工程项目管理-4.doc

工程项目组织与合同策略选择工程项目组织是指为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织。它是项目的参加者、合作者按一定的规则或规律构成的整体。工程项目组织具有临时性的（一次性的）和生命周期。组织理论是一门非常重要的基础理论学科，是项目管理学的母学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工，以及工作流程组织。1. 组织基本理论n 两个重要的概念管理层次和管理跨度管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组织单元的数量。管理层次是指一个组织总的结构层次。通常管理跨度小会造成组织层次多，反之管理跨度宽组织层次少例：1992年沃尔玛VS西尔斯，一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争(汤姆彼特斯Tom Peters)。n 组织基本原则 目标统一原则一个组织要有效的运行，各参加者必须有明确的统一的目标！工程项目分阶段实施，项目组织成员隶属于不同的单位(企业)，具有不同的利益，则有不同的目标。但项目组织成员各自的目标不同却又有高度的相互依存性，这是项目组织的基本矛盾。 责权利平衡w 项目的组织设置过程中应明确项目投资者、业主、项目管理公司、承包商，以及其他相关者间的经济关系、职责和权限，并通过合同、计划、组织规则等文件定义。这些关系错综复杂，形成一个严密的体系，它们应符合责权利平衡的原则。w 如果项目组织成员有一项权力，则该权力的行使必然会对项目和其它组织成员产生影响，则该项权力应受到制约。 例：业主检查权w 按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或给予相应的奖励（激励）。w 公平、合理地分配风险通过风险分配，加强责任，能更好地发挥各项目组织成员管理和技术创新的积极性。例：物价风险！ 适用性和灵活性原则 组织制衡原则n 组织结构模式重要工具：组织结构图表示方法：矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。请牢记：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素！项目组织结构的基本形式职能组织结构协调各设计工种（各设计单位）施工现场管理项目管理负责人投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调信息管理设计甲设计乙设计乙设计丙施工甲施工乙施工丙业主工作特点：在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令。多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行线性组织结构业主项目管理总负责人投资控制进度控制 质量控制合同管理组织协调信息管理协调各设计工种（各设计单位）施工现场管理设计甲设计乙设计乙设计丙施工甲施工乙施工丙工作特点：组织关系是指令按逐级下达，一级指挥一级和一级对一级负责。可确保工作指令的唯一性。线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。全能的领导者（军事机构）矩阵组织结构工作特点：在矩阵组织结构最高指挥者（部门）（下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。较新型的组织结构模式矩阵组织结构适宜用于大的组织系统一个大型建设项目如采用矩阵组织结构，纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制等职能部门，横向工作部门可以是各子项目的项目部重要工具：合同结构图反映一个工程项目参与单位之间的合同关系情况表示方法：矩形框表示工程项目中的参与单位，用双箭线表示是否存在合同关系情况；示例问题：项目工作结构分解图、组织结构图与合同结构图的不同表示方法、运用目的和作用？n 工程项目组织策划通常工程项目组织策划过程属于项目计划的一部分主要包括工作 在项目组织策划前应进行项目的总目标分析，完成相应阶段项目的工程技术系统设计和结构分解工作，进行环境调查和项目制约条件的分析。这些是项目组织策划的基础工作。 确定项目的实施组织策略,即确定项目实施组织和项目管理模式总的指导思想如何实施该项目？业主如何管理项目？控制到什么程度？总体确定哪些工作由企业内部组织完成？哪些工作由承包商或管理公司完成？业主准备面对多少承包商？业主准备投入多少管理力量？采用什么样的材料和设备的供应方式？ 涉及项目实施任务的委托及相关的组织工作项目承发包策划。 涉及项目管理任务的组织工作项目管理模式的确定“自建自管”or委托项目管理公司项目管理组织设置工程项目组织策划需考虑的因素业主方面：投资者（或上层组织）的总体战略，业主资金能力与资本结构，业主的组织形式、思维方式、目标以及目标的确定性，业主的项目实施战略，管理水平和具有的管理力量，期望对工程管理的介入深度，业主对工程师和承包商的信任程度，业主的管理风格和管理习惯，业主对工程的质量和工期要求等。业主方管理模式业主方管理监理（质量）管理（造价事务所审价）国内常见的管理模式业主方管理监理（质量）管理（测量师事务所造价管理、合同管理）境外投资的一些房地产项目业主方管理项目管理公司管理监理（质量）管理（造价事务所审价）国内的政府工程实际的例子：项目类型是大型的工业厂房，建筑面积10万平方米。业主方的主要管理人员是一些退休人员，工程部经理也不得力，委托的项目管理公司的管理力量也不强。业主融资or承包商融资干多少活，给多少钱先干活，再给钱能不能只干活，不给钱！问题：海尔/长虹公司进行房地产开发，采用什么管理模式？承包商方面：拟选择的承包商的能力，如是否具备施工总承包、“设计-施工”总承包，或“设计-施工-供应”总承包的能力，承包商的资信、企业规模、管理风格和水平、抗御风险的能力、相关工程和相关承包方式的经验等。工程方面：项目的基本结构、工程的类型、规模、特点、技术复杂程度、工程质量要求、设计深度和工程范围的确定性，工期的限制，项目的盈利性，项目风险程度，资源(如资金，材料，设备等)供应及限制条件等。环境方面：工程所处的法律环境，市场方式和市场行为，人们的诚实信用程度，人们常用的工程实施方式，建筑市场竞争激烈程度，资源供应的保证程度，获得额外资源的可能性等。n 工程项目合同策略选择Before making such a choice, they would have to consider, carefully analyse and determine three main components of the contractual arrangement which govern that choice, namely,To whom is the essential function of finance allocated?To whom are the essential function of design and construction allocated? To whom are risks allocated and in particular those of quality control and valuation?（Nael Bunni）可供选的基本合同策略分阶段分专业工程平行承包即业主将设计、设备供应、土建、电器安装、机械安装、装饰等工程施工分别委托给不同的承包商。各承包商分别与业主签订合同，向业主负责。建筑法第24条提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。第29条施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。EPC（Engineering, Procurement and Construction）总承包即由一个承包商承包工程项目的全部工作，包括设计、供应、各专业工程的施工以及管理工作“设计施工”总承包；“设计管理”总承包（介于上述两者之间的中间形式）注意:不同的合同策略形成复杂程度不同、组织协调和合同管理要求不一样的合同结构1:1总承包1:N平行承包1:1