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成也薪酬，败也薪酬 合理的薪酬激励如何设计嘉合智博 张希君令A企业管理层困惑的是：员工薪酬在当地同行业中处于上游水平，可员工对薪酬的满意度并不高，员工的工作积极性不高，工作绩效不好。他们开始怀疑：钱难道不管用了吗？ 薪酬水平低了没有激励作用，薪酬水平高了还是没有激励效果，A企业很难平静的看待这一现实。然而现实就是这么残酷。原因在那哪？管理层百思不得其解。经过诊断，我们发现激励效果不好的原因在于： 1、薪酬水平对外具有竞争力，但对内不公平； 2、没有进行必要的职位评价，不是根据职位的价值进行职位薪酬的设计，而是根据职务的高低来设计，且同一职务层次薪酬一样，普通员工不分系统不分岗位统一薪酬； 3、绩效薪酬体系没有建立，薪酬结构设计为刚性，薪酬支付不是根据员工的绩效表现，除了违反纪律的扣款之外，大家都无奖无罚，皆大欢喜； 4、薪酬等级过少，级与级之间的差别没有标准； 5、在较长的时期内，大多数员工的薪酬没有变动。 针对以上问题，我们建议企业采取以下措施，建立绩效导向的薪酬体系。 一、绩效薪酬体系的设计A企业薪酬体系的变革思路是：建立以绩效为导向，兼顾外部竞争和内部公平，实施动态激励的绩效薪酬体系。1、从基础工作做起，实施工作分析，为职位评价准备必要的前提和条件。A企业人力资源管理的基础工作薄弱，岗位的设置不科学，职责的描述不清晰，导致职位评价工作没法进行。我们建议首先从工作分析着手，建立科学的组织岗位体系，定编、定岗、定员，通过对岗位任职要素的分析，对岗位职责、工作内容、任职资格、职位权限、责任范围等进行清晰地描述。同时要求企业建立工作分析制度，一旦任职要素中任何一个方面的内容发生变化，要立即进行工作分析，重新进行职位描述。从而为职位评价工作打下了良好的基础。2、实施职位评价，根据职位价值确定职位工资水平。A企业的工资为什么差别不大？关键是缺乏进行差异化的依据，也就是职位的差别究竟在哪里？职位评价是判别职位价值的重要工具。职位评价是岗位工资制的基础和前提。针对职位的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估。 为了保证评价结果的客观、真实、公正，将A企业现有实际职位根据职责、任职要求等条件将相同、相近的岗位划分归类为典型岗位，并进行典型岗位描述，建立典型岗位体系。划分典型岗位的意义在于：职位评估时对岗位不对人，避免情感因素的影响；典型岗位更具有代表性，易于抽象出相应的岗位任职要素。这样评价出的结果更具有普遍意义。在评价操作中讲求程序的公正，评价委员会既包括了咨询顾问，又包括了企业中高层管理人员，特别是还吸收了一部分员工代表参与，进行公开的评价，既保证了评价结果的公正，又为薪酬体系的顺利运行创造了良好的条件。A企业在运行薪酬体系时，员工大多乐于接受，没有出现意外的波动。且激励效果较明显。3、设立绩效薪酬结构，加强薪酬的动态激励效果，实现绩效体系与薪酬体系的联动。（1）薪酬结构设计A企业原有的薪酬结构，只有基本工资和一些福利项目，奖金只是在年终根据企业的经营效益情况确定，且员工所得奖励差别不大。新的薪酬结构主体包括岗位固定工资、绩效工资、奖金、福利。特别强调绩效部分的设计。其中：岗位工资：与岗位的重要性、工作的难度相称，体现岗位价值。包括固定工资和绩效工资。固定工资：指为保障员工基本生活必需，按一定周期发放并且不与员工绩效考核结果挂钩，与员工出勤相关的工资部分。固定工资的发放，体现了薪酬的保健作用。员工若因违规、违纪而受到经济处罚时，扣减固定工资。绩效工资：是员工完成绩效目标应得的工资。主要根据员工每个考评期考评结果计算，它体现了薪酬的激励性。奖金：包括年终奖和特殊贡献奖，其中特殊贡献奖为人力资源管理中常设项目，年终奖则根据企业的全年效益由企业确定。福利：是指除了工资、奖金以外，根据国家、省、市的有关规定所应享受的待遇以及公司为保障与提高员工生活水平而提供的相关福利措施。（2）薪酬发放与绩效考评联动绩效导向的薪酬体系其核心观点在于薪酬发放的数额根据员工的绩效表现确定。即绩效工资的发放根据绩效考评结果进行。具体操作时，把绩效考评结果转换成绩效工资的兑现系数R，然后乘以绩效工资基数。实发绩效工资=岗位绩效工资*R根据A企业的实际情况，绩效工资部分的比例针对不同职位进行了区别设计。绩效与员工个人努力关联度大的职位其绩效部分的比例设计的大，反之就小，如行政管理类岗位。前者，强化动态激励；后者，突出保健和安全，进行适当激励。4、设计宽带薪酬结构，在强化激励的同时，体现职位薪酬的内部公平。针对A企业原有体系薪酬等级少、档级更少的不规范现状，结合现代薪酬发展的趋势，引入宽带薪酬设计。宽带薪酬减少等级，增大档级，拓展岗位的成长空间。同时加大每个等级之间的重叠幅度，这样，处于相邻等级的岗位可能因绩效表现的差异工资相差无几，增大了激励的幅度。5、进行市场薪酬调查，使企业薪酬水平具有竞争力，为吸引人才、留住人才创造良好的环境。薪酬市场的数据调查便于企业进行新酬水平的定位，企业薪酬水平的定位需考虑以下方面：薪酬水平的市场竞争力、薪酬水平能否吸引人才和留住人才、向特殊岗位、关键岗位的倾斜、员工的期望值、企业的承受能力等等。A企业现有薪酬水平处于本地区行业前列，为了配合A企业做地区行业第一的战略规划目标，我们建议A企业的整体薪酬水平稍作增加，便可树立起行业第一的形象；然后针对A企业一般员工薪酬水平较高但所有岗位一个标准的现状，根据职位评价结果和市场各岗位的薪酬水平，主要是确定各岗位不同的工资标准；针对关键岗位人才流失的情况，进行重点设计；针对特殊岗位人才引进缺乏激励措施的情况，设计了特殊岗位的薪酬水平。通过针对性设计，A企业的薪酬体系既具备市场竞争力，同时又兼顾了内部公平，在吸引人才和留住人才方面进行了重点考虑。二、绩效薪酬体系的运行效果三分设计、七分运行。保证运行效果的两个关键环节是：一是在设计过程中就注重沟通平台的建立，使体系本身具有自我完善的机制；一是在运行过程中，强化培训、分步实施、持续沟通、不断完善。1、建立沟通平台建立良好的沟通平台是方案顺利运行的基础。变革初期的动员、变革过程中的程序公平以及吸收员工参与、运行过程中的持续沟通等措施，为薪酬方案的运行打下良好的基础。2、强化培训培训是一种正式沟通的过程。通过培训，让全体员工认识到薪酬变革的意义和目标，了解薪酬变革的内容。使薪酬变革的过程公开化、透明化，让全体员工在了解基本内容的同时，对薪酬变革多一份理解和支持。扫除运行中的障碍。3、过渡性操作，分步实施考虑到A企业原有国企改制而来，平均思想有较大市场，对大幅度变革的承受能力不强，为了稳妥推进薪酬方案，我们为A企业设计了过渡方案，先进行一定幅度的变革，