重庆康明斯公司财务管理的经验与做法.docx

重庆康明斯公司财务管理的经验与做法重庆, 康明斯, 财务管理, 做法, 经验 相关词条：重庆, 康明斯, 财务管理, 做法, 经验我也想创建词条赚积分重庆康明斯发动机有限公司是1995年由重庆机电股份有限公司与康明斯（中国）投资有限公司各投资5096成立的中美合资企业，主要生产康明斯N、K、M三大系列柴油发动机。近年来，伴随企业发展的需要，公司财务管理职能也得到不断扩展和提升，逐步从传统的记账算账、被动应对环境变化，发展成为“以信息流管理为基础、以现金流管理为核心、以内部控制管理为保障”的财务管理体系，为促进企业持续稳定发展发挥了重要的作用。 一、以信息流管理为基础 为了适应日趋激烈的市场竞争环境，满足公司生产经营不断发展的需要，财务部从强化IT基础建设着手，加大了信息流管理的投入力度，先后引进、建立与实施了企业资源管理系统（ERP）、制造执行管理系统（MES）、信息平台（Intranet Website）、产品应用工程系统（AES）、电子数据交换系统（EDI WebEDI）、客户支持系统（CCSS）、企业资产管理系统（EAM），搭建了从市场、技术、计划、采购、生产。质量、服务、人力资源到财务等所有部门的高效信息运作平台，形成了一个完善的能有效支持公司业务发展的信息网络，为公司业绩增长奠定了坚实的基础。 1.企业资源管理系统（ERP）。公司合资前的信息化系统是由各部门建立的小系统独立运行，如财务部使用“用友”系统、市场部有自建的订单系统、技术部有独立的产品规格单等，各部门系统间缺乏协调和衔接，导致采购单错误、库存不合理、成本计算失真等。2001年7月，财务部重新启动ERP项目。ERP系统在数据整合、信息传递方面发挥了较大作用，使部门之间数据分享变得容易，运作效率得到提高。 2.制造执行管理系统（MES）。为了解决发动机制造过程中的装配作业指导、生产数据采集、装配质量控制以及现场物流优化等问题，2003年，公司开始实施MES系统。 MES可以直观地为工人提供装配信息和操作上的指导，特别是完成了由供应商、仓库到车间的物流优化。与此同时，MES准确记录了发动机出厂零件数据、公差数据及测试数据，为售后服务提供了准确信息。 3.信息平台（Intranet Website）。2000年公司开始建立信息平台，历经多年的变迁，信息平台的功能也从最早的新闻发布、简单的文件发布延伸到文档管理、数据展示、各种业务报表等。信息架构包括了独立的财务。行政、装配三个子网站及各个单位的子板块，共计上千个菜单及模块，成为公司管理、信息共享必不可少的平台。 4.产品应用工程系统（AES）。在AES系统实施前，公司设计领域基本上处于半手工管理状态，设计工程师们各自管理文档、数据，缺乏标准的审批、控制流程，严重影响了工作效率及数据的准确性。为此，公司于2005年引入了AES系统，使产品开发设计、工艺设计、工程更改全面实现电子流程管理，设计准确性大幅提高，产品从产品信息管理系统（PPIF）转到生产系统的时间由过去的1-3天缩短为现在的10-30分钟。 5.电子数据交换系统（EDI和WebEDI）。为实现与供应商之间信息的高效无缝连接，2007年公司着手建立EDI（ERP供应商系统间的电子数据交换）系统。在EDI引入的同时，考虑到国内供应商的信息管理水平参差不齐，大部分没有相关的系统，公司于2008年对国内供应商又实施了WebEDI系统（ERPInternet供应商客户），使供应商通过Internet实现了与公司的电子数据交换。为降低物流过程中出错的概率，确保所收实物与系统中的发运单一致，公司将整个收货过程实施条码管理并纳入了WebEDI项目。 此外，公司根据管理需要，实施了企业资产管理系统（EAM）。它可以详细地记录设备的资产信息、设备故障及维修信息（故障类型、维修方法，停机时间。备件成本），设备备件和工具库存及采购信息等，有助于设备主管部门对全公司所有生产设备进行系统管理。实施了客户支持系统（CCSS）。该系统通过Internet上运行，经销商只需要一台上网的计算机就能办理售后服务的所有工作，不分地域和时空，可在第一时间为发动机最终用户提供服务。 二、以现金流管理为核心 近年来，公司财务部围绕改善现金流先后制定了信用控制制度、采购货款支付制度、货币资金管理制度、费用报销制度预算管理制度并在执行过程中检查牙口评价制度的有效性，将信用控制、应收账款、应收票据、应付账款。日常现金管理等作为财务的重点工作来抓。 1.应收账款管理。财务部一方面与市场部门配合，严格按信用控制制度的规定，把好销售收款关口：加强应收账款的追踪分析，对超过信用期或信用额度的客户，除停止发货外，会计人员还主动配合市场销售人员催收货款，提高应收账款收现率。 2.应收票据管理。随着公司业务的发展，客户以银行承兑汇票方式支付货款的金额越来越大，从2005年起公司平均每月持有的票据达1.2亿元以上。如果按过去传统的观念，收到票据也视同收到现金，但现在财务部门认为，票据持有量过大，势必影响公司现金流。因此，从2006年开始，财务部对收取票据规定了条件，即票据到期日超过信用期的按实际超过天数收取票据贴现利息。通过实施对票据量的控制，缩短了收回现金的时间，为公司保持稳定的现金流入提供了保障。 3.应付账款管理。财务部将供应商视为合作伙伴，加强与供应商的沟通，主动与其对账：改进付款流程，将过去的人为主观判断付款改为根据系统生成的账龄时间付款，按照合同约定的付款期，财务部门将到期货款及时准确付给供应商。由于遵守信用，供应商也给予公司更高的货物赊销额度。 4.现金日常管理。随着公司业务量的不断增长，员工因公出差现金结算量、结算频率也逐渐增加。为此，2005年公司与银行协商，再经银行评估，破例为公司安装了POS机，解决了员工因公发生的现金结算及转账业务。 建立现金内部管理流程，严格按预算控制费用支出，控制现金流出量；加强现金（包括票据）的监管，从2006年开始建立现金日报制和应收票据周报制；在现金比较充足的情况下，适时调整结构，在风险最小化的前提下，追求现金收益最大化。 三、以内部控制管理为保障 1.参与招投标管理。2004年4月，财务部制定了CCEC项目招投标管理制度制度规定：超过规定金额的采购必须招标，并由采购、项目主管和受益单位、工艺、质量、财务和审计等多方组成评标小组，遵循公开、公平、公正的原则选择最优的供应商。并组织实施了第一个招标项目“缸体卧式加工中心”的招标采购，取得成功。此后，逐步将设备和基建项目招标向大宗物料和服务类采购推广财务和审计人员在参与招标的过程中，不断扩展职能：从过去只参加评标延伸到参与前期对供应商的考察；从只关注经济标和招标过程是否合规扩展到对技术标和商务标的规范和合理性评价。2008年还根据实施过程中发现的问题重新修订了CCEC项目招投标管理制度，进一步规范与优化了招标流程，提升了采购管理水平。 2.参与合同管理。为避免因合同管理不善给企业带来的风险，加强了经营合同的风险控制。2008年，财务部参与修订CCEC合同管理办法，并牵头规范采购。销售合同及公司印章审批权限：成立了由法律、财务、审计参与的合同委员会，负责合同洽谈、签订。履行情况的管理工作。在合同签订的过程中，财务和审计部l、飞对供应商的选择、价格的合理性、产品（服务）。质量、交货。技术、保密条款认真审核。并多次组织合同业务员开展合同管理知识培训，帮助其提高合同管理业务技能。 3.完善价格控制。2003年公司内审对CCEC采购流程审计后，发现了一些问题，提出财务应参与采购价格的控制。当年财务部就制定了CCEC价格管理制度，规范了采购价格、销售价格和标准成本制定和审批的流程。并在定价过程中充分发挥财务人员的优势，从专业角度帮助业务人员分析价格中料、工、费的合理性，使业务部门制定的价格更加科学、合理。 2006年，公司管理层针对存货和收入流程中的不足，决定将ERP系统中价格维护的权限集中划归财务部负责。 财务部将系统销售价格、采购价格的权限设置进行了全面清理规范了客户信息、产品信息、价格信息等，使之达到完全独立并通过系统自动封闭式控制。 在价格控制的过程中，财务部不仅关注价格变动审核，更注重价格变动分析，建立了原辅材料和装机零件价格变动数据库，从大类分析进一步细化到每个产品零件的价格变动趋势，以及发票价格与系统价格差异的跟踪分析，为采购部提供信息支持。 4.强化财务分析功能。从2001年开始，财务部结合生产经营需要，逐步开发和完善了八大类财务分析，及时准确地为公司有关部门提供决策依据：（1）通过对现金流的分析，每日出具现金日报、现金流出流入状况分析表，满足经营所需资金，提高现金收益率。（2）通过对应收票据的分析，对票据不断攀升的趋势提出警示，对超期票据加收贴现息。（3）通过对应收账款的分析，对超期欠款客户提出警示，并加大对风险较大货款的催收力度。（4）通过对存货的分析，找出存在的问题，督促公司组织跨部门清理存货小组，提高存货的有效利用率。（5）通过对固定资产投资的分析，督促公司对闲置设备进行及时清理。同时加强对重点项目投资回报的分析，使各项投资充分发挥作用，降低无谓的投资风险。（6）通过对预算费用的分析，定期公布费用超支情况并提出警示，严格费用开支渠道。（7）通过对销售毛利的分析，提出负毛利警示，并组织采购、市场、技术等部门召开专题会议，就成本降低、技术改进、销售价格调整等展开讨论，寻求最佳方案。（8）通过对产品成本和产品结构的分析，揭示结构偏重、毛利偏低的老产品，为公司管理层调整产品结构提供决策依据。 5.加强审计监督。从2005年开始，财务部引入了风险评估的方法。每年的第四季度向各业务单位的领导及管理人员发出风险调查问卷，然后审计人员对问卷中反映出的问题或风险点进行汇总，再参考审计人员在日常工作中发现的和想到的风险点，按重要和紧迫程度进行排序，制定下一年度的审计计划。中国石油：财务管理体制建设的探索与实践中国石油, 财务管理, 体制, 探索, 实践 相关词条：中国石油, 财务管理, 体制, 探索, 实践我也想创建词条赚积分中国石油天然气集团公司（简称“中国石油”）是1998年7月在原中国石油天然气总公司基础上组建的特大型石油石化企业集团。作为中国境内最大的原油及天然气生产、供应商，中国石油业务涉及石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油贸易等各个领域。2009年，中国石油在世界50家大石油公司综合排名中位居第5位。伴随企业持续稳定发展，中国石油财务管理针对不同历史时期发展的特点，不断探索与实践，实施了一系列具有创新意义的做法，促进了企业持续快速协调发展。一、建立以“一个全面、三个集中”为核心的财务管理体制（一）全面预算管理1994年，中国石油引入现代预算管理思想，开始尝试实行全面预算管理。1999年重组上市后，预算管理工作得到全面提高，建立和完善了集团公司、专业分公司、企业三级预算管理架构和以利润为导向、自上而下、自下而上、上下结合，集权与分权相结合的预算管理模式，迈进“经营活动全方位、管理控制全过程和全员参与”的全面预算管理的新时期。“十五”期间，通过对利润等财务杠杆的运用，建立利润核定机制和投资回报机制，实现从“争投资要项目”的“分钱机制”，逐步向投资讲回报的“挣钱机制”转变，有效地遏制了企业的投资冲动，推动了投资效率和精细化管理水平。对油气核心业务，不仅强调投资与效益挂钩，而且加强对主要成本项目的管理，建立了与经济效益和油价挂钩的资本支出预算机制，以及综合考虑投资规模、建设进度和投资回报的损益预算机制。进入“十一五”，为适应建设综合性国际能源公司的战略要求和专业化重组后的管理需要，中国石油成立了预算管理办公室，统筹管理公司各类业务预算工作，并逐步探索能够将投资、成本、费用、收入分配等进行有效配合的新型预算管理模式。预算管理体制的变化，促进了发展方式的转变，也使全面预算管理水平提高到了一个新的高度。（二）资金集中管理公司重组后，中国石油以集约化管理思想为基础，总体规划、分步实施，逐步建立与公司管理体制相适应的资金收支两条线管理体系，依托自主开发的资金管理信息系统和银行的网络布局，通过收支账户分设、透支支付、网上银行等管理方法和技术的有效运用，实现对各级公司资金的高度集中管理，在完善公司治理结构、管理组织扁平化、资金预算管理和全面风险控制的基础上，拓宽资金管理范畴和范围，创新资金管理技术，使资金集中向源头和业务过程延伸，达到控制和优化资金运行，实现公司价值最大化目标。未上市企业实行总分账户管理和收支两条线管理，财务公司发挥内部结算、资金融通和调剂功能，形成了“集中力量办大事”的资金管理新优势。同时，建立了资金分级授权管理制度，严格控制和清理高风险资金运作业务。“十一五”以来，中国石油着手实施境内外汇集中管理、境外资金集中管理和海外统一融资，资金集中度进一步提高。（三）债务集中管理将对外投资、对外担保、债务融资及股权融资的审批权统上收至公司总部。从1999年开始，中国石油对所属分公司及控股公司实行债务集中管理，对涉及债务融资事项均须经总部审批，按“统借统还，集中管理”的模式操作。债务集中管理模式发挥了公司整体优势、规模效益，统一安排筹融资计划、统一签署授信额度，大大降低筹融资成本，控制资金风险，方便了企业借款和结算业务的办理。通过健全资金风险控制机制，在资本市场建立了良好的信用形象。（四）会计集中核算中国石油不断推进财务工作标准化、集中化、信息化、国际化，全面推广实施会计一级集中核算，推动公司财务信息化建设。“十五”期间，中国石油在会计账套集中的基础上，对发生的经济事项进行统一会计核算，并对各项经营活动和财务收支实行即时监督。2008年中国石油成功实施会计一级集中核算，会计账套由2700多个集中到1个，报告流程由7层缩减为1层，实现了与ERP系统的有效融合。中国石油所属4大业务板块，100多家地区公司，8000多个责任中心，1500多万笔业务、50多万亿交易数据集中到总部，15000多个用户实时在线操作，会计一级集中核算系统已经成为支撑公司上、中、下游业务，总部、板块、地区公司及下属基层单位会计核算、财务管理最主要的共享信息平台。未上市企业全面实现地区公司会计集中核算目标。会计集中核算的运行，改变了过去几十年的财务管理传统模式和方法，使核算层次更加简化，业务流程更加优化，运行效率更加提高，会计信息更具有真实性、可比性和可集成性，实现了会计准则执行、内控规范实施和会计信息化建设的有机结合，在核算标准、并表方法、软件发展、系统集成、数据集中等多方面实现重大创新，有效地推进了公司内部控制战略、公司信息化战略的实施。二、以建设综合性国际能源公司为目标，扎实有效地推进各项财务工作2008年，中国石油党组正式提出建设综合性国际能源公司的战略目标，广大财务人员紧紧围绕战略目标，把科学发展同财务工作实际相结合，创造性地开展工作，为集团公司的改革及发展稳定提供了有力保障。（一）建设大司库管理体系，确保资金安全有效运行坚持集约化方向，实施境内外融资、综合授信、内部结算、结售汇业务集中管理，财务状况良好、融资渠道畅通、资金保障有力的工作格局初步形成。目标是建立境内外统一协调的大司库管理体系，始终保持强劲的筹融资能力。中国石油已实现人民币融资集中管理。2008年和2009年累计发行800亿元的中期票据，启动了600亿元短期融资券的发行工作。在银行间债券市场成功发行10亿美元中期票据，成为中国境内发行的首单非金融机构美元债券，不仅开辟了中国石油企业境内外币融资新渠道，更为中国产融合作开创了一个新平台。为适应海外业务发展，总部成立海外融资小组，专门负责海外项目筹融资管理，并设立财务公司香港子公司，作为公司境外融资、投资和结算平台，确保中哈原油管道、中亚天然气管道等海外重大项目的融资需求。在授信业务集中管理方面，总部统一选择签约银行，统一审批授信业务，统一担保方式与银行业务费率。为合理控制或有负债规模，大幅降低融资成本，与境内外银行签署综合授信协议。为从源头控制风险，公司将所属企业所有境内外账户全部纳入监管，建立内部封闭结算网络，资金集中管理力度和监控幅度不断拓展。（二）统一执行企业会计准则，会计信息化建设走在央企前列2007年，中国石油在中央企业中率先实现上市与未上市企业统一执行新企业会计准则，会计工作水平明显提高。积极参与国际财务报告准则和中国企业会计准则修订工作，会计准则话语权明显增强，有力打造公司在会计领域的国际形象与影响力。2008年，中国石油会计手册在上市和未上市企业全面执行，使会计核算标准和财务会计报告体系得以统一，会计工作向规范化、程序化和标准化迈进了一大步，会计信息质量大幅提高，在企业经营管理决策中的作用得到了有效发挥。设计开发中国石油财务报告系统和对外披露信息系统，编制完成中国石油财务报告手册、中国石油资本市场手册，实现了独立编制对外财务报告。在全球最具权威性的投资者关系杂志新近公布的评奖结果中，中国石油2008年度报告获得了“最佳年报正式披露奖”提名，充分表明了国际资本市场对中国石油信息披露工作的高度认可。2009年6月5日，中国石油总部一级核算通过财政部和专家验收，被财政部副部长王军评价为我国企业强化管理和会计信息化工作的典范。（三）探索大预算机制和框架，成本竞争优势不断提高为配合综合性国际能源公司的建设，积极开展了预算管理体制机制的研究和探索，并取得初步进展。包括建立和开展三年滚动预算；开展各类业务与国内外先进企业对标管理；推行投资薪酬效益配比管理；设置现金贡献考核指标，综合考评各类业务的投入产出效率；建立经营指标评价体系和项目效益核算和分析体系等，以市场化和完善业绩驱动为核心的大预算管理框架基本形成。在预算管理中，进一步加强对预算执行过程的控制。在成本管理方面，除进一步完善主要生产成本对标管理外，有针对性地对管理性支出和五项费用实行严格控制，规范各级企业的捐赠支出。在预算执行情况分析的基础上，建立了月度盈利预测制度，推动各预算单位关注市场变化，提高预算执行的可控性。同时，持续做好预算管理基础工作，规范管理流程和规章制度建设。目前已经制定下发了集团公司统一的预算管理办法，开展并初步完成了管理性支出标准化体系建设和预算管理信息化平台的建设，对公司预算管理水平的提高起到积极作用。（四）实施价值型股权管理，资本运营能力不断增强围绕公司发展战略，抓住历史机遇，积极推动大型资源公司和技术公司收购以及海外油气运营中心平台收购等工作，在更大范围内实现资源、市场、技术优化配置。密切跟踪市场变化，合理确定资本市场操作策略，促进资产优化配置和业务结构调整。强化股权投资管理，提升公司整体竞争力。促进城市燃气业务、成品油南方市场建设等战略合作。推进出资人行权管理，维护公司权益。继续推进专业化重组整合，促进公司产业结构进一步优化。有序启动共同持股公司整合及产权层级压缩工作，着力推进历史遗留项目处置。开发建成具备。数据存取仓库、资料传输渠道、决策支持系统和分析基础平台“四大功能的股权管理系统，在90多家企业顺利启用，实现了对股权管理的全过程信息化；建立股权项目考核机制，将未上市企业所投资的三级以内股权项目纳入预决算管理；全面推进专职董（监）事制度建设，初步建立专职董（监）事上岗、履职和考核管理体系，规范专职董（监）事业务，突出管投资、管考核、管风险三个重点职能；推进股权清理处置与整合，优化股权投资项目结构及布局，推进产业资本与金融资本的结合，全面规划集团今后一个时期内金融业务的发展目标与任务；积极推进保险、银行、信托等金融业务投资及整合。（五）推进以风险管理为核心的内控体系建设，公司整体执行力大幅提升内控体系建设工作按照总体规划分步推进，完成新组建单位内控体系建设，编制并发布中国石油内部控制管理手册；发布中国石油业务流程管理办法，建立统一的流程管理制度、规范和架构；强化特殊业务风险控制，明确金融业务风险管理策略，建立组织架构，统筹包括金融和油品期货在内的风险管理。开展海外业务风险管理试点，探索海外业务风险管理体系建设的有效形式；通过确定工作目标，建立评估方法，开展集团层面风险评估，确认影响生产经营的重大风险；组织开展内控体系评价测试，推动内控体系的有效运行。发布内部控制运行评价管理办法，明确评价内容、标准和程序，将评价结果与业绩考核挂钩，实现内控测试、考核评价的规范化、制度化；建立重大风险管理责任机制，明确部门工作责任并落实到位；探索在特殊风险领域开展内控体系建设，重点工程项目风险防控能力逐步加强；以风险为导向，修订完善内控测试和评价规范，组织内控人员开展专项测试，使内控监督工作向纵深发展。作者：中国石油天然气集团公司 来源：财务与会计2010年第2期本主题由 admin 于 2010-4-12 13:41 审核通过收藏 分享 评分 传化集团的财务管理创新财务管理 相关词条：财务管理 我也想创建词条赚积分传化集团创建于1986年，以生产液体洗涤剂起步，经过20多年快速稳健的发展，现已成为一家以精细化工、现代物流、高科技农业和投资等业务为主的多元化产业集团。与企业的发展战略相适应，传化集团积极实施管理创新，形成了产业运作和资源、资本运作相结合的发展模式和混合型的集团管控模式，即对核心紧密层产业的化工、物流、农业领域，采用战略型控制管理模式，并根据产业多元化特点，具体实施过程中推行“共性平台基础之上实行个性化探索”。为了配合集团的管理创新，传化集团在财务管理上也实施了一系列的创新，为促进企业快速稳健发展发挥了重要的作用。一、财务管理模式的创新在财务管理模式上，集团实施了投资管理、融资管理、全面预算管理等方面的创新。（一）投资创新专家式的投资管理传化集团实行集权化的投资决策管理体系，集团及各级子公司的对外投资、并购、合并、分立、改制、合作、资产受让等重大投资项目均由集团统一决策管理，日常经营范围内的设施设备改造和固定资产购置则实行限额范围内的授权审批制度。为保障重大投资项目的科学决策，集团专门成立由财务、投资、市场、技术、管理和外部专家团队组成的跨组织、跨行业的投资决策咨询专业委员会，对重大项目以成立专家小组的模式，实行项目筛选、调查分析、投资评估、调研谈判、方案落实、组织实施、过程监控、结果考评全过程管理。在投资决策和投资实施过程中，财务担任重要的角色，或参与决策或组织运作。通过对项目的财务可行性进行分析、论证和考察，有效保障集团投资战略意图的实施和投资增值。（二）融资创新多渠道、多结构、低成本的融资格局集团融资管理贯彻“集中管理、总量控制、结构优化、模式创新”的管理思路，形成了多渠道、多结构、低成本的融资格局。1.组建财务结算中心，建立集团化资金管理平台集团通过设立财务结算中心，实现了“资金计划、融资管理、票据管理、风险管理、资金结算、银企互联”的统一管理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司的银行账号、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂、子公司内部及外部贷款申请等事项由集团公司统一办理和审批。资金集中管理模式整合了集团内企业的信贷资源，优化了企业资本结构与债务结构。而子公司间资金余缺的合理调剂，提高了资金的使用效率。2.控制融资总量，创新银企合作关系集团在融资总量控制上，坚持以战略为导向、进退有度、量力而行的原则。一方面，凡是集团战略框架以外的投资业务，一律不予以投资；战略框架以内的，时间、条件不合适的一律暂缓投资；凡投资规模超过预算总量，严重影响负债结构的，一律暂缓投资。另一方面，集团通过资金集中管理、统一借贷的模式，最大限度集中了集团信贷资源和担保资源，增强了企业银行信用。良好的银企关系促成了银行对集团的个性化信贷支持，包括优惠利率贷款、免担保免抵押贷款、增加授信额度、灵活贷款周期、允许提前还贷等。3.优化融资结构，拓展融资空间（1）长期负债与短期负债有机结合。集团根据所处的发展阶段和所面临的问题，采取了负债期限科学组合的方式，长期性固定资产投资采用长期负债、短期的流动资产投资采用短期负债，改善了债务结构。同时，通过对未来利率走势的预测分析，采用不同的贷款周期策略，并与银行建立灵活的提前还款机制，在流动资金充裕的情况下可适时调整长、短期贷款的结构，节约了融资成本。（2）债权融资与股权融资相结合。集团在资本结构管理上，坚持融资与资产结构相结合、融资与负债结构相结合、融资与收益及现金流结构相结合、融资与资本及产业运作模式相结合的原则，实现了科学的资本结构管理。（3）直接融资与间接融资相结合。在间接融资基础上，积极开拓直接融资渠道，利用公司改制上市、吸收风险投资、引进战略资本以及发行债券、商业票据、卖方信贷等形式，实现融资渠道组合创新。（4）外源性融资与内源性融资相结合。在开拓外源性融资的同时，积极挖掘内源性融资资源。如实行资金集中管理；加大应收账款管理；实施现金流量的预测与分析，利用资金存贷差、时间差、空间差控制使用总量；用足用好承兑业务、合理安排付款周期与收款周期等。（三）全面预算管理创新保障公司战略实施首先，成立了由集团董事长挂帅的预算委员会，各企业成立了预算领导小组，明确了集团和各子公司预算编制的要求、编制的方法、报批审核程序、预算的调整和考核评价体系。明确各子公司总经理为子公司预算领导小组组长，对自身公司的预算管理和绩效负责。第二，严格预算目标报批的审核，强调预算背后要有严格完善的作业计划，有具体的实施保障措施和目标责任措施。第三，强调了预算执行过程的刚性。每月初召开一次预算工作会议，合理安排当月的资金使用，任何预算目标的调整，应说明充分理由并按照预算编制报批的程序经预算委员会审核同意后方可调整，年度预算目标原则上不作调整。第四，开发专门化的预算管理软件以完善预算信息反馈系统，制定预算指标监测体系，每月对预算执行情况进行分析，通过月度和季度经营工作会议分析预算偏差原因并落实纠偏措施。第五，形成以预算目标执行情况为分析主体的财务分析体系和业绩考评体系，部门员工绩效考核以预算目标完成情况作为重要考核依据，以此来提升员工的工作效率和效益。二、财务管理方法的创新集团在人员组织与配备、会计核算体系、财务制度的制定和实施、财务资源的整合和利用等方面创建了共性化财务管理平台，在这一平台上，各核算单位又根据自己的实际情况，实施了财务管理创新。（一）以共性平台的会计核算为基础，实施不同产业的个性化会计核算管控体系传化是一个多元化产业集团，在实行共性化会计核算体系，统一核算制度、会计政策以保证财务信息处理口径的一致性和可靠性的同时，还按照不同的产业经营特点，建立了一套适合于产业内部管理需要的个性化内部会计核算体系。1.建立化工产业精细化核算管理体系化工产业的财务精细化核算分为以下基本层次：（1）按照管理内容需要设置的精细化核算。这些管理内容包括：资产管理、项目申报及验收、科研技术开发、专项活动分析、预算分析、成本控制、绩效考核评价等。只要管理需要，核算就需要配合跟进。（2）按照职能部门划分的精细化核算，主要按照部门归属区分和独立核算主体区分归类。全面实施小核算体系建设，划小核算单位，建立多个利润中心、成本中心、费用中心，落实责任主体，采用模拟利润和真实利润等方法，将预算目标利润落实到最小核算单位。（3）按照产品结构设置的精细化核算，主要按照产品大类、系列、规格等不同产品进行明细核算。同时建立成本传导机制，对产品成本进行以价值链为基础的核算，及时反映主要产品的边际贡献，以科学的方法将从原材料开始的成本信息及时传递给最后环节的营销部门。（4）按照外部需要设置的精细化核算，主要按照统计指标体系要求、税务专项要求、科技部门科研经费和技术开发指标体系要求等进行的核算。2.创建动态的农业生产成本核算与管控体系传化集团创建了适合农业生产管理特点的生产成本核算管控系统，通过生产一线设立车间核算员，对产品数量、状态、生产消耗等及时录入信息化系统。通过预先设定的程序，实现生产成本自动计算、生产状态及成本水平即时反映、成本差异自动分析的功能，起到了规范生产作业流程、挖掘成本潜力、落实目标责任的作用。3.建立可复制的物流产业财务核算管控体系传化物流依据自身物流平台运营商的定位，建立了以六大中心（交易、管理服务、运输、仓储、配送、零担快运）为对象的核算体系和管理流程，形成了系统的物流财务管控体系平台，为企业在异地拓展打好了扎实的财务基础。物流财务管控体系，包含了财务职能定位、组织构架、职位配置、岗位业务说明、财务战略、内部业务控制、资产管理、预算管理、会计核算管理、客户服务管理、财务分析、绩效评价以及财务审批制度等内容，为相关产业的财务管控体系建设提供了样板，为财务综合能力的提升发挥了积极的作用。（二）成本管控体系的创新经过20多年的探索与实践，传化已形成了精细化核算体系下的“全员目标成本管理”和以数据管理为基础、以绩效考核为引导、以组织保障为推动、以价值链增值为主线的全员参与的“价值链挖掘的成本管理”创新模式。传统的成本管理往往注重于企业内部生产过程中的产品成本控制，而价值链挖掘的成本管理模式侧重于挖掘技术研发、采购、生产、销售、客户服务、仓储、设备动力保障、财务环节的价值增值点，以达到降低企业整体运行成本的目的。1.技术研发环节培养和引进技术人才，引导科技人员贴近市场和生产实际，开展新产品开发和老产品降本活动。通过优化工艺、改造装备、设立科研降本项目集中攻关，达到降本目的。2.采购环节企业在对引入供方竞争机制、健全采购网络等日常采购价格控制的基础上，对主要原料供应商实行以长期的战略伙伴关系代替纯粹的商业关系，获取相对于竞争对手的原料价格优势。建立大宗物资采购招投标制度。3.生产环节生产部作为成本管理的一线责任部门，从“稳、挖、省”角度，充分发动一线员工的主观能动性，进行降本增效。“稳”指的是保持生产工艺的稳定性，提高一次合格率。“挖”指的是挖潜力，挖掘新的降本点。包括生产废料的利用、不影响产品质量的原材料替代、生产批量的合理设计、有条件回收包装物等。“省”指的是控制费用开支，降低能耗（如合理安排生产时间，利用峰谷电价差降低能耗成本），合理进行生产调度，提高劳动生产率。4.销售环节销售环节的降本主要是在满足客户质量要求的前提下降低成本，实施点对点的个性化销售。如个别客户对包装无特别要求，则公司可以大包装替代小规格包装方式降低包装成本。5.客户服务环节客户服务从控制应收款的角度建立了信用等级管理机制，根据客户的资信情况将所有客户分成ABCD四类，根据不同的类别控制发货额度，同时利用法律手段开展疑难应收款的追讨；从物流成本入手，针对各条运输线路引入物流公司询价招标方式，同时根据客户对产品到达时间要求的不同，改变运输方式，利用火车运输、汽车零担等多种途径降低运输成本。6.仓储环节建立经济批量订货制度，合理采购批量，降低资金占用成本和仓储管理成本；建立供应商战略同盟，保证及时供货以及稳定的价格与质量；加强库存管理，完善各类台账，减少物资积压。7.设备动力保障环节设备动力部在价值链增值过程中通过对生产工艺的了解，利用专业技能，提出设备改造降本方案。如“变频节电技改”就是一个比较典型的例子：高速磨浆机是磨浆车间的主要生产设备，正常的运行频率为160转分，设备动力部在研究工艺后发现80转分的运行便可以使设备正常运行，通过对5台设备的频率调整，电耗降低50%以上。8.资金成本资金成本是价值链中不可缺少的组成部分，财务部作为资金的实际管理部门，承担着合理调配资金、控制资金使用成本的职责。财务部在充分利用商业汇票的基础上，加强用款的计划性，即在月初各企业将预算报给集团公司，由集团预算委员会确定当月各企业可安排的资金，然后各企业在此预算的范围内执行。有效提高了对资金的管控能力与使用效率。（三）财务分析体系的创新1.扩大财务分析的界面，落实财务分析三结合针对快速变化的外部环境和自身发展的需要，集团要求子公司在进行财务分析时要做到三结合，即财务分析与公司的发展战略结合、与市场经营结合、与政策结合。财务分析的三结合，扩大了分析的范围，深化了分析的内涵。2.拓展财务分析形式，保证财务分析决策的支持作用根据经营发展的需要，财务分析从最初的例行性分析，逐步演变为多种形式的财务分析组合。如月度分析，侧重于例行性的预算执行情况分析；针对阶段性的特殊经营活动，开展经营活动专题分析，以分析经营活动取得的实际成效；对个别重大投资项目，进行系统性的项目投资和财务可行性分析，以供专项性的项目投资决策；根据战略发展需要，进行企业资源和发展潜力的系统分析，为企业战略决策提供支持。3.建立例行性财务分析基本模板，健全财务分析体系财务分析基本模板从企业经营的几个核心管理环节出发，建立系统的关键指标目录，逐一分析，有助于抓住企业经营的重点，发现核心问题并及时决策。目前，传化集团已经建立起化工、物流、农业三大业务板块的财务分析基本模板。4.建立动态的全员分析机制，强化分析意识各子公司在实施财务分析时，积极采用互动式分析机制，引导全员分析。如在进行生产成本差异分析时，邀请一线生产人员共同参与；在分析销售计划差异时，邀请营销人员共同参与分析。每月举行一次动态跨部门联席会议，共同分析目标差异。这种动态分析机制，保证了分析结果的可靠性，也促使相关部门人员增强财务分析的意识。作者：传化集团有限公司 杨柏樟 来源：财务与会计2010年第2期 本文来自: 人大经济论坛 详细出处参考：/bbs/viewthread.php?tid=772414&page=1&fromuid=72820建立健全企业内部财务管理制度的必要性和措施财务管理, 企业, 制度, 措施, 健全 相关词条：财务管理, 企业, 制度, 措施, 健全 我也想创建词条赚积分在经济全球化的市场条件下，管理是决定企业生存和发展的重要因素，特别是新成立的企业，尽快建立健全各项管理制度，特别是内部财务管理制度显得越来越重要。因为内部财务管理制度的不健全，将会引起财务管理混乱，造成了企业内部监督机制的欠缺，发生做假账或账外设账，“企业管理乱，首先是财务管理乱；企业效益差首先是财务管理差”，这是从实践中得到的证明，所以企业管理，特别是建立健全企业内部财务管理制度已成为当务之急。 一、建立健全企业内部财务管理制度的必要性 1.企业内部财务管理制度的目前状况。随着市场经济体制的深入发展，大部分企业的内部财务管理制度相对滞后，已远远跟不上企业发展的需要。主要表现在：相关内部财务管理制度不健全，有的新企业甚至没有建立内部财务管理制度。大部分企业对建立内部财务管理制度态度不积极，认识不够，认为财务就是算好账、管好钱，财务管理理念仅仅停留在会计核算、成本控制的基本概念上。近几年，随着经济的深入发展，以及财务会计的国际化，我国的会计体系也逐步向国际趋同，同时财务管理也得到了相当程度的提高，其中大部分的中央、省属企业已认识到了建立健全内部财务管理的重要性和效益性，并逐步通过加强财务管理得到了实效，取得了一定的社会效益、企业效益和管理效益。目前关键是中小型企业，还没有认识到建立内部财务管理制度的重要性，内部财务管理制度不健全，内容肤浅，有的企业甚至还没有建立内部财务管理制度，这是我国中小企业目前存在的普遍问题。 2.建立企业内部财务管理制度是适应社会主义市场经济体制的客观要求。企业要在市场竞争中求生存、求发展，就必须按照市场经济的要求规范财务行为，即必须要按市场经济的要求筹措资金、使用资金和分配收益，搞好企业的生产经营，提高企业经济效益，从而提高企业的竞争能力，以实现企业经济增长方式的转变，适应市场经济体制的客观要求。 3.建立健全企业内部财务管理制度是加强企业管理的内在要求。财务管理是企业一切管理活动的基础，是企业管理的中心环节。企业内部财务管理对企业的资金活动和价值形态的管理，主要是以成本管理和资金管理为中心，透过价值形态管理，达到实物形态的管理。因此财务管理是企业一切管理活动的基础，也是企业管理的中心环节。财务管理贯穿于企业生产经营的各个方面和全过程。每个企业的生产经营情况，最终都是要通过专门的财务核算方法来反映企业的经营成果，这就要求财务管理必须贯穿、渗透到生产经营的各个环节。只有贯穿于生产经营的全过程，财务管理工作才会从实际出发，更好地为生产经营搞好服务，为经营者的决策提供有力证据。 4.财务管理和企业管理各方面具有广泛联系。在企业经营活动中，财务管理的触角常常伸向企业经营的各个角落，每一个部门都会通过资金的使用与财务部门发生联系，每一个部门也都要在合理使用资金、节约资金等方面接受财务部门的指导，受到财务制度的约束，以此来保证企业经济效益的提高。我们必须加强与各部门、车间的协调，配套出台一系列的二级核算制度，使财务管理工作深入到基层，把企业各项精细化管理制度渗透到财务管理工作中来。 5.财务管理能迅速反映企业生产经营状况。企业的一切生产经营活动，最终都要反映到财务成果上来，通过核算、分析、对比，可以检查企业生产经营活动执行情况，发现存在的问题，找到解决问题的办法，特别是财务成果体现的数字和情况具有权威性。在企业管理中，决策是否得当，经营是否合理，技术是否先进，产销是否顺畅，都可迅速通过财务指标得到反映。 二、建立健全企业内部财务管理制度的措施 1.加强领导、统一思想、提高认识。加强宣传和教育，通过宣传和教育使企业的经营者及财务人员都能充分认识到建立健全企业内部财务管理制度的重要性、必要性和现实意义，把建立健全企业内部财务管理制度同现代企业制度结合起来，同深化企业改革，转换企业经营机制结合起来。要消除制度越健全，对企业领导者制约越大的错误认识，端正思想，继续发扬艰苦创业的优良传统和作风，推动此项工作健康发展。 2.加强企业财务人员的业务人员培训和职业道德教育。加强企业财务人员的业务培训，通过各种培训班、研讨班、学习班及会议等形式，加强对市场经济理论和会计理论的学习，不断提高财务人员的业务水平。加强财务人员的职业道德教育，大力宣传改革开放以来的企业财务战线上涌现出来的先进人物和先进事迹，使广大财务人员自觉重视职业道德的修养，以崇高的职业道德做好本职工作。 3.财政部门要加强指导，促进企业内部财务制度的建立。财政部门要把建立健全企业内部财务管理制度与落实企业自主权、促进企业转换经营机制，建立现代化企业制度结合起来。要组织力量写出指导样本，以辅导和帮助企业，便于指导面上工作，以加快此项工作的全面普及。 三、科学地进行企业内部财务制度建设 在新的财务管理模式下，应制定一套适应企业自身特点和管理需要的内部财务制度。企业内部的财务管理制度建设，就是要按照国家的法律、法规及企业的规章制度，对企业进行依法治理、依章管理，并将企业内部形成的各类制度、标准和工作程序以企业立法建章的形式固定下来，作为规范企业组织行为的准则。 1.制定完善的财务管理制度。为了使企业财务管理工作有章可循，需要建立的财务管理制度有：财产物资、货币资金收支的管理及清查盘点制度。制定各项财产物资的购入、收发、销售、盘盈、盘亏、毁损、报废的有关手续与管理制度；固定资产、低值易耗品、包装物等的使用、维护、修理制度；货币资金的收付手续和牵制制度；定期和不定期的财产盘存制度。明确岗位责任制。依照公司章程和内部岗位责任制，明确划分公司中经营管理层、财务部门和各职能部门的财务管理职权范围，实现财务管理的高效、有序运行。财务管理基本业务程序制度。包括制定本行业的财务核算管理办法，负债的审批、登记、归还、计息的处理办法，应收账款的登记、核对、清理、保管制度，投资方案、投资项目的可行性分析程序、立项审批、管理考核制度，成本费用计算与分摊办法，费用开支审批程序等。 2.制定财务制度时应遵循一定的原则。合规性原则合规性是指制定企业内部财务制度，必须符合国家的法律、法规和政策，必须把国家的法律、法规和政策体现到财务制度中去。国家的财经法规政策是企业必须遵循的原则规定，也是制约和引导企业制定内部财务制度的因素。理论联系实际原则。不同企业的生产规模、经营方式和组织形式不尽相同，其财务活动的内容和方式也不可能完全一致。在制定企业内部财务制度时，不能盲目照搬照抄，只能借鉴吸收而不能简单模仿，既要遵循国家统一规定，又要充分考虑企业自身的生产经营特点和管理要求，具有较强的可操作性，凡是可以由企业进行选择的财务政策，企业应结合实际情况作出具体规定。权、责、利相结合的原则。在组织企业财务活动和处理企业财务关系上要贯彻以责任为中心，以权力为保证，以利益为手段的责任制。全面性原则。企业的财务活动贯穿于生产经营活动的全过程，财务管理也必须是对全过程的管理。因此，企业在制定财务制度时必须全面规范各项财务活动，作出明确规定，使财务工作有章可循，形成一个相互补充、相互制约的财务制度体系。 3.大中型企业应全面推行全面预算管理制度。2000年9月，国家经贸委在颁布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范中明确提出，企业应“建立全面预算管理制度，以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核”。国家经济主管部门的众多专家已深深认识到：全面预算管理是实现公司治理和企业整合的最基本、最有效的方法，是提高企业内部管理、规范内部运行的必备制度和有效手段。 目前，许多管理基础较好的大中型企业实行了全面预算管理制度，并从中取得了一定的效益，黄陵矿业集团公司作为陕煤化工集团公司的骨干全资子公司，遵循“诚信敬业，追求卓越”的企业精神，在企业内部管理方面，不断开拓进取，于2008年7月份成立了黄陵矿业集团公司全面预算管理委员会，并相继出台了黄陵矿业集团公司现金流管理委员会及实行了二级单位财务科长委派制，为企业的可持续发展奠定了基础，企业的内部财务管理已初见实效。 加强财务管理，特别是建立健全企业内部财务管理，是我们今后工作的