供应链下的库存管理策略

现代管理领域专业人才知识更新工程公需科目论文现代管理领域专业人才知识更新工程（653工程）公 需 科 目 论 文论文题目供应链下的库存管理策略 2010年1月11日供应链下的库存管理策略摘 要摘要随着供应链管理的发展，人们开始寻求供应链总成本的最小化以及客户服务水平的最大化。在这样的背景下，库存管理的内涵也发生了巨大变化，要求企业从传统的只注重自身的库存管理转向对整个供应链的库存控制。在供应链环境下，库存不再是资源的闲置或暂时性的储备，而是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。因此，库存控制的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。本文针对供应链环境下的库存管理主要做了以下方面的研究：首先，论文阐述了研究供应链环境下的库存管理的现实意义，综述了国内外有关库存管理方面的研究进展，结合现代物流管理思想，阐述了供应链管理理论及库存管理理论。然后，论文在分析供应链环境下的库存管理现状的基础上，重点分析了供应链环境下联合库存管理（JMI）的实施策略与模式。这种模式强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，消除需求变异放大。接下来，论文还对联合库存管理的优点和不足进行了详细分析，并对实施联合库存管理策略对供应链成本的有效控制进行了模型分析，得出联合库存管理能够降低供应链的整体费用的结论。最后，论文以襄汉公司为例，具体分析了该公司在库存管理方面所存在的问题，并结合其特点进行了库存策略设计，同时引入第三方物流系统，使供应链的小批量库存补给变得更为经济。关键词：供应链管理 库存管理 联合库存管理目 录第一章 供应链与库存管理理论概述.41.1供应链管理理论.41.1.1供应链的内涵、结构模型与特征.41.1.2供应链管理.61.2库存管理理论.61.2.1库存基本概念.61.2.2库存管理的基本理论.71.3库存管理的模式.8第二章 供应链环境下的库存管理分析.92.1供应链环境下的库存管理现状.92.2供应链中的需求放大效应.102.3联合库存管理策略.102.3.1联合库存管理的基本思想.112.3.2联合库存管理的实施策略.122.3.3联合库存管理的模式.122.3.4联合库存管理的优点和不足.132.4实施联合库存管理对供应链成本的有效控制.14第三章 案例分析.163.1襄汉公司介绍.163.2襄汉公司库存管理存在的问题与原因分析.163.2.1襄汉公司库存管理存在的主要问题.163.2.2襄汉公司库存管理存在问题的原因分析.163.3襄汉公司联合库存管理实施策略.173.3.1原材料联合库存.183.3.2产销联合库存.18第四章 结论与展望.194.1研究结论.194.2研究展望.19参考文献.20第一章 供应链与库存管理理论概述进入20世纪90年代以来，供应链管理成了学术界研究的一个热门领域。ProductionPlanning and Control杂志于1995年出了一期供应链管理专刊；国际工业工程协会（IIEA,The International Industrial Engineering Association）也于同年出了一期供应链管理专刊；同年权威的Management Science为了顺应这一潮流，从第4期开始将供应链管理专门开辟为一个独立的研究领域，以便更好地发表这方面的研究成果。供应链管理也已为企业界所关注，有资料显示惠普、数字仪器公司、宝洁、爱立信公司等都己采用这种管理新方法并因此而增强了企业的国际竞争力。1.1供应链管理理论1.1.1供应链的内涵、结构模型与特征供应链这个概念自从20世纪80年代初提出以后，经过许多学者不断地研究和实践，经历了内部供应链、供应管理式供应链、链式结构双向供应链、网状结构供应链四个阶段发展后，到今天供应链这个概念已趋完善。供应链（Supply Chain，SC），是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式28。供应链主要包括原材料及半成品采购、生产组织与计划、原材料和半成品及产成品库存、原材料和产品运输、产品销售等环节。美国供应链协会认为，供应链涉及生产与支付最终产品和服务的一切环节，包括从最终用户一直到初始供应商的向顾客提供增值的产品，服务和信息的业务流程的一体化过程。各个企业的供应链可能各不相同，有的企业的供应链可能非常简单，而有的企业的供应链可能非常复杂，包含多层结构，由物流、信息流等构成非常复杂的网络流。供应链的核心思想是合作，资源共享，这里所说的资源，不仅指的是物资，还包括人力，技术等所有对产品价值的完成起作用的要素。供应链是一个系统，在这个系统里面，各个成员有自己独立的价值和目标，又为了整个供应链的利益而把资源连结成一体，这就是经常说的供应链一体化。供应链的业务流程实际上包括了两个相向的流程组合：一是从最终用户到初始供应商的市场需求信息的逆流而上的传导过程；二是从初始供应商向最终用户的顺流而下且不断增值的产品和服务的传递过程，如图2.1所示。供应链管理就是对这两个核心业务流程实施一体化运作，包括统筹的安排，协同的运行和统一的协调。从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个链状结构，由围绕核心企业的供应商和用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求和供应关系。一般来说，供应链具有如下特征：（1）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，往往由多个、多类型甚至多国企业构成，而各国的国情、政体、法律、人文、地理、习惯、风俗都有很大差异，经济发达程度、物流基础设施、物流管理水平和技术能力等也各不相同，而供应链的操作又必须保证其准确性，快速反应性和服务高质量性。所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。（2）动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。（3）面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品或服务流、资金流运作的驱动源。（4）交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调的难度。（5）增值性。增值性是产品在供应链中从上游到下游的过程中获得了产品的价值，它有赖于每个环节不同的企业的贡献。（6）利益的对立统一性。供应链中所有成员企业在共同利益的前提下有各自不同的主体利益，这些利益在很大程度上相互冲突，所以协商和利益分配是供应链永恒的话题。（7）协调性、整合性。供应链本身就是一个群体合作，协调一致的整体，每个节点企业都是供应链中的一个结点，都要与整条供应链的动作协调一致，不能只强调自我，而要服从于全局。（8）虚拟性。在供应链的虚拟性方面，主要表现在它是一个协作组织，而并不一定是一个现实存在的集团企业或托拉斯企业。这种协作组织以协作的方式组合在一起，依靠信息网络的支撑和相互信任关系，为了一个共同的利益，优势互补、强强联合、协调运转。1.1.2供应链管理计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统企业组织中的采购、加工制造、销售等看似整体，但缺乏系统性和综合性的企业运作模式，己经无法适应新的制造模式的需要，而那种“大而全，小而全”的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。在这种情况下，企业开始改变认识问题和解决问题的思维方法，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，跨越企业界限，从产品生命线的“源”开始，到产品消费市场的“汇”，从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，扩展供应链的概念，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系。而对供应链这一复杂系统，要想取得良好的绩效，必须找到有效的协调管理方法，供应链管理思想由此而提出。供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）就是把供应链上的各个企业看作一个不可分割的整体，使得链上各节点企业分担采购、生产、分销和销售的职能，组成一个协调发展、同步运行的有机体。供应链管理其实是一种集成的管理思想和方法，执行着供应链中物流的计划和控制等职能。供应链管理利用系统论的观点对供应链中的物流、信息流进行设计和控制，对成本流（资金流）进行分解和控制，以使供应链中成员获得相应利益。供应链管理覆盖了从供应商到客户的客户的全部过程，主要涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两者之间的平衡。供应链管理强调核心企业与合适的企业建立合适的伙伴关系，通过这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，做好比竞争对手更擅长的关键性业务，这样不仅可以提高本企业的竞争能力，也能使供应链上的其他伙伴都受益。供应链管理与传统管理模式有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，供应链管理涵盖整个物流过程，包括从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域。（2）供应链管理强调和依赖战略管理，它影响和决定了整个供应链的成本和市场占有份额。（3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅是节点企业资源的简单连接。（4）供应链管理具有更高的目标，通过协调合作关系达到高水平的服务。对于传统企业来讲，打造供应链就是一个分合的过程：把不具核心竞争力的业务分出去，再把具有这些业务核心竞争力的企业联合起来。供应链管理体现为核心企业如何驾驭供应链，如何协调供应链伙伴的同步发展。成功的供应链管理是指整条供应链的优化和竞争力的提升，而不仅仅是指成本和利润在供应链企业中的分配。实施供应链管理，可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，提高整个供应链的综合竞争能力。供应链管理模式吸引了许多的学者和企业界进行研究和实践，并且取得了巨大的成就。现在国际上一些著名企业，如惠普公司、戴尔公司、IBM公司等，在供应链管理实践中取得了辉煌的成就。根据有关资料的统计，供应链管理可以实现如下的效益：使企业总成本下10%；按时交货率提高15%；订单提前期缩短2535%；生产率增值10%以上；资产运营业绩提高1520%；库存降低3%15%。这些数据表明，供应链企业在不同程度上都取得了发展。因此，供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。并且供应链管理所强调的快速反映市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本效益目标等，将成为未来企业竞争的重点。1.2库存管理理论1.2.1库存基本概念“库存”在英语里面有两种表达方式：Inventory和Stock，它表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。一般情况下，人们设置库存的目的是防止短缺，就像水库里储存的水一样。另外，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑而存在，但是库存也是一种无奈的结果，它是由于人们无法预测未来的需求变化，才不得以采用的应付外界变化的手段，也是因为人们无法使所有的工作都做得尽善尽美，才产生一些人们并不想要的冗余与囤积不和谐的工作沉淀。在库存理论中，人们一般根据物品需求的重复程度分为单周期库存和多周期库存。单周期需求也叫一次性订货，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货，如报纸，没有人会订过期的报纸来看，人们也不会在农历八月十六预定中秋月饼，这些都是单周期需求。多周期需求是在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充，在实际生活中，这种需求现象较为多见。多周期需求又分为独立需求库存与相关需求库存两种属性。所谓独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。相关需求的需求数量与需求时间与其它的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得出。对于一个相对独立的企业而言，其产品是独立的需求变量，因为其需求的数量与需求时间相对于作为系统控制主体企业管理者而言，一般是无法预先精确确定的，只能通过一定的预测方法得出。而生产过程中的在制品以及需要的原材料，则可以通过产品的结构关系和一定的生产比例关系准确确定。独立需求的库存控制与相关需求的库存控制原理是不相同的。独立需求对一定的库存控制系统来说，是一种外生变量（Exogenous variable），相关需求则是控制系统的内生变量（Endogenous Variable）。不管是独立需求库存控制还是相关需求库存控制，都要回答这些问题：（1）如何优化库存成本？（2）怎样平衡生产与销售计划，来满足一定的交货要求？（3）怎样避免浪费，避免不必要的库存？（4）怎样避免需求损失和利润损失？归根到底，库存控制要解决三个主要问题：（1）确定库存检查周期；（2）确定订货量；（3）确定订货点（何时订货）。1.2.2库存管理的基本理论1.2.2.1库存管理的概念（1）传统的库存管理概念在供应链概念提出之前，对库存的管理和控制是由单个机构（如仓库或零售商）基于其自身的利益和准则单独实施的。库存控制是指为了满足用户的需求和降低成本，而对库存物料实施数量控制、同时保证质量及其时效性的一系列工作。库存管理中需要确定库存物料的订货时间及订货数量、入库时间、储存时间等。（2）供应链下的库存管理概念随着供应链概念的提出，库存管理的内涵也发生了巨大变化。基于供应链的库存控制，要求企业从传统的只注重自身的库存管理转向注重整个供应链的库存控制，尽量减少需求放大现象，建立供应链上企业的战略联盟关系，实现信息共享和协同作业，通过整个供应链服务水平的提升和库存成本的降低，实现供应链上企业的共赢，进而实现供应链上各节点企业的客户响应水平的提升和运营成本的降低，在供应链环境下，库存不再是资源的闲置或暂时性的储备，而是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。因此，库存控制和管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。库存管理从以物流控制为目的向以过程控制为目的的转变是库存管理思维的变革。1.2.2.2库存管理功能（1）传统的库存管理功能传统库存管理的主要功能是在供应和需求之间进行时间调整，以防止供大于求造成价格暴跌。可见库存管理在提高时间功效的同时还有调整价格的功能。因此，我们说传统的库存管理具有以调整供需为目的的调整时间和调整价格的双重功能。（2）供应链下的库存管理功能在供应链环境下，库存管理在整个供应链中的功能又有了新的表现。从供应链整体来看，过去的传统交易习惯导致的不必要库存给企业增加了成本，而这些成本最终将反映在销售给客户的产品价格上，从而减少顾客的满意度。因而在供应链范围进行库存管理不仅可以降低库存水平，从而减少资金积压和库存维持成本，而且还可以提高客户的满意度。1.2.2.3库存管理方法（1）传统库存管理方法传统的库存控制方法，是基于满足用户需求和降低成本的目标而建立的。因此其核心就是根据库存物资的需求特点，在实现一定的客户服务水平的条件下，使年总库存成本费用为最小，主要是解决两个方面的问题：即订货量和订货时间。根据存货成本费用之间的互相联系和互相制约的关系，以总库存成本最小化为目标函数，早期的学者发展了一套较成熟的库存控制理论和方法，如最经典的经济订货批量模型（EOQ）模型，就是最常见的连续性检查模型中不允许缺货、瞬时到货模型，但是所有这些传统的库存控制方法都是基于一个不变的假设：需求可能是不变的或者是随机变化的，但是实际上，需求变化的规律是可以完全被我们掌握的。（2）供应链环境下的库存管理方法在供应链环境下，库存是一种组织行为，是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存控制则是针对企业业务过程的工作流管理。因此，供应链下的库存控制方法主要是针对企业的业务流程进行库存设计，通过实现供应链上物流、信息流、资金流的畅通，以及不确定性因素的最小化，寻求供应链企业之间实现无缝连接的库存策略。在一个典型的供应链中，主要的目标在于降低整个系统的成本，以及提高系统的响应速度，因此库存控制的重点在于考虑各机构之间的相互作用，以及这种相互作用对各机构库存策略的影响。在供应链库存管理中，组织障碍是库存成本增加的一个重要因素。不管是企业内部还是企业之间，相互协调是实现供应链无缝连接的关键。在供应链中，库存控制不再是一种运作问题，而是战略问题。要实现供应链管理的高效运行，必须增加企业的协作，建立有效的合作机制，不断进行流程改革。基于工作流的库存控制策略把供应链的集成推到新的高度企业间的协作与合作。随着供应链管理的发展，人们开始寻求供应链总成本的最小化以及客户服务水平的提高。在这样的背景下，库存管理也要求尽可能从供应链总成本最小化以及服务水平的最大化出发制定策略，于是出现了一些以此为目标的库存管理策略。1.3库存管理的模式供应链中的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化，其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果；决定经济批量时考虑供应链企业各方面的影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平；通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式。(1) 传统库存管理模式各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。(2) 供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）模式VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。在这种库存控制策略下，供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，并拥有库存控制权。(3) 联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）模式JMI模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”，提高供应链同步化程度。这种模式强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。(4) 协同式供应链库存管理（Collaborative Planning Forecasting&Replenishment，CPFR）模式CPFR模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。CPFR采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架、基于销售报告的生产计划，进而消除供应链过程约束等。第二章 供应链环境下的库存管理分析2.1供应链环境下的库存管理现状虽然库存管理是企业运作管理理论与实践中最成熟的领域之一，但是过去的库存管理只是针对单个企业而言，这些理论与方法难以适应供应链管理环境的要求。现阶段，在企业的库存管理实践中，传统库存控制方法日益暴露出其固有的几大缺陷：一是企业的库存管理过于粗放、简单，较少采用先进的库存管理技术和方法，因而企业的库存费用一直居高不下。二是众多企业在库存管理方面各自为政，各节点企业为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，往往扩大库存水平，由此增加了供应链的总体库存成本，进而增加了供应链的运作成本，降低了供应链整体竞争优势。这在企业之间的竞争日益转变为供应链之间的竞争的情况下，无疑不利于供应链企业在竞争中取得主导优势地位。就近期的一组对中国企业供应链管理现状调查，结合实际情况，我们从中分析出供应链环境下库存管理的现状，可以综合成以下几个方面：（1） 没有供应链的整体观念供应链中，各个节点和部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。这种供应链各企业各行其道的行为将导致供应链整体效率的低下。一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在的问题。（2） 对用户服务的理解与定义不恰当供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，但是订货满足率本身并不能保证运作问题，这种评价指标不能帮助制造商发现哪家供应商的交货是迟了或早了；同时，传统的订货满足率评价指标也不能评价订货的延迟水平。其他的服务指标也常常被忽视了，如总订货周转时间、平均回头订货、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等。（3） 不准确的交货状态数据当顾客下订单时，总是想知道什么时候能交货。在等待交货过程中，特别是当交货被延迟以后，也可能会对订单交货状态进行修改。我们并不否定一次性交货的重要性，但我们必须看到，许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果当然是用户的不满和良好愿望的损失。（4） 低效率的信息传递系统在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到快速有效地响应用户需求，必须实时地传递，为此需要对供应链的信息系统模型作相应的改变。通过系统集成的办法，使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。（5） 忽视不确定性对库存的影响供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。很多公司并没有认真研究和跟踪供应链中不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。（6） 库存控制策略简单化无论是生产性企业还是物流企业，库存控制的目的都是为了保证供应链运行的连续性和应付不确定需求。了解和跟踪不确定性因素是第一步，第二步是要利用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策略。这是一个动态的过程。库存控制策略应能反映商品供应和需求上的不确定性及其变化。许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，其库存控制没有体现供应链管理的思想。因此，如何建立有效的库存控制方法并能体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。（7） 缺乏合作与协调性供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。协调的目的是使信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场。在多厂商特别是全球化的供应链中，由于组织的协调涉及到更多的利益群体，导致相互之间的信息透明度不高。在这样的情况下，企业不得不维持一个较高的安全库存，来应付供应链中的不确定性。同时，组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得更为困难。要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。信任风险的存在，也加深了问题的严重性。相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制是供应链企业之间合作性不稳固的原因。（8） 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响现代产品设计与先进制造技术的出现，使产品的生产效率和成本效益大幅度提高，但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。同样，在引进新产品时，如果不进行供应链的规划，也会产生如运输时间过长、库存成本高等原因而无法获得成功。2.2供应链中的需求放大效应“需求变异加速放大原理”是美国著名的供应链管理专家Hau L.Lee教授对需求信息扭曲在供应链传递中的一种形象描述，其基本思想是：当供应链中的各节点企业只根据来自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商的和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。这种现象反映出供应链上需求的不同步现象，它说明供应链库存管理中的一个普遍现象：需求放大效应。在供应链中，每一个供应链的节点企业的信息都有一个信息的扭曲，这样逐级而上，即产生扭曲的放大，人们也形象地称之为“牛鞭效应”。需求放大效应最先由宝洁公司发现。宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品一次性尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，但当他们考察分销中心向宝洁公司的订货时，发现波动性明显的增大了，当他们进一步考察宝洁公司再向前的供应商，发现其订货的变化更大。除了宝洁公司，其他公司，如惠普公司在考察其打印机的销售状况时也曾发现这一现象。1994、1997年美国斯坦福大学的Hua L.Lee教授对需求放大现象进行了深入地研究，把其产生的原因归纳为以下四个方面：（1） 市场需求预测的因素导致供应链产生牛鞭效应的一个很重要的原因，是供应链上的节点企业是按照订单而不是顾客需求进行预测。随着订单沿供应链上溯至制造商和供应商，按接收到的订单进行预测，会使顾客需求的变动性增大。供应链的不同环节均以发出的订单作为基本的沟通手段，每一环节都将其在供应链中的主要作用界定为完成下游企业发来的订单。一般情况下，零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全库存，这样使得零售商订单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商订单再向制造商订货，如果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货的基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商订单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到制造商或供应商的波动幅度就越来越大，造成过大的库存，增加了供应链的库存成本，使供应与需求很难匹配，没有实现供应链管理降低库存的目标。（2） 运营方面的因素供应链中每个公司都是靠监控库存水平来向上游企业订货的，由于有安全库存的存在，当市场需求量增加时，企业并不急于订货，而是等到需求量累计增加到一定程度时采取批量订货。通过增加批量规模、减少批次来降低订购成本，获得规模经济，同时企业为了降低物流成本，通过实施大量采购来获得自营物流的规模效应或第三方物流费用的批量折扣，但是物流费用的规模效应会促使企业扩大采购批量，加剧需求的不确定性，强化牛鞭效应的影响。这样供应商往往因受到条件限制而无法频繁供货，在一个物流移动慢、提前期长的供应链中，制造商也愿意选择按周期订货。当供应链上各个成员都选择周期批量订货时，很容易导致订货高峰，延长补给供货期，而出现牛鞭效应。另外，下游企业在订货时还存在定量配给与短缺之间的博弈。当市场上某种产品的需求量增加时，制造商一般都能理性地评价需求的增加量。当产量远远小于需求量时，其下游企业的订单往往不能获得满足，企业蒙受缺货损失。为尽早提高产品到货率，下游企业会采取理性对策，把原来订货量增大一倍，后面再取消一半的订单，在订单不受约束的条件下，这种按比例随意调整订货量的行为，忽略了制造商的供货条件和生产能力，向制造商传递不真实的市场需求信息，给制造商的生产带来极为严重的影响。如果制造商以订单量来预测未来需求，其反应就可能是扩大生产能力，以满足所有的订单需求。一旦有了充足的生产能力，数量不断膨胀的订单又会重新恢复正常水平，从而导致制造商的产品和生产能力过剩。（3） 价格方面的因素当某种商品价格下降时，按照需求原理，顾客对该商品的需求量会上升，当市场把这种需求愿望增长的信息传递给零售商时，零售商会向其所在供应链的上游企业增加订单，通过逐级放大后，需求到达最上游的供应商时己成为一个庞大的数字。当市场价格上升并恢复至原来水平时，市场需求量开始回落，这时供应链上各个成员企业已经囤积了大量库存，只能靠顾客消费来缓慢削减。如果在价格波动期间，市场价格的增加量还不足以弥补企业由此增加的持货成本，企业是得不偿失的。例如，制造商发起商业促销以及其他短期折扣会导致超前采购，即在折扣期间批发商或零售商通过大批量采购以满足未来时期的需求。由于促销的影响，高峰期的制造商的送货量远远高于该时期零售商的销售量，由于分销商的超前采购行为，送货的高峰期过后，制造商的送货量会锐减，就会造成大量的库存。（4） 组织行为方面的因素组织行为往往与供应链构成方式及不同节点企业之间的沟通方式有关。供应链的每个节点企业只是局部看待自身行为，而未考虑到其行为对其他企业所造成的影响。供应链的不同节点企业互相推脱会造成波动，导致供应链中相邻节点企业成为对手而不是合作伙伴。由于供应链各节点采取行动的最重要后果出现在其他节点上，各节点都将自身行为失误所带来的问题归咎于其他节点。供应链合作者之间缺乏信任，不能共享信息，会有以整条供应链业绩为代价的投机行为，导致工作重复浪费。这些组织方面的障碍因素都会引起供应链的失调，导致牛鞭效应。总之，由于牛鞭效应的存在，供应链内部发生的信息扭曲会导致供应链失调，使得供应链的总利润低于协调时可以达到的水平。供应链的每一个节点在追求自身目标最优化的过程中所采取的行动，损害了整条应链供的运营业绩。一方面牛鞭效应增加了供应链中产品的生产成本和供应链的库存成本，制造商及供应商为了满足比顾客需求波动更大的订单流，增强自身的应变能力，需要扩大生产能力或增加库存量，会增加单位产品的生产成本。同时由于库存水平的上升，需占用更多的仓储空间，库存成本也会随之上升。另一方面，牛鞭效应延长了供应链的补给供货期，降低了产品的供给水平。由于牛鞭效应而导致的需求放大，使制造商、供应商难以准确地安排生产计划，出现生产能力、库存与订单需求不匹配的情况，导致供应链的补给供货期延长，使得零售商可能出现货源不足，从而减少了供应链销售额，降低了供应链盈利水平。2.3联合库存管理策略2.3.1联合库存管理的基本思想联合库存是一种基于协调中心的库存管理办法，是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效的库存控制方法。不同于VMI集成化运作的决策代理模式，联合库存是一种风险分担的库存管理模式，地区分销中心就体现了一种简单的联合库存管理思想，简单来说，联合库存管理就是基于协调中心的联合库存管理系统模式。联合库存管理思想最先体现于地区分销中心，传统的分销模式是分销商根据市场需求直接向制造商订货，而货物到达分销商则需要一定的时间，部分顾客因为不愿意等待这段缺货时间，为了避免因为缺货而带来的损失，分销商不得不进行库存备货，造成分销商难以承受的巨大库存成本。如在美国，通用汽车销售500万辆轿车和卡车，平均推销商要维持60天的库存，其库存费用占汽车价值的22%。而采用地区分销模式后，大量的库存由地区分销中心储备，各个分销商只需要少量的库存，从而减轻了分销商的库存压力。地区分销中心的实质是将分销商的一部分库存转移过来进行管理，从而起到了联合库存管理的功能，基于此我们对现有供应链进行扩展和重构，就形成以协调为指导中心的联合库存管理模式，如图3.1所示。从纯粹的供应链整合理论来看，在把产品从制造商运送到零售商的过程环节越少越好。从图3.1可以看出从物理上把制造商库存和分销商库存产销联合库存，对其进行统一制造商分销商分销商分销商顾客制造商分销商分销商分销商顾客制造商库存分销商库存产销联合库存管理，将大大减少库存量。联合库存管理节点企业同时参与，共同制定库存计划，使供应链上的每个库存管理之间能够做到协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理保持一致，消除了需求变异放大现象，从而充分利用了供应链资源。2.3.2联合库存管理的实施策略在供应链环境下，实施联合库存管理，其实施策略如下：（1） 建立一个有效的协调管理机制。建立供需协调管理机制，明确各自的目标责任，建立合作沟通的渠道，可以为供应链联合库存管理提供有效的机制。可从以下四个方面考虑建立供需协调的管理机制：建立供需双方共同合作目标；联合库存的协调控制机制，由联合库存管理中心对需求、订货、供货等做出，并协调供需双方利益；建立一种信息沟通的平台系统；设立一种公平的利配和激励机制。（2） 建立纵向信息支持系统，在联合库存管理中加强对信息的快速响应。信息系统通过供应链节点企业EDI平台或电子商务来建立，将条码技术、POS系统、订单自动处理系统等集成起来。在信息系统中，要做到信息共享以及信息获得具有透明性和及时性。这样可以在以下方面降低成本：管理供货系统，保证订货与交货的间隔时间；消除供需交接工作中的延误。（3） 充分利用MRPII和DRP系统。在联合库存管理中应分别在原材料联合库存管理中心采用制造资源计划系统（MRPII），在产销联合库存管理中心采用物资资源配送计划（DRP）系统，在供应链系统中将这两种资源计划系统很好地结合起来，提高供应链资源的集成度，加强供应链中各环节的协调平衡与协作关系。（4） 充分发挥第三方物流系统的作用。第三方物流系统是供应链集成的一种技术手段。它为用户提供各种服务，如产品运输、订单选购、库存水平等，在供应商和用户之间起到了联系的桥梁作用。在联合库存管理中，供方和需方都直接与第三方物流系统和联合库存管理中心相连，如图3.2所示。2.3.3联合库存管理的模式供应链联合库存管理有两种模式：（1） 各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按核心企业的订单或订货看板组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到核心企业的仓库中补充库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。（2） 供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式，此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物，并与之实行同步生产、同步供货，从而实现“在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要的地点”的操作模式。这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和核心企业的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也严格，而且二者的空间距离不能太远。2.3.4联合库存管理的优点和不足基于协调中心的联合库存管理同传统的库存管理模式相比，具有以下优点：（1）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存不确定性，提高了供应链的稳定性。（2）为实现供应链的同步化运作提供了条件和保障。（3）供应商和分销商通过信息共享对库存进行联合管理，以库存信息为联系的中介平台，有利于发现供应链管理中存在的缺点和问题。（4）为实现零库存管理、准时采购和精细供应链管理提供了运作平台和技术理论基础。（5）供应商和分销商共同管理库存，协商库存内控制策略，进一步体现了供应链管理整体资源共享和风险分担的原则和特点。同时，基于协调中心的联合库存管理同传统的库存管理模式相比也有其不足之处，即当零售商分布的地域广阔时造成的运输问题阻碍联合库存控制系统的整合。在联合库存控制系统中，整合的困难在于地域广阔所造成的运输问题。在短时间内，运输手段的提高，运输时间的减少，运输费用的减低，技术的实现都将是极其缓慢的，因此在建立联合库存控制时，需引入第三方物流系统。第三方物流系统（TPL）是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务网。在某些情况下，多品种小批量生产的供应链必须是小批量采购、小批量运输，这就提高了货物的供应频率，而运输频率的增加就要增加运输费用，这时由第三方物流系统提供一种集成运输模式，可使供应链的小批量库存补给变得更为经济。2.4实施联合库存管理对供应链成本的有效控制实施联合库存管理可以对供应链成本进行有效的控制。下面通过联合库存中的成本比较模型分析如下：在这里仅以两阶段供应链生产企业为例。所谓两阶段供应链生产企业是指在上下游两级生产企业中，上游企业作为供应商，为下游企业提供零部件等物料，而下游企业作为核心企业或用户向上游企业采购自己所需的物料。现在只考虑有一个制造商和一个零售商的两阶段供应链的理想状态。假设制造商采用的是JIT生产模式，且具有无限的生产率。零售商采用(0，Q)库存策略，即每当库存降到O时订货，使库存恢复到Q。零售商从制造商采购商品假设零售商对该商品的需求是连续和均匀发生的，每年的需求量为常量R。零售商的参数为：每单位商品的年存贮费C1，订购费是C3(为固定费用，如手续费、电信往来和派外出人员采购等费用，与订货次数有关。而与订货数量无关)；制造商的参数是：每次的装配费是C2（准备生产资料、组织生产人员等费用，与生产量无关）。在传统的模式下制造商和零售商都自设仓库，自己进行库存管理。不考虑合作伙伴间的共享问题。在没有合作的情况下。每一个渠道成员将从它们自己的角度来进行决策以最小化运作费用，而不是合作以减少整个供应链的费用。由于制造商具有无限的生产率。因此，零售商的订货都能得到满足。零售商的费用等于订货费用+库存费用，零售商的费用函数为：在上述情况下，由一阶导数，得零售商最佳库存水平为。零售商每年的总费用是存贮费用与订货费用之和。即：而制造商的费用为装配费用，表示为：则整个供应链的费用为：在联合库存管理下，制造商将取消自己的产成品库存，而将库存直接设置到零售商的原材料仓库中。这时供应链的费