绩效考核八大案例点评.docx

绩效考核八大案例点评1、 考与不考案例描述：A企业是一家刚成立不久的国有企业，虽然说整体年轻员工占比很高，整个团队充满活力、积极向上，但是仍有一个问题一直困扰着总经理：公司各项工作总是推不动，工作计划总是完不成，最让人头疼的是，没有人为这件事着急大家已经习以为常了。总经理考虑，是否要借助绩效考核推动公司的工作进展？点评：工作推不动，要么表现在管理层没有将工作压力向下传达，要么表现在员工工作不努力，而背后可能还有很多深层次的原因。企业推动工作可以运用的手段有多种，绩效考核作为其中一种却不是万能的，用好绩效考核首先要明确其功能定位，并做好与其他管理手段的配合，即不同的问题通过不同管理手段来实现，整体协调一致；其次要把考核成本控制在一定范围内，公司不能因为绩效考核付出过多的人力、物力。2、 什么考？什么不考？案例描述：A企业是一家创立两年、从事近海运输服务的企业，拥有二十多艘船舶，包括多功能工作船、客船、客滚船、拖船等等，业务包括人员运送、货物运输、抛起锚、守护等等，船舶作业时间由甲方确定，同样的船在不同事间会承担不同的作业。从成本角度讲，需要考核单船油耗，而从收入角度，应该考核船舶从甲方处获取的收入。在制定船舶考核指标的时候，公司犯了难。首先，船舶作业过于复杂，在加上海况影响，油耗标准很难制定，而且没有历史数据积累；第二，船舶没有业务开拓的职责，只是被动地听从公司和甲方的派遣，加之多个船舶可能会在一个阶段交替给多个甲方服务，公司与甲方签订的合同是阶段性长期合同，并没有根据作业多少确定合同额，这样单船的营业额不好确定。点评：企业确定考核指标的时候，必须从必要性和可行性两个角度出发。对于油耗，标准不好界定，但可以通过监测船舶每日日报表中的作业状态和油耗数据是否异常来控制油耗。对于单船收入这个指标，这项指标对于船舶来说是极其不可控的，因此这项指标不能用于考核船舶，而且船舶作业类别和多少已经在所有船上工作人员的薪酬中有所体现，此项指标也无需考核。3、 全面还是重点？过程还是结果？案例描述：A企业经历了5年的建设期，刚刚转入运营期，管理基础非常薄弱，业务模式也尚未稳定，公司很多阶段性的、开拓性的同时也是基础性的工作需要完成。年初公司费了“九牛二虎”之力才制定了工作计划，此份计划也是绩效考核的依据，列有详细的工作事项和扣分规则。到了年底，公司很多重大工作未完成，可奇怪的是，绩效考核下来，很多员工成绩都能达到优秀。点评：一方面，单独依靠绩效考核不能达到推动公司各项工作的开展，公司上下平时应该增加工作沟通，管理者实时掌控进度并做好指导，员工应该尽量完成本职工作；另一方面，绩效指标过于全面，导致重点工作的权重被日常琐碎的工作所“稀释”，重点工作没完成，可是考核成绩依然影响不大，员工当然会挑“软骨头”啃了。计划中所列指标大部分是过程性指标，比如安全方面，列有“开安全例会、月度进行安全检查”，实际上，第一，这些过程性的工作做好了，结果未必好，比如开了安全例会，也做了检查，但是还是可能出现安全事故；第二，过程的质量不好衡量，例如安全例会是开了，但是效果如何不好衡量。因此，绩效指标最好是结果性指标。4、 干多错多？案例描述：A企业绩效实施绩效考核，但是很多员工反映根据职责进行考核不公平，因为个人能力有差异，往往能力强的员工承担的任务量多且重要，而能力弱点的员工则相反。这样根据现有职责进行考核，岂不是鞭打快牛、做多错多？点评：这样的绩效考核确实可能导致公司内部不公平性的进一步扩大。解决办法有两方面：第一是从岗位调整出发，尽量将职责平均分配，第二，如果无法做到平均分配，将薪酬与岗位为公司所作贡献严格挂钩，这样承担量大、重要职责的员工薪酬会高，相应绩效奖金基数也高，这样就实现了内部公平性。5、 分解和分担？案例描述：A企业的部门级绩效考核指标中，有很多全部部门都共同承担的指标，比如安全管理、资产管理体系、ISO体系建设等等。这样，各部门的绩效指标中相当比例的指标是相同的。点评：首先，“全部”考核可能会变成“没有考核”。最好是将指标相对应的职责详细分解到各部门，然后各部门根据具体职责提出指标。例如资产管理体系建设，财务部门应该负责制度的拟定，即立规矩，而其他部门应该遵守规矩并做好资产的实物管理，指标应该分别列出。第二，有些是职责确实无法清晰界定的，指标实在是无法分解，应该根据职责履行的主体确定考核哪些部门，例如ISO体系建设是各部门主责来做，应该都考核，而安全管理，是安全保卫部门主要负责，各部门仅负责本区域安全管理，考核重点在安全保卫部门，而不是其他部门。6、 满分100还是超过100？案例描述：A企业在确定考核满分分值时，遇到了一个难题。如果兼顾公平性，各岗位的满分应该是一样的，而从指标来看，确实有些指标会突破满分，有些则不能，那么两者如何兼顾呢？点评：有些工作职责，是“保健性”职责，而有些是“激励性”职责。也就是有些工作，例如打扫卫生，在满足基本要求基础上即便干的再好，对企业也毫无用处，则是“保健性”职责；有些职责，干得越好，企业收益越高，则是“激励性”职责，例如销售。二者对应得指标满分是不同的，前者不会突破100，而后者会突破100。岗位所承担职责不同，决定了岗位绩效考核所能达到的最高分不同。但有个前提需要注意：在此两类岗位员工能力水平相当的情况下，拿到满分所付出的努力程度应该接近，否则内部公平性会被打破。7、 是否能自己提供考核数据？案例描述：A企业在制定绩效考核指标时，有些指标的数据只能是本部门或者本岗位提供。那么这些数据会不客观，造成考核成绩的不客观。那么这些指标是否能够用于考核呢？点评：首先，如果能避免此种情况最好，如果避免不了，应该增加绩效考核核查制度，一旦发现问题，要“杀一儆百”。同时公开考核成绩，员工在其他同事的舆论压力下，也会有所收敛。8、 绩效应用需谨慎案例描述：A企业实施了一年的绩效考核，并且绩效结果与员工加薪、奖金、培训、晋升、评优等等一系列的情况挂钩，结果员工反而怨声载道，都觉得不公平。点评：在考虑绩效结果应用的时候，“应用越广泛则激励效果越明显”这一推理是