质量管理原则.doc

以顾客为关注焦点的含义是指：组织依存于顾客，因此组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。任何组织（工业、商业、服务或行政组织）均提供产品（硬件、软件、流程性材料、服务或它们的组合），产品的接受者、使用者即为顾客。如果不存在顾客，则组织将无法生存。因此，任何一个组织均应将争取客户 使客户满意作为首要的工代来考虑，依此安排所有的活动。而超越顾客的期望，从长远来讲，将为组织带来更大的利益。为此组织应采取以下活动：( 1 )了解并掌握顾客的需求和期望。例如：产品的符合性、可信性、产品实现后的活动、价格等等，这些应与顾客沟通。( 2 )确保组织的目标与顾客的需求期望相结合。( 3 )测量顾客的满意程度并根据结果采取相应的活动或措施。( 4 )管理好与顾客的关系。组织与顾客的关系是多方面的，通常他们是以产品作为纽带而产生的。( 5 ）兼顾顾客与其他相关方之间的利益。其他相关方包括组织的员工、所有者或投资者、供方或合作伙伴和社会。采取了以上活动，将对市场机遇作出快速而灵活的反应，扩大市场占有率并增加收益，获得顾客的青睐，追加订单并招来回头客领导作用是指：领导确立组织统一的宗旨及方向，创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。组织的最高管理者应注重采取以下措施：( l )考虑所有相关方的需求和期望，包括顾客、所有者、员工、供方、当地社区和全社会。组织应围绕相关方的需要和期望并考虑如何满足并制定相应的政策和策略。( 2 )为本组织的未来描绘清晰的远景。例如通过制定质量方针来描绘。( 3 )确定富有挑战性的目标，例如制定可测量的，经过努力可实现并使组织获益的质量目标如ISO 9001：2000“策划”的要求。( 4 )在组织的所有管理层次上建立价值共享和道德伦理观念。创造良好的人际关系，重视人才，尊重每个人，树立职业道德观念，相互沟通，共同分享资源、工作的成果和创造的价值。如ISO 9001：2000中“培训、意识和能力”的要求。( 5 )建立信任，消除忧虑。在组织内部提倡人人平等，创造宽松的工作环境，相互信赖，双向沟通。如ISO 9004：2000中“人员的参与”是这一活动的具体要求。( 6 )为员工提供所需的资源、培训，并赋子其职责范围内的自主权。如在ISO 9004：2000中“资源管理”中的要求。（ 7 ）鼓舞和激励员工并承认员工的贡献，例如：评估员工的能力和业绩，采取激励机制鼓励创新。运用“领导作用”原则，将使员工理解组织的目标并自觉地实现这些目标。通过评估所有的活动，统一协调并能按要求的方法予以实施。通过领导者以身作则，又可促进组织的持续改进。全员参与的概念是指：各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。组织的运作需要不同层次的人员。例如“各层次管理、技术、操作执行和验证人员。所有这些人员都是组织必不可少的，否则组织运作将会出现问题。全员充分参与是组织良好运作的必需条件。当每个人的能力、才干得到充分发挥时，将会为组织带来最大的收益。组织应用“全员参与”的原则，应使员工进行如下活动：（ l ）了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色。如ISO9001：2000标准中“5.5.1职责和权限”。（ 2 ）识别对其活动的约束。在ISO 9004：2000 标准中“6.2 人员”条款就有这类要求。（ 3 ）接受所赋予的权力和职责，并解决各种同题。例如当员工作为名内审员时，按照赋予的权力和职责发现质量管理体系的不合格，要求责任部门予以解决并负责验证结果。（ 4 ）每个人根据各自应承扣的目标评估其业绩。 例如员工可依据ISO 9004：2000给出的自我评价方法进行活动。（ 5 ）主动寻找机会增强员工的能力、知识和经验。（ 6 ）自由地分享知识和经验。例如ISO 9004：2000标准中提出的待续改进，特别是过程改进需要这种活动。通过以上活动，组织将获得益处。由于在全员参与上下了功夫，员工人人树立工作责任感，个个渴望参与持续改进并做出贡献，从而使组织达到了管理水平较高的境界。过程方法就是将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地行到期望的结果。过程方法的优点是对诸过程组成的系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。任何将所接收的输入转化为输出的活动都可视为过程。通常，一个过程的输出会直接成为下一个过程的输人。组织系统地识别并管理所采用的过程以及过程的相互作用，称之为“过程方法”。活动必然产生结果，结果是一种输出。通常情况下，期望的结果可理解为按照某种设想或前提条件或某种要求（也可理解为输入）之下的输出。因此，相关的资源、活动、期的结果构成了活动系统，可视为一个过程。作为过程进行管理，实际上可以引人系统的管理概念和方法，进而研究它们之问的相互关系以及相互间的影响，找出规律，实施有效的控制，从而确保可高效地获得预期的结果。例如：为了确保采购的产品符合要求，则可将采购视为一个过程。按照过程方法确定采购中的关键活动有：采购信息的确定、对供方的评价和选择、采购产品的验证等。为了管理这些关键的话动需明确职责和权限，还需要了解并测定关键活动的能力，同时要识别组织职能内部和职能之间关键活动的接口，对不同的组织及生产部门之间的接口，应认真加以管理。对于组织的关键活动的各种因素，如资源、方法和材料等的改进应重点管理，从而对产品特性的信息、作业指导书、合适的生产设备、测量与监控装置等影响产品实现过程的因素提出相应的管理和控制要求。管理的系统方法是将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。管理需要方法，而方法具有系统性则有助于管理目标的实现，并提高管理的效率和有效性。管理的系统方法是系统论在质量管理中的应用。系统方法的特点在于，它围绕某一设定的方针和目标，确定实现这一方针和目标的关键活动，识别由这些活动所构成的过程，分析这些过程间的相互作用和相互影响的关系，按某种方式或规律将这些过程有机地组合成一个系统，管理由这些过程构筑的系统，使之能协调地运行。例如2000版ISO 90OOO族标准就是应用了这一基本原则,针对质量管理活动给出了系统的方法质量管理体系。该标准有关条款还按这一管理得系统方法原则提出了建立质量管理体系的总要求，并在以后的条款里详细阐述了质量管理体系的要求。又如，在ISO9001：2000标准中，标准对产品的实现过程的管理也提出了系统的要求。因此在各项管理工作中，都可以应用这种系统方法来处理看似复杂的问题，以提高织织的有效性和效率。应用“管理的系统方法”原则，需要了解系统的过程之间的相互依存关系。例如，产品要求的评审为生产和服务的运作过程提供了顾客要求的信息，而生产和服务的运作过程为产品要求的评审过程提供了顾客要求实现能力的依据，还需要确定体系内特定活动的目标以及这些特定活动应当如何运作。而每个具体过程中的活动都有相应的控制目标，通常是具体的特性参数。活动应给出程序，程序应考虑对人员、设备、技术工艺和记录等方面的控制。组织通过对测量和评价的结果进行分析，采取措施，可持续不断地堤高活动的质量，达到持续改进的目的。运用这一原则,可使所有的过程相互协调最大限度地实现预期的结果，并增强了把注意力集中于关键过程的能力，同时使关键的相关方对组织有效性和效率建立信心。持续改进整体业绩应当是组织的一个永恒目标。事物是在不断发展的都会经历一个由不完善到完善，直到更新的过程。人们对过程结果的质从要求也在不断提高。例如对产品、对服务的质量要求。对这一过程的活动的管理必须包含对这种变化的管理。管理的重点应关注交化或更新所产生结果的有效性和效率。这是一种持续改进的活动。由于改进是无止尽的，所以持续改进是组织的永恒目标之一。应用“持续改进”原则，组织应当采取以下主要措施：（1）落实ISO 9000：2000族标准中提出的纠正措施、预防措施、过程改进的方法，这都是组织用来推进持续改进的一致的方法。（2）为员工提供有关持续改进的方法和手段的培训。培训的内容要求，ISO 9004：2000和ISO90001：2000在标准中都作为一项要求提了出来。改进的方法和手段的培训是持续改进得以实施的重要保证。（3）组织的每个成员都应将产品、过程和体系的持续改进作为目标。例如标准中提出的纠正措施、预防措施和过程改进活动的目的是改进过程、完善体系，最终提高产品的质量。这一目的的实现将主要通过全员参与。当然，在这一过程中，组织对员工的激励并鼓舞员工创新是必不可少的。（4）确定目标以指导、测量、追踪持续续改进。这一目标可以指导纠正措施的实施并可作为测量的依据，也为追踪这改进措施指出了方向。（5）识别并通报待续改进情况。在ISO 9001:2000标准中，对最高管理者提出了应通过管理评审等活动为其建立和改进管理体系的承诺提供证据，进而修订有关的条款。采取以上措施，可以增强对改进机会的快速而灵活的反应能力，还可以使组织的质量管理体系能够动态地适应内外环境的变化并成为组织发展的动力，进而使组织处于动态的改进过程中，更好地实现为顾客服务。取于事实的决策方法是指，有效决策是建立在数据和信息分析基础上的。成功的结果取决于活动实施之前的精心策划和正确的决策。正确适宜的决策依赖于良好的决策方法。决策需要依据。依据准确的数据和信息，进行逻辑推理分析或依据信息做出直觉判断是一种良好的决策方法。利用数据和信息进行逻辑判断分析时，可借助其他的辅助手段，如统汁技术等。应用“基于事实的决策方法”原则，织织应依据分析确保数据和信息足够精确、可靠。还要让数据和信息的需要者能得到数据和信息，例如ISO 9001：2000标准中提出要求：对质量记录的控制结果，则可确保使用数据和信息者随时可获得所需的数据和信息。同时也需要基于事实分析经验与直觉，作出决策并采取借施。在ISO 9001：2000标准中“8.4数据分析”的要求正是这一活动要求的运用，在分析不合格原因的活动中以及做出决策时往往会这样做。应用“基于事实的决策方法”原则，将会强化组织的决策者和员工“决策应以数据信息为依据”的管理意识。按ISO 9000 族标准的要求保存质量记录和产品标识将能提供过去运作的历史状况，也使组织具备了上述的能力。ISO 9001 : 2000 标准要求的审核活动和管理评审活动，依据信息和数据对审核或评审的对象做出评估，评估结果导致的措施将对体系运行的状况提出改进的要求。为了改进，将会改变过去所做出的判断与决策。组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。通常，某一产品不可能由一个组织从最初的原材料加工开始直至形成最终顾客使用的产品，往往是通过多个组织分工协作来完成这一过程的，因此任何一个组织都有其供方或合作伙伴。供方或合作伙伴已成为组织不可缺少的资源之一。供方或合作伙伴所提供的材料、零部件或服务对组织的最终产品有着重要的影响。供方或合作伙伴提供的高质量产品将使组织为顾客提供高质量的产品提供保证，最终确保顾客满意。所以，组织与供方或合作伙伴的合作与交流是非常重要的，必须是坦诚和明确的，最终促使组织与供方或合作伙伴均增强了创造价值的能力，使双方都获得效益。应用“与供方互利的关系”原则，首先要求组织识别和选择关键供方。供方或合作伙伴可能是：材料或零部件供应方；提供某种加工活动的合作伙伴；某项服务（诸如技术指导、培训、检验、运输等）的提供者。再者，如何处理与供方或合作伙伴的利益关系是任何组织都要考虑的。组织既要考虑短期的利益，也要考虑长期合作所带来的效益。正如150 9001 : 2000 标准中指出的，对供方的控制方式和程度取决于对随后实现过程及输出的影响。要充分意识到组织与供方或合作伙伴利益的一致性，这是实现这一活动的关键。应建立清晰和开放的沟通渠道，沟通将使双方减少损失，在最大程度上获得收益，如采购订单要求理解上的沟通，共同制定采购规范等。还需要确定联合改进活动，增进供方或合作伙伴改进产品的积极性。组织与供方或合作伙伴基于共同创造价值，获取更大效益为目的，密切合作，共享资源将会使双方以最优化的成本实现这一目标。一、基于事实决策1、阿迪达斯的失败阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场佔有率为12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场佔有率达18个百分点。然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。1954年世界盃足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标誌成了成功的象徵。面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场佔有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有採取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看著对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。2、摩托罗拉市场的萎缩全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈利5,300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研製出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研製出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。3、国企的悲哀内地某国营企业曾经与外商草签了一份供销合同，合同规定由外商给该企业提供价值300万元人民币的生产设备，以提高企业的生产能力，合同为期三年，三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权。合同约定，在三年合同期内，该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10,000件。合同同时约定，若第一年少交货1件，该企业将按每件1,000元交付赔偿金，第二年少交货1件，该企业将按每件2,000元交付赔偿金，第三年该企业将按每件3,000元交付赔偿金。该企业几个主要领导商议后认为有利可图，便与外商正式签订了合同。300万元的设备到位后，该企业立即组织生产，由于生产能力不足，虽经全体职工的努力，第一年只生产出了8,000件产品，按合同规定，被罚金额2,000件1,000元=2,000,000元。第二年该企业调整好生产组织方式，准备大干一年，挽回经济损失，但第二年只能生产8,500件，结果被罚金额1,500件2,000元=3,000，000元。第三年只交货7,000件，被罚金额3,000件3,000元=9,000,000元。辛苦三年，损失竟然达到了14,000,000元以上。二、以顾客为中心1、霍利菲尔德的耳朵20世纪末世界拳击史上的一场闹剧在泰森与霍利菲尔德之间展开，泰森的“世纪之咬”使老霍损失了少半个耳朵。比赛后的第二天，在美国的各大型超市内竟然出现了许多叫“霍利菲尔德之耳”的巧克力，其栩栩如生的耳朵形状，使好奇幽默的美国市民们争相购买，将老霍的“耳朵”带回家中“一咬为快”。该巧克力生产商利用比赛中出现的轰动性新闻效应，突发奇想，超乎寻常地分析了顾客的心理需求，及时开发出外形新颖的产品，因此而美美的赚了一回顾客口袋中的钞票，大捞一笔。2、三洋公司的生意经在世界500家最大工业公司中排名地107位的日本三洋电机公司认为，要创造出大获成功的商品，必须具备五个要点，而且这五个要点的顺序不能颠倒。第一、 该商品对顾客来说，使用是否方便？第二、 顾客是否买得起？第三、 对经销商来说，是否容易买出去？第四、 万一出现故障，是否容易修理，即容易得到保修？第五、 工厂是否易于生产？三、持续改进1、WPS与OFFICE在中国市场再有实力的企业如果不能不断有效的改进自己的工作，都将象妇孺皆知的故事“龟兔赛跑”中那只高傲自负、不思进取的兔子一样，被自己那原本可怜的对手赶上甚至超越。步步高的“我们一直在努力”，海尔电器的“没有最好，只有更好”说明，不是我们做错了什么，而是我们能够做得更好。WPS是中国人最熟悉的文书处理软体，金山公司最先推出的基于DOS版本的WPS因为简单易用，很快取得了较大的市场份额，成为文字处理方面的老大。但是随著美国微软推出了WINDOWS视窗作业系统，金山公司没有对自己的WPS进行必要的改进，没有跟上发展的潮流，推出基于视窗的系统，同时微软公司的办公软体已经完成了汉化，并且具有“所见即所得”的特点，很快佔据了大部分中国市场。虽然金山公司推出了WPS2000，但是已经无力回天，市场份额已经被蚕食无几。2、IBM、Intel与Microsoft的个人电脑市场之战IBM公司，这个电脑行业的巨人，在1984年达到了利润的最高点65.8亿美元，但1992年，IBM不得不宣告其亏损额高达54.6亿美元，全年的利润为-49.7亿美元，伴随而来的是疯狂的裁员，1992年至1993年短短的两年时间内，IBM五度裁员，10万人失业，IBM的股票自1992年夏天到年底，短短的几个月内就从100多美元降到11年来的最低点48.375美元。50年代，IBM开始进入电脑行业，随后就势不可挡地超越了先行者雷明顿兰顿公司，佔领了工商界电子电脑市场。60年代，IBM成功地开发出自我相容但与其他厂家及以往机器并不相容的360大型电脑，给电脑行业的其他竞争对手当头一棒，并推动了美国和世界电脑市场的迅速扩张。1969年，IBM以72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，当之无愧地取得了龙头老大的地位，并以70%的市场佔有率垄断了美国大型电脑市场。1985年，IBM个人电脑佔据了工商界市场80%的份额。在IBM取得巨大成功的时候，IBM的高层决策者们沉迷于已经取得的成绩，对于新的富有巨大魅力的行业领域个人电脑却视而不见，1965年定位于科研电脑市场的资料设备公司改变矛头，率先向市场投放了小型电脑。而后起之秀苹果公司也不甘落后，在1977年研製出记忆体少、没有资料库、速度慢、计算能力差但价格十分低廉的产品，达到了17年来的最低价。在资料设备公司、苹果相继进入个人电脑市场平分秋色的时候，IBM由于只重视短期的资金回收率和投资回报率，没有看到如果打开了个人电脑市场并佔领霸主地位，对公司的发展的无可估量的帮助，知识一味沉溺于大型电脑市场获得的成功，对资料设备公司、苹果公司进入个人电脑市场的个人电脑视而不见。直到1986年即将退休的董事长福兰克卡里组成一支富有创新精神的个人电脑专家研究小组，IBM才开始进入个人电脑领域，一年后推出记忆体、性能远胜于苹果机的IBM-PC机电脑，但为时已晚，无论IBM怎样挽回，也只能屈居第三，“IBM永远是第一”的神话因此破灭。如果说1987年IBM推出的最优质的IBM-PC机为IBM公司挽回了很大一部分个人电脑市场，那么，1986年IBM为了弥补自己长期以来坐视个人电脑发展的失误，决定短期内推出优质领先的个人电脑，而将中央处理器晶片CPU交给了Intel公司，将DOS作业系统交给了Microsoft，则是培养了自己未来的敌人，在不知不觉中培养壮大了Intel和微软公司，并为其发展壮大提供了广阔的空间。Intel和Microsoft激进而富有创造力的年轻人深信个人电脑将成为主宰未来的产品，作为主人的IBM却根本没将他们放在眼里，依然我行我素。Intel和Microsoft则不断加紧进攻，逐渐代替了IBM在个人电脑世界的主导地位。与此同时，康柏公司首先採用Intel公司发明的奔腾386机晶片开发出携带型电脑。接著德尔公司以其独特的邮递销售方式使个人电脑售价大幅降低。IBM受到了前所未有的巨大挑战。1982年Intel和Microsoft的股票价值合起来才只有IBM的十分之一，但到了1992年10月，他们联合起来的股票价值就超过了IBM。到1992年底，已经高于IBM市场价值的50%。而1991年IBM亏损28.6亿美元，1992年继续恶化，酿成了美国歷史上最高的公司亏损记录49.7亿美元。四、领导作用1、福特汽车：成败只在一念间福特汽车公司世人皆知，是国际汽车工业的大家族，但是在他的发展道路却几经沉浮。老亨利福特从1899年起两次创办汽车公司，都因缺乏专业知识而失败，1903年再次创业，选用能人，请来汽车工业专家库兹恩斯担任总经理。库兹恩斯上任后，运用科学的管理手段，调查市场，建立销售网，苦心经营，建成了世界上第一条汽车装配流水线，使生产率提高了十几倍，成本和售价大幅降低，每辆“T”型车的售价从780美元降到290美元，开始了福特公司繁荣发展的阶段，一跃成为世界上最大的汽车製造企业，福特也由此获得了汽车大王的称号。但是后来老亨利福特被一时的成功冲昏了头脑，主观武断，实行家长式管理，1915年辞退了为公司发展立下汗马功劳的库兹恩斯，接著又辞去了大批有才干的人，甚至于在1921年一天之内赶走了30名经理。 老亨利福特的独断专行和相对落后的经营管理方法，使福特公司的经营状况很快陷入困境，世界第一的位置很快被广招人才、管理先进的通用汽车公司所取代。1945年竟到了每月亏损900万美元的地步，濒临破产。同年9月，老福特下臺，让位于他的孙子小亨利福特。小亨利福特接管公司后，汲取了老福特失败的教训，重整旗鼓，聘用了通用汽车公司的副总裁布里奇全面主持公司的业务，甚至破格聘用了包括后来的美国国防部长麦克马拉在内的年轻人，经过几年的努力，终于使福特公司复现往日的繁荣，坐上了美国汽车製造业的第二把交椅。富于戏剧性的是小福特后来也重蹈祖父的覆辙，独断专行，以主人自居，先后辞去了布里奇、艾柯卡等人，结果使歷经艰辛换来的振兴没有保持多久，公司地位一跌再跌，业务经营每况愈下，最终也不得不辞去董事长的职务。2、八佰伴的遗憾1997年9月18日，八佰伴日本公司宣佈破产。该公司负债总额高达1613亿日元，是二战后日本流通业规模最大的一次破产。从1971年八佰伴在国外建立第一家分店起，20年来它在国外的发展速度超过同类企业界所有公司，即使是日本流通界的“大哥大”大荣公司也无法与它相比。八佰伴由四大企业集团所构成，在全世界16个国家拥有389个分店，他们曾制定了在中国发展的宏伟计划在长江中上游地区建立1000家以经销食品为主的超市据八佰伴内部材料透露，在中国开一家超级市场要投资1500万日元，那么1000家就是150亿日元，而八佰伴日本公司在1996年全年赢利也不过8亿日元而已。即使把八佰伴集团下属的所有企业收益都算上，实现开拓中国市场的宏伟计划，资金也远远不够。而不可思议的是，八佰伴这样一个庞大的商业帝国竟然没有一家主力银行的支援。由于对八佰伴的急剧扩张不满，早在90年代初，八佰伴当时的主力银行就告诫，如不改变经营方针他们就不再贷款。可是和田一夫说：“我们不再依靠银行，我们靠自有的资金干”。于是他们靠发行社债来筹集资金。社债没有银行的监督，资金的使用就容