询能够产生期望效果的法律合同（6）加强自己的判断6、因果分析（5H1W解析法）。是兰德公司在20世纪50年代创造出来的分析方法，当问题和现状不清楚时可以使用此法。这种方法将分析的对象作为一个整体，然后按构成这个整体的因素进行分解，通过对这些因素的分析来界定问题的性质。包含：who，确定问题与谁人有关；why，找出问题的症结所在；what，列出一切可解决问题的方法和选择；where，找出解决问题的地点和方向；when，指定行动的时间；how，通过什么方法去实践。7、项目建议书的结构。相关问题、团队介绍、分析方法、期望结果、阶段安排、工作方法、资料提纲、质量评估、标准条款。8、管理咨询工具选择方法。知己知彼、假说显化（咨询的假设来源：客户的直觉、标杆企业的经验、科学研究的成果、智力激荡的产物）9、模型诊断方法的步骤。（1）从现有数据中抽取诊断信息（2）对诊断信息进行仿真（3）对诊断信息进行分析比较，给出分析报告（4）最终进行诊断，提出支持决策10、模型诊断的企业应用。（1）从企业参考模型库、应用模型库、规则库、算法库等数据源中抽取诊断信息，构成企业诊断信息库（2）对企业诊断信息库中的企业诊断信息进行分析、比较，给出企业分析报告（3）运用诊断方法对企业诊断信息进行分析、比较，给出企业分析报告（4）利用诊断规则，对企业仿真报告和企业分析报告中得到的信息急性诊断，并由模型诊断规则将模型中展现的问题转换成企业实际中存在的问题，通过对企业模型的直接修改来明确企业需求，为优化企业经营管理模式提供决策支持。第五章1、企业的三大轴承。层次（根据经营需要分为高中低三个层次）、功能（产销人发财）、时间（企业的生命周期）2、企业三层结构。上层结构（企业愿景文化、企业战略与组织管理、平台）五大支柱（生产、营销、人力资源、研发、财务）底层基础（个人能效）与中层有关的问题举例：营销问题、人力资源、精细管理、技术差异、市场问题3、鱼骨图的分析步骤。(1)针对问题,选择层别方法（2）按头脑风暴法分别类别找出所以的可能原因（3）将找出的各要素进行归类整理,明确从属关系（4）分析选择重要因素（5）检查确保语法简明意思明确4、鱼骨图绘制步骤。（1）填写鱼头，画出主骨（2）画出大骨，填写大要因（3）画出中骨、小骨，填写中小要因（4）用特殊符号标志重要因素。要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。5、鱼骨图的作用。（1）使项目小组能够集中于问题的实质内容（2）使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助于找到有效的解决方案（3）使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。6、企业生命力（企业动力）的要素。是指在企业发展过程中存在四个主要动力（PAEI），即行动力、程序力、创新力、整合力。P:企业行动力； A:规范能力按照程序和步骤做事能力； E:创新和冒险的能力； I:整合人际关系和横向协调能力7、企业生命周期划分。成长期:婴儿期、学步期、青春期、壮年期；老化期:稳定期、贵族期、官僚期。8、企业生命周期理论的应用。逐层分析（企业整体诊断、部门诊断、确定核心阶段）、典型时期（寻找挑战课题、明确是否需要外力援助、制定正确的方案）第六章1、内外部数据及数据收集注意事项。内部数据（销售业绩、财务健康性、IT信息、人力资源）外部数据（股东数据、供应商数据、顾客数据、市场数据、竞争力数据、竞争对手）注意事项（历史数据、收集清单、资料保密）2、收集资料的方法。拉大网法：是指不管重点或非重点。（优：不易失误缺点：费时收集资料可能杂乱无章，还需整理）定点撒网法：是以咨询者的某种假设判断为依据，定向收集相关资料。（优：经济灵活收集和分析理解资料可同时进行。缺：可能有失误）3、问卷调查与问卷结构。问卷调查:是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获得工作信息的方法,是收集一手资料最常用的方法。问卷结构(问卷是调查研究中用来收集资料的主要工具)一份完整的问卷包括:卷首语、指导材料、问题、结束语。4、访谈调查。是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法，通过较深入的讨论来了解他们做什么工作、为什么要做这些工作以及如何来做这些工作。5、实地观察及方法要点。是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字、图表或图像等形式记录下来的收集工作信息的方法。方法要点：方法要点:（1）要取得现场工作者及主管的信任（2）不要影响现场工作者的正常进行（3）详细记录有关资料（4）观察完成后向现场工作者表示感谢（5）与该职位的主管一起讨论观察的结果（6）将观察结果进行汇总整理6、五个为什么。对每一个答案或反应问五个为什么，详细地探寻答案后面五个层次上的原因。“五个为什么”分析也被称为“为什么-为什么”分析，是一种诊断性技术，被用来识别和分析因果关系链，它的根源会引起：（1）恰当的定义问题（2）不断提问为什么前一个问题会发生（3）解释根本原因以防问题重演（4）文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源。7、帕累托原则。又被成为“二八法则”，在任何特定的群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数，因此只要能控制关键性的少数因素即能控制全局。8、关键事件法。确定关键的工作任务以获得工作上的成功、关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件，关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，在工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在收集大量信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究。9、趋势线分析。在过去业绩数据的基础上做出一条业绩发展趋势线，从而对未来可能的业绩状况进行推测与设想。优点（操作简便且成本低廉）缺陷(无法保证精确程度的稳定)第七章1、假设验证的流程及原则。流程（架构问题、初始假设、依序验证、验证原则），原则（不要太计较绝对的精确）2、德尔菲法的流程。（1）把委托方提出的咨询内容写成若干条含义十分明确的问题，分别发给不同的专家（2）专家们在背靠背、互不通气的情况下阐述个人对问题的看法，做出书面的回答，送交组织者（3）把收回的专家意见进行定量的统计归纳（4）将统计归纳的结果反馈给专家们，每位专家根据结果修订了自己的意见，再送交组织者。如此经过三四轮反馈，就可以得到比较集中的意见，这种方法适于对事情做出预测。3、德尔菲法特征。匿名性、多次有控制的反馈、小组的统计回答4、头脑风暴法的内涵。是一种通过小型会议的组织形式,诱发集体智慧,相互启发灵感,最终产生创造性思维的程序法。5、头脑风暴法专家小组组成。方法论学者-专家会议的主持者、设想产生者-专家领域的专家、分析者-专业领域的高级专家、演绎者-具有较高逻辑思维能力的专家6、头脑风暴法操作程序。准备阶段、热身阶段、明确问题、重新表述问题、畅谈阶段、筛选阶段。7、头脑风暴法应用原则。庭外判决原则、欢迎各抒己见、追求数量、探索取长补短和改进办法8、头脑风暴法与德尔菲法的差别。前者的分析是建立在小组讨论的基础上,而德尔菲法分析中专家对调查问卷的回答是独自秘密进行的。前者的分析过程具有更大的结构性,同时也是按照小组会议的形式来进行的，而在德尔菲法模型下,进行分析诊断的是咨询师本人。9、质疑头脑风暴法应用程序。第一阶段就是要求参加者对每一个人提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。第二阶段是对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表。第三阶段是对质疑过程抽出的评价意见进行评估。质疑头脑风暴法应遵守的原则与头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评或新的可行设想。10、30秒电梯理论。凡事都要在最短的时间内把结果表达清楚，要直奔主题、直奔结果，凡事要归纳在三条以内。11、报告内容各部分。开篇做执行小结、大致描述最初的参考术语和条款、总结所搜集的数据、清晰陈述你的推荐建议、证明其中的意义、结尾列出附录。12、咨询报告的文化特质。(1)理解并且表明你认知组织演进发展起来的方式，组织现在运作的方式以及人们表达价值观和信念的方式（2）所采用的语言也要反映和配合组织的语言。13、咨询师扮演的角色。专家、帮手、合作者、风险承担者第八章1、痛苦/利益矩阵。在咨询方案形成过程中，花费大量时间去研究必须执行的行动（what），再去研究如何执行行动（how）。然而，将要实施的变革可能会涉及那些没有参与形成过程的人。因此，一定要确保在实施开始之前设定了有强大说服力的、清晰的愿景：能够吸引那些将参与变革的人的情绪，不但要包括实施所带来的利益，而且要包括不实施所招致的痛苦。2、变革小组内涵及意义。内涵：组建变革小组协助管理各种跨职能部门的实施项目，全面负责方案的实施工作。变革小组通常向最高层汇报，能够代表最高层协助整个公司内的实施过程。意义：一旦实施过程进入了艰难时期，变革小组中的成员可以作为人才储备腾出来协助项目实施过程的进展；可以作为一种职业发展机会；提高跨过职能部门边界实施很多项目的成功几率。3、焦点小组的内涵。焦点小组能够使人们积极参与对问题的研究，而不是把问题强行地架到小组成员的脖子上，同时，由于这些小组成员最接近问题的本身，因此也能够对实施问题形成实际的解决方案。4、咨询实施计划的内容。（1）行动日常安排（2）实施计划要达到的总体目标和总目标分解后的分阶段目标（3）每个成员担任的角色、工作范围、个人需要达到的目标（4）明确每个成员的责任、权利和义务（5）相关部门应该协助的事项（6）出现紧急情况时的应急措施5、常规培训与咨询式培训。常规培训：仅限于知识、技能的获取和一定思路启发与知识技能分享的需要，而无法达到知识技能利用。咨询式培训：根据企业的实际情况，基于企业的现实，提出基于战略的渐进性解决方案之后，通过针对性的培训，一步步帮助企业达到能够操作的水平，一步步走出可能的战略，即目标理解与共识、有效梳理与分享、问题解决与业务发展。6、企业过程评价的指标。经济性评价（实施过程成本评价）、技术性评价（过程结构合理性评价、活动的可实施评价、技术先进性评价）、进度评价（过程进度评价）、实施环境评价（所需资源评价、管理的操作性评价、员工素质与企业文化）。7、企业效果评价的涵义及方法。企业在咨询后一段时间内，由咨询组对被咨询企业进行回访，考察企业管理水平、经济效益的变化，同时调查分析新产生的问题等，以评价咨询问题的准确性，检查咨询对策的针对性，分析咨询结果的有效性。企业效果评价采用定性分析和定量分析相结合的方法，将企业咨询前后实际经济效果通过计算加以对比，分析产生背离的原因，反馈评价结果，不断提高企业管理咨询的有效性。8、投资回报率（ROI）的涵义与优点。用项目净收益除以成本，进行咨询活动的收益与成本的比较。投资回报率越高，项目产生效果越大。优点：度量咨询活动的贡献、制定优先选择的咨询方案、推动咨询活动的进展、为咨询过程提供管理支持、改变了咨询的认识、简化复杂问题等。9、净现值法(NPV)。通过计算一个投资项目的年现金流的净现值，决定是否应该采用这个投资项目。净现值大于零采用，小于零不采用。净现值越大，咨询效果越好。10、投资回收期（PP）。收回起初投资所需要的时间。回