宝钢工程项目进度管理研究与实践.doc

宝钢工程项目进度管理研究与实践如上图所示，宝钢的工程进度管理按照层次分为总体计划和分计划，就是在上文工程进度管理中描述的总进度计划和主进度计划的概念。总体计划是按项目的阶段进行细化的:在前期工作阶段称之为前期工作计划，计划主要包括对项目前期阶段的预可研、项目建议书、可研、立项、初步设计等相关事宜进行整体规划。到了初步设计阶段总体计划称之为项目总进度计划，主要是针对施工图设计后的工作进行细化。最后的“三级项目进度计划”也叫总进度分解计划，由于宝钢在工程项目管理系统上线之前一直未使用工作分解结构粉S(WorkBreakdownStructure)的概念，而是一直采用一种类似的称为三级项目号的工作分解方法，所以又称之为三级项目进度计划，如下图所示:如图所示，605表示一级项目号，表示项目名称，二级项目号按照工程涉及的涉及的内容进行划分:比如在这个二炼钢挖潜改造工程中涉及了铁水预处理系统、炼钢主厂房系统、转炉、多功能RH、LF炉等，因此在605的基础上再分605一01、605一02、605一03、605一04.，这样划分之后还是比较粗，所以又将二级继续向下划分，比如铁水预处理系统还可分为扒渣站、倒渣站、脱硫站、新增除尘系统、区域管线等，相应的三级项目号就是605一04一01、605一04一02、605一04一03.以此类推。这样一来原本一个大工程就可以按比较细的粒度进行进度的管控，比如扒渣站多少时间，脱硫站多少时间，将三级项目号的内容时间汇总起来就形成了二级项目号的内容时间，这样自下而上的对项目总进度计划的时间进行估算，避免了盲目的拍脑袋定进度计划，使进度计划编制相对准确。工程项目建设阶段主要分设计、采购、施工三个专业，从图3.3中可以看到宝钢对每个专业都设置了相关部门负责进度管控。这些管理部门就是工程项目分层管理概念中的项目管理方这个层次，由于他们是业主方的内部组织，因此也被作为业主方进度管理体系统一考虑。在代表相关专业参与项目总进度计划编制完成之后，各部门还需要按季度、月度细化三级项目计划，滚动执行，主要负责对设计院、施工单位、设备供应商的考核和监管。3.4.2项目进度控制对于进度计划的检查手段，作为业主方的宝钢在没有信息系统之前主要以项目推进会的形式。同时按照重大项目和技改项目有所区别，技改项目以月例会的形式，每月召开一次，会上各承包商对实际进度的具体执行情况进行反馈，对有重大偏差的进度提出调整意见并调整计划。对于重大项目按照项目的重要程度，分为日工程例会、周工程例会、季度推进会，各部门均派人参加各级的进度检查会议。会议上由各承包商对于实际进度进行汇报，对有重大偏差的进度提出调整意见，报领导审批后，方能调整计划。3.4.3存在问题综上所述，在没有信息系统支撑之前，宝钢的这种进度管理方式具有了现代项目进度管理的思想的一定的雏形，采用了类似工作分解结构的方式先将项目范围划分，然后以此为依据进行项目进度计划的编制。进度计划编制时能考虑业主方项目进度管理层次大而全、统筹协调的特点，能采用分层级的控制方式，按专业、按计划管理的层次对于工程建设的所有内容和各个阶段编制相应的进度计划，分层级管理。在进度控制时，能及时收集进度实绩，将进度计划和实绩进行对比分析，及时发现问题，调整计划，保证项目进度目标的实现。但同时这种进度管理方式的问题也是显而易见的，这其中有管理的问题，也有人的问题。从管理的角度来说:1、虽然有了进度计划的分层管理，但是对总进度的统一管控和协调力度还比较弱，具体表现为:职能部门各自从专业角度对项目进度进行控制，没有一个单位对项目总进度起到统一管控的作用。在项目中，不同专业进度之间的关联程度很高，但目前的进度管理机制造成工作难度较大。如下图所示:2、三级项目进度分解的力度还不够，以图3.4为例，对扒渣站其实还可做进一步的细分:压桩、厂房柱及设备基础、厂房及平台钢结构、设备安装、单试、联试等，分解力度的不够精确，直接影响了项目范围的精确度，影响到对工程项目进度管理精细化管控的要求。3、对于进度控制，计划实绩收集的方式还比较原始，不够科学。采用例会的形式由承包商提供的实绩缺乏时效性，相关部门在对进度计划实绩数据进行对比分析前还要做数据整理工作，一个部门在同时负责多个项目时，工作量会相当繁重，而且效率也不高。4、没有对于知识的积累。一个项目的进度信息做完项目就结束归档了。即使后期改造、或者增加产能扩建，属于同类型项目，但是对过去的项目经验无从借鉴和参考，又要重新开始。从人的角度来说，1、虽然计划分层编制，但各自只负责各自相关的进度计划，在没有一个统筹管理的情况下，各管理部门对进度控制人员无法提出统一的要求。人员的水平层次不齐，编制出的进度计划的质量就很难保证。2、对于进度的控制，由于缺乏信息系统的支撑，所有数据的收集整理、分析比对都需要人工来处理，这直接导致了工作效率的低下。另外，对于处理大批量的数据，人工处理难免会出错。而一旦实绩不准确，那么基于此的进度分析就会出现偏差，直接影响了计划的控制。综上所述，宝钢作为一个拥有20多年工程建设经验的大型国有企业，在工程项目进度管理没有信息系统支撑之前，已经能够基本体现出业主方层次的进度管理大而全、统筹协调、统一管控的特点，并从这个特点出发，去完成工程项目进度管理的工作。但是问题也很明显:进度计划体系、方法还不够科学，效率也不高。这样的管理固然不会从根本上影响项目的建设，但是对于企业工作效率和经验积累上来说显得尤为欠缺，长此以往，必将影响企业的核心竞争力。第四章宝钢工程项目进度管理信息化4.1宝钢工程项目管理信息化历程随着市场压力的逐渐增大，会促使企业向信息化寻求出路。很多企业都体会到信息的重要性，体会到项目管理软件应用的重要性，都能认识到项目管理软件在企业和项目中的应用可以促进企业发展。宝钢在系统地分析了工程项目管理中存在的问题之后，为了更好的做好业主方的工程项目管理，对工程建设进行标准化和规范化，积累工程建设经验，提高企业的决策水平，提升企业的核心竞争力，适应市场化竞争的要求。宝钢下决心对工程项目管理提供信息化手段进行支撑。4.1.1企业信息化分析说到企业的信息化，一般通过两种方式:一是直接采购成熟的项目管理软件实施，二是自主研发。随着现代项目管理思想的不断发展，目前市场上已有一大批成熟的项目管理软件，其中比较知名的软件:国际的有Primavera公司的P3、微软的MicrosoftProject、welC。me一OpenPlan等、国内的有普华poweron、易建工程项目管理软件、梦龙LinkProject项目管理平台等图。然而，对于这些软件在大型国有企业的使用情况来看，无论是长江三峡水利枢纽工程、黄河小浪底工程还是武钢、本钢等大型钢铁企业都似乎无法很好的使用。究其原因，这些软件基本都是基于承包商项目管理层次，在进度、投资等专业管理维度做的很细、很深，而对于业主方层次的考虑似乎有所欠缺。因为国外的业主方很可能就是一个投资方，然后它会将项目委托给专业的项目管理公司去管理。项目管理公司则通过相关项目管理软件，再对下一级的承包商进行项目管理，承包商自身也使用专业的项目管理软件。因此，对项目管理软件的要求就是作为一个辅助工具，当管理具体项目时使用，不需要对项目进行项目群级别的宏观控制或者多维度的统计分析。但是在中国，大型国有企业自身既是业主方也是投资方，自行投资、自行管理。这样一来，由于业主方和承包商之间的关注层次不同，显然项目管理软件直接拿来使用就显得不太合适，横向太窄、纵向过深，直接导致这些成熟的项目管理软件一般不进行二次开发很难满足业主方层次对于项目管理的要求。4.1.2宝钢工程项目管理信息化选型宝钢在下决心对工程项目管理进行信息化之后，分别对P3和三峡工程项目管理系统进行了考察。PrimaVeraProjeCtPlanner即P3是最早的、专业级的基于网络计划技术(CPM方法)的项目管理软件，由世界级的项目管理软件提供商Primavera公司推出，1983年始发第一版。P3软件主要实现单个项目的项目范围管理、进度计划管理、资源与成本管理等功能。随着项目管理从单纯的项目级应用发展到企业级项目管理应用。Primavera公司推出了企业级项目管理(EPM)软件，即P3e/c润。P3的管理思想”玉:广义网络计划技术。根据管理学思维，将进度/投资动态过程与目标管理方法结合是项目管理的目标。.项目管理知识体系。P3e/c软件根据美国项目管理协会(PMI)制定的项目管理知识体系(PMBOK)的思维方式，首先定义项目的工作范围，并形成WBS(工作分解结构)，然后根据资源、成本、外部条件等约束，编制综合管理计划，并以计划为龙头，统筹各项业务，各职能部门协同工作。企业级项目管理EPM。P3e/c软件将企业多个管理层次的管理责任落实到项目分解结构中，自上而下可视化跟踪和监督，并将企业资源、成本等作为全局数据，所有项目采用一套统一体系，自下而上进行数据过滤和汇总，实现全局利益最大化。知识管理。计划是“事前之举，事中之措，事后之标准”。企业可以利用P3e/C进行项目经验总结，将诸如一些施工工艺和工法，施工消耗的时间、资源和成本数据，规范的管理流程等，形成可重复利用的企业的项目模板，实现企业的最佳实践，逐步提高项目管理的成熟度。P3的功能特点”2:多级计划管理，在统一框架体系下实现多级计划管理。利用P3e/c软件架构上下关联的多极计划，根据每一级别的管理责任加载相应的信息。利用软件实现不同级别计划之间的时间进度、资源、费用和投资的对比分析和控制。强大的计划分析能力，P3e/C提供了强大的分析能力，能够协助将信息和知识转化为决策智慧。P3e/c中的目标对比分析、赢得值分析、模拟分析、组合分析等，协助用户挖掘数据库中的信息，形成专业计划分析报告，支持领导决策。强大的报表输出功能，用户自由选取字段和数据组织方式，并通过报表和视图展示。P3e/c还提供了项目信息发布工具生成进度信息网站，形成项目进度信息共享。通过P3的管理思想和功能特点，不难发现P3作为国际一流的项目管理软件，对工程项目的管理提供了有力的支撑，特别是将进度管理作为其核心。但是宝钢作为一个大型国企，站在业主方的管控层次，同国际先进的项目管理思想和管理水平还有一定的差距，以进度管理为例:如进度计划的编制还不够准确，经常需要调整;尚不具备成本和进度分析联动分析的能力，因为很多数据的准确性都有待考证;对于进度计划中的资源使用情况考虑不足，仅仅关注时间的管控等。通过以上的简单分析，不难发现宝钢对于进度管理的要求远没有达到P3所达到的程度，也就是说以目前宝钢的工程项目进度管理水平根本无法使用P3，或者说即使勉强使用也无法发挥它应有的效果。从另一角度分析，通过上文对宝钢工程项目进度管理的描述，宝钢作为业主方，主要关注点在进度计划的完整性即大而全，进度计划的关键节点的控制统筹协调。对于某一个专业计划的通过费用、成本分析等的进度管理显然是交给施工单位、设计单位、设备供应商等承包商来负责。从宝钢对于这套工程项目管理系统的定位来说，明显更偏向于一个业主、设计院、施工单位、监理单位等多方协作的一个信息平台，它要管理工程建设从规划、立项到建设、完工的所有内容。从这一方面来说，P3相对而言更像是一个进度管理方面的专业软件，更适合某一个专业的承包商使用来管理某一专业计划的实施。所以从系统定位上来说，宝钢作为业主方要求的是一个工程项目信息平台，它关注的是大而全，要涵盖工程项目管理的各个方面，对于某个专业层次的要求没有那么高。而P3就进度管理的专业化而言虽然是宝钢工程项目进度管理水平所不能及的，但是在横向上没有达到工程项目信息平台内容那么广。对于宝钢而言肯定要求软件来适应现有管理水平，不可能让企业反过来去适应软件。所以在了解了P3之后，宝钢又特意去考察了三峡的工程项目管理系统。三峡工程项目管理系统是在项目管理知识体系(PMBOK)的基础上引进西方先进管理理念、方法、模型并结合中国及三峡工程建设的实际情况，然后对西方有十多年成熟应用的工程管理系统原型进行再造与开发而形成的，是一套既蕴涵西方先进管理理念又具有中国特色和符合中国国情的项目管理系统。它既考虑到了计划经济体制下，国家对重点工程所采用的稽查、审计等控制管理模式，又考虑到了工程单位在进行具体的项目运作时，采取的一系列市场化管理机制和办法:在设计时便考虑到了软件的通用性问题，从系统原型的提炼到系统结构、技术实现，均具有较高的可重用和可推广价值幻。考察结果表明，三峡的工程项目管理系统既吸收了国际先进的项目管理经验，又站在业主方的角度将三峡工程业主管理方的特色融入其中。显然这样的系统在实际运作过程中，适配度更高。在此基础上，宝钢领导最终决策，决定从工程项目管理组织的各专业相关部抽取用户组成用户核心组对工程项目管理业务需求进行梳理，由宝信软件组成开发团队，共同协作，自行研发一套适合宝钢特色的工程项目管理系统。4.2宝钢工程项目管理系统简介宝钢拥有20多年的工程建设经验，但是由于宝钢是一个大业主方，内部各分子公司的工程建设水平层次不齐。为了统一管理，推进下属各分子公司的项目管理水平，宝钢希望通过系统的建设来规范宝钢内各家分子公司的管理，将一些核心的业务流程和管理流程固化到系统中去，再通过系统来推管理，达到业主方项目群统筹管理的目的。-系统基于宝钢20多年工程项目建设经验基础上梳理出来的核心业务流程和管理流程。同时，充分结合PMBOK项目管理知识体系为设计理念。通过信息化手段有力的支撑宝钢各分子公司的工程建设，并形成一定的知识积累。项目于05年正式启动，由宝信软件作为系统的设计和实现方，用户核心组作为业务需求的主要责任者，双方紧密合作，历时2年，于2007年6月29日正式上线运行至今情况良好。4.2.1系统设计目标1)以项目管理为核心，以宝钢工程项目管理的流程为基础，构建适应宝钢多组织架构的工程项目管理信息系统。2)在充分理解宝钢工程项目管理的基本需求的基础上，建立一套符合宝钢工程项目管理要求的业务流程，建立一套覆盖宝钢各分子公司的基本代码体系。3)完成基础业务管理平台(投资、设计、施工等)和项目管理平台部分模块(进度管理、质量管理、成本管理、采购管理、文档管理、范围及变更管理)的基本功能，同步配套建成宝钢工程设备采购管理平台及其外协方(施工方、监理方、供货方和设计方)管理的基本功能。4)实现与相关周边财务、人事、采购等业务系统的接口，实现信息共享。4.2.2系统结构系统作为业主方项目管理的一个管理平台和工作平台，以项目管理为核心，支撑业务流程的处理，能适应多组织架构。系统划分为:基础管理、项目管理、项目群管理和建设过程管理四大子系统。其中项目群管理主要满足多项目统筹管理的需求;项目管理和建设过程管理主要满足宝钢工程项目管理中项目管理和业务管理的需求;基础管理主要负责文档、工作流、授权等系统使用的基础要求。系统应用架构如下图所示:系统基于行业通用的MVC开放式架构，采用B/S的三层结构，集成了微软的Project、biztalkl作流引擎，采用.net、javaseript与执L等语言技术，面向对象的大规模组件式设计，采用组件插入式的部署结构，具有强大的软件复用水平，采用互联网技术平台，为用户创建了一个稳定、高效、安全、可靠、可扩展的应用系统。系统拥有极佳的开发性和灵活性、强大的扩展性、良好的兼容性，通过周密、灵活的授权机制，保证系统的稳定运行。4.2.3系统特点宝钢工程项目管理系统对工程项目管理的全生命周期业务流程提供了支撑，它以业主方项目管理为中心，强调各协作方与业主方的协同。它固化了工程建设管理模式、流程，构建了项目群管理平台、提高了协同效率。系统注重于项目过程管理的规范化和精细化，注重积累企业工程项目管理经验和提升企业工程项目管理能力，为宝钢的工程建设提供有力的支撑。系统具有如下特点:基于企业集团模式的项目群管理平台系统以项目管理为中心，支持企业内不同类别项目群(基建、技改)并行管理。系统以流程为导向，支持多组织架构，能适应集团型企业内不同类别的项目管理需求，如总部项目管理、分/子公司项目独立管理、重大项目跨层级管理、项目委托管理等。系统支持建立企业级的工程项目管理知识库(项目WBS库、实物量计价规则库、项目文档等)，满足企业工程项目管理知识积累、传承和共享的要求。系统能满足企业内业务操作层、管理层、决策层等多层需求，将项目管理与企业管理有机融合。工程项目管理过程管控平台系统以PMBOK知识体系为设计理念，功能涵盖了项目范围管理、投资管理、进度管理、质量管理、变更管理、问题管理等管理领域。系统强调项目过程管理的规范化和精细化，尤其是对项目范围、投资、进度等重点管理领域，系统提供了超指标预警/开关、多维度分析等多种手段辅助管控，形成了完整的PDCA循环。工程项目全生命周期管理平台。系统从项目的源头开始管起，功能范围涵盖前期规划、年度计划、项目建议书、可行性研究、立项、初步设计、施工、交工、竣工决算、后评价全业务过程，并为在建转固定资提供了手段。项目多参与方的高效协同工作平台系统以业主方项目管理为中心，支持设计方、施工方、监理方、仓储方等协作方协同工作。系统通过团队定义和流程定义、待办任务提醒等手段，以项目进度计划为基础，促进各专业、各工序高效协同。架构灵活，功能可配置化系统能适应不同项目组织模式(矩阵型、职能型、项目型)。系统能满足不同维度的授权管理要求(功能授权、项目+专业等的数据级授权)。系统能与企业周边系统(财务系统等)有机集成。4.3宝钢工程项目管理系统进度管理的设计与实现作为工程项目管理系统的项目管理子系统的一个功能模块，为了符合系统整体设计目标，特别是为了解决作为业主方项目进度管理在没有系统支撑之前，宝钢工程项目进度管理中存在的问题。进度管理模块做了如下设计:4.3.1计划分层关联管理原先宝钢工程项目进度管理采用了分层管理的方法，但是计划之间缺乏关联，统筹协调力弱。因此，针对这种情况，设计时将原先的进度计划进行了梳理，对进度计划进行重新分级，并对计划之间建立了关联关系，提出了“父子计划”的设计概念，即子计划不是一个单独的、全新的计划，而是对父计划的一批任务进行专业的细化，通过计算机来建立父子计划任务之间的关联。上图所示的是系统中的进度管理计划体系:绿色是第一层的为公司层计划，也就是原先总体计划的层次，按照项目建设的阶段分为前期工作计划和总进度分解计划。黄色是第二层专业实施计划，按专业划分:设计专业施工图详细发图计划、设备采购专业设备五点一方式计划、施工专业施工网络进度计划。这一层对应了原先各职能部门各自管理的专业计划。但和原来不同的是通过系统中的父子计划，建立了计划之间的层级关系，便于统筹协调管理。第三层是棕色的各职能部门内部的工作计划，包括季度计划、月度计划、周计划等，系统对于这一层出于灵活性的考虑，没有做一、二级计划之间严格的父子关系，而是仅作为各职能部门内部的工作计划，记录在系统中便于查阅。下图展示了父子计划的关联关系的举例。图中，总进度计划作为父计划将“打桩”这个任务项分解到子计划施工网络进度计划中，在子计划中该任务被细化为场平、通电等具体的任务。总进度计划的“打桩”任务项的功号被同时记录到施工网络进度计划中，以此实现数据绑定，并作为系统自动回填实绩时查找父计划任务的依据。做父计划的人负责创建项目计划，同时负责选取计划中需要细化的内容创建子计划，做子计划的人只要负责在已创建好的子计划中，细化计划内容即可，这样的设计保证了计划之间的关联关系。同时，关联关系的确定，也解决了计划实绩收集的问题，保证了在子计划的实绩填写完成后，会自动汇总反馈到父计划中去。这样一来，在公司中按照对计划关注的层次不同，各级计划负责人只要管好自己负责的计划即可。比如，公司老总可能只关注重大节点的里程碑计划，那么只需要查看系统从总进度计划中抽取出来关键节点的信息。对于各专业进度计划的负责人，它只需要管好自己的专业进度计划，因为计划的实绩会自动反馈到上一级，而不需要在做好自己计划的同时还要向上汇报，重复劳动。对于管总进度计划的人而言，他也不再需要整天找人开会询问各专业进度计划的执行情况，只要查看总进度计划就可以一目了然了。同时，根据原先工程进度管理中各职能部门的专业划分，对进度计划按层级在系统中明确了各职能部门负责的相关计划，以此来更好的支持进度计划的分层管理。如下表所示:4.3.2计划编制集成Project宝钢工程项目进度管理体系中的计划，可以分为两大类:计划任务有关联关系的和计划任务之间没有关联关系的。因此，系统对于计划的编制的方法设计了两种方式:一种是针对计划任务有关联关系的，同时为了满足甘特图展示的要求，系统集成了微软Proje。t作为计划输入的平台。但是计划不能仅仅保存在Project中，应用系统也需要计划信息。这种方式需要将Proje。t数据库和应用系统的数据库同步，将计划任务信息同步到应用系统中去展现。另一种是针对计划任务之间没有关联关系的，这种方式在应用系统中直接设计了相关表单，供计划输入，但是由于工程项目数据量巨大，计划任务项多，系统特别设计了模板导入的功能。因为集成了Project作为进度计划的编制工具之一，应用系统的数据库设计时特别考虑了同Project的数据库同步的问题:1)按照Project进度计划的格式设计了相关数据表，字段包括:项目号、计划名称、计划ID、计划任务ID、任务名称、计划开始时间、计划完成时间、实际开始时间、实际完成时间等。2)按照计划信息同步的需求，编制存储过程，以定时作业的方式，将数据信息同步。3)为了同应用系统中的项目相关联，在Project中作一些简单的二次开发，使用企业域，定义了项目编号、计划类型、项目关键节点等应用系统的信息。4.3.4计划版本和展示工程项目建设周期长，各种影响项目的不确定因素非常多。为了动态的进度管理，计划也需要不断的调整。因此，系统设计了计划版本的保存和计划比对功能。计划版本的保留，可以满足业主在进度计划的编制过程中，不断比对计划，累积经验的要求。同时也满足了对于工程建设几个关键阶段进度计划保留的要求。系统设计时，设计了“基线”版本的保留，即可研基线、初步设计基线等。因为宝钢的用户需要将某一个时段的计划和基线计划作比对，以发现问题、偏差的原因等等。同时，为了保证计划的严肃性，计划过程版本的保留，从另一个层面提醒用户不要随意修改计划，计划一旦修改就必须重新提交并将保留版本。宝钢也提出以系统中项目计划版本的多少来反映项目进度的管理水平。另一方面，对于进度计划的展示，设计时充分考虑了用户需要查看甘特图进度计划的需求。在应用系统中，特意集成了Project的甘特图展示控件，用户查看计划时不需登录Project就可以直接在应用系统中看到带有甘特图显示的进度计划。如下所示:通过甘特图能非常直观的反映出项目的实际进展情况，对于每一条任务，计划时间用一种颜色表示、实绩时间用另一种颜色表示。线条的长短直接反应出任务的完成情况。4.3.5基于工作分解结构的进度计划宝钢作为业主方，除了关注项目建设时间维度的进度计划的重大里程碑，还关注另一个维度的进度几乎。那就是基于范围工作分解结构的进度计划的。工作分解结构的是这类进度计划管理的基础，范围本身也是项目管理不可忽略的一个要素。宝钢提出“精细化”管控的要求，如果项目范围有遗漏或者范围分解的精确度不够，那么根本做不到“精细化”管控。因此，在系统设计时，宝钢进行了技术革新，自行研制了一套基于钢铁行业的物理分解结构，称之为标准设施库。这套设施库取代了原先计划管理中的三级项目编号，存入系统之中，为系统提供了基于工作分解结构的进度计划的编制基础。以解决原先三级项目编号分解力度的不够精确的问题。对于工作分解结构层面，由于系统设计了一套基于钢铁行业的标准设施库和冶金实物量计价规则，每个项目在建立前都需要引用来确定项目范围，因此通过将基于此范围产生的设备采购五点一方式计划和实物量基线计划，有效地保存下来。以后碰到类似的项目时，由于项目建造的内容决定了项目所需要采购的设备和需要建设的工程量，而历史库中相应的进度计划将这些设备采购的时间和工程量建设的时间有效的记录下来。做新项目的项目计划时，只要根据当时的设备供应商、施工单位的具体情况，对计划做一些简单的调整即可。对于计划任务层面，由于大型项目建设有其基本的程序，一般可划分为项目规划、可行性研究、主体设备签约、基本及详细设计、辅助设备及材料合同签约、施工安装调试、交工验收、设备功能考核等阶段，每个各阶段都有明确的任务、内容和目标。因此将相关的进度计划保存到进度计划模板库之后，以后碰到同类型的工程，新建项目计划时，只需将历史计划调出来，根据实际情况，对于时间和计划任务项稍作调整即可。系统针对进度计划Project和应用系统两种编制模式，将进度计划模板分别存在Pr。jeCt和应用系统的数据库中供引用。进度计划模板库的建立，不但有效的缩短了计划编制的时间，给计划编制人员提供了便利，又在一定程度上保证了计划的质量，对进度管理提供了有力的支撑。4.4宝钢工程项目管理系统运行状况系统于2007年6月29日正式投运，运行状况良好，系统已成为宝钢股份建设系统的工作平台和经营管控平台，有力的推动了工程项目管理一体化。一些统计数据如下:系统开户用户1200多人，并发用户近500人，已有300多家协作单位使用外部协作平台，在管项目1365个，在管设备合同27227个，在管施工合同384个，在管服务合同2399个。系统提高了宝钢股份对各地块工程项目的监管力度，使得各项业务通过系统透明化，公司总部通过系统可以随时监管项目状态，而且可以随时集中管理优势，有效解决项目推进过程中的风险和问题。系统促进了各专业协同，提高了工作效率，降低了管理成本。系统通过团队定义和流程定义、待办任务提醒等手段，促进了各专业、各工序高效协同。同时，系统所提供的强大的统计分析功能，也大大提高了具体项目管理人员的工作效率。在知识积累方面。冶金行业的工程量计价规则、冶金工业WBS编码等均已纳入系统知识库;各类进度计划模板纳入系统模板库;项目建议书、后评价报告等项目过程文档也均纳入了系统知识库。最后，在进度管理方面系统上线前后的区别如下:1、计划的分层管理，保证了宝钢分专业对进度管理进行精细化管控的要求。计划之间通过系统建立的关联关系，保证了计划之间的关联性。解决了没有系统之前，各专业计划管理各自为政的问题。2、通过集成了Pr。jeCt作为进度计划的编制工具，也提高了对宝钢整体的进度管理人员的业务水平。同时，对于进度计划实绩的收集，因为有了系统的支持，更有效率，也更规范，增强了各专业承包商对进度实绩的严肃性。3、通过系统的数据自定义分析，为充分满足用户个性化需求提供了可能，不用担心在没有系统支撑时待处理的数据量巨大的问题。同时，计划和实际的数据通过系统的分析，给各相关职能部门提供了管理的有力依据，管理方和被管理方可以通过统一的平台，协调、沟通，信息透明。4、通过系统对计划的版本保留，提高了计划的权威性。防止没有系统时，对计划的随意修改。5、通过系统的支撑，为宝钢从工作分解结构维度进行计划管控提供了可能，多维度的进度管控，更有效的支撑了业主方层次全面的进度管理。6、进度计划因为有了模板库的支持，明显比没有系统之前规范了许多。从一个侧面提高了宝钢整体的计划编制水平。综上所述，宝钢的工程项目管理系统的进度管理功能的设计与实现是以宝钢自定义的、基于钢铁行业的物理分解结构为基础;通过计划的分层管理、多维度管控，对工程项目进度管理实施精细化管控;并通过不断的项目建设经验积累，逐渐形成进度计划的模板库对后续的进度管理提供知识的积累和有效的借鉴。解决了原先在没有系统前范围划分不够细，进度计划虽然有了分层管理，但是对总进度的统一管控和协调力度还比较弱以及缺乏有效的知识积累的问题。同时还具有进度计划之间的既有关联，又灵活设置，多以预警、提示的方式，而不是强制的约束，报表设置灵活等特点。因此，可以说宝钢工程项目进度管理的信息化是为业主方工程项目进度管理而考虑的，它为充分发挥业主方进度管理大而全、统筹协调的特点提供了有力的支撑。1、进度计划必须分层管理工程项目牵涉的面太广，不是一个进度计划就能覆盖的，它一定是一个进度计划体系才行。而且工程项目的专业性强，设计、采购、施工各个环节环环相扣，没有一个人可以在各个层面上同时管理那么多专业，所以必须在一个总进度计划下分解出若干个专业的主进度计划，将这两层计划的管理责任落实到各部门去实现计划的分层管理，同时一定要注意和总进度计划之间的关系和统筹协调，不能只是简单的分专业编制进度计划，而应该通过这个计划体系将工程建设的整个生命周期都完整的、动态的管起来。2、知识积累作为业主方的项目进度管理来说，知识积累具有十分重要的地位。企业需要归纳总结行业特色，编制相关的工作分