西点执行力(课件).ppt

西点执行力 09年1月21日 前言 执行的起点是什么 是结果 是希望得到的结果 执行的心态是什么 PK的心态 执行是什么 执行不到位 等于没执行执行不到位 不如不执行执行要到位 责任先到位 前言 向解放军学管理与西点执行力 环境的重要性 营造一个好的环境 打开自己的心锁 心门 心路 忘记职位 年令 经验 竞争是价值链的传递1 企业每天面对竞争2 个人每天面对竞争3 客户非常喜欢竞争 西点执行力 第一部分执行环境 构筑执行环境及打造商业人格第二部分西点军人的执行心态 6字校训 22条校规第三部分保证战略实施的执行工具 3S执行力第四部分西点执行标准 结果管理 第一部分执行环境 构筑执行环境及打造商业人格一 看得见的环静在改变我们的行为案例 纽约地铁 街头文化 垃圾场与高级宾馆 公司内部外出去向 客户业务进展结论 要加强目视管理 购筑通畅无阻的执行环境 第一部分执行环境 构筑执行环境及打造商业人格二 看不见的环静在改变我们的行为案例 为什么而学比学什么重要为什么而做比做什么重要训练从明确敌人开始需要优秀的人追赶 优秀的 敌人超越不了 是习惯了真正的敌人 就是自己结论 构筑内心的执行环境 心境 第一部分执行环境 构筑执行环境及打造商业人格构筑执行的内心环境 心境方法 明确敌人 假想敌人 跨国公司 行业竞争对手 个人的一些小聪明结论 企业的竞争对手就是企业本身 打开自己的心锁 心门 心路 忘记职位 年令 经验 第一部分执行环境 构筑执行环境及打造商业人格三 打造商业人格为什么要打造 建立团队 职业化 独立性商业人格两要素 靠原则做事 用结果交换商业人格的标准 社会人心态 不要和内部人攀比 成年人逻辑 不能有依赖心理 第一部分执行环境 构筑执行环境及打造商业人格 我 家庭 社会 公司 客户 员工 社会人 公司人 感情化 规范化 生活化 商业化 自由化 职业化 第一部分执行环境 构筑执行环境及打造商业人格三 打造商业人格 实现中国企业三大改变 要打破1 人治文化能人第一制度第二 要提倡1 法治文化制度第一能人第二用人要疑 第一部分执行环境 构筑执行环境及打造商业人格三 打造商业人格 实现中国企业三大改变 要打破2 含糊文化大概好像应该基本 要提倡2 大道有术事实与数据说话3现 现场 现物 现实 第一部分执行环境 构筑执行环境及打造商业人格三 打造商业人格 实现中国企业三大改变 要打破3 熟人文化过的去就算了 要提倡3 生人文化一是一 二是二 第一部分执行环境 构筑执行环境及打造商业人格三 打造商业人格 实现中国企业三大改变 最终倡导 绝情制度无情管理有情领导 第一部分执行环境 构筑执行环境及打造商业人格三 打造商业人格 实现五种转变1 从依附型 独立型转变坚持原则去执行2 从服从型 主动型转变积极主动去执行3 从人治型 法治型转变遵守制度去执行4 从避责型 守责型转变承担责任去执行5 从封闭型 分享型转变开放心态去执行尊重分歧 开放分享 危机论 1 我知道自己的缺点 这个缺点就是成功的坎2 我只所以过不了这个坎 是因为我习惯了3 我希望有优秀的人追赶自己 才能超越这个坎4 这个优秀的人就是我的敌人 我不打败他 他就打败我 西点特点 1 内心中有敌人 假想敌人 实现自我超越 而非仇恨2 纪律铁军 狼性原则3 专注结果 已结果为导向 出来混的 属于自己的坎 迟早都要过 第二部分西点军人的执行心态 西点军校的成立 1802年 西点军校首届校长 托马斯 杰佛逊 西点军校业绩 两百多年来 西点军校为美国培养了3个总统 5个五星上将 3700个将军 以及无数的精英人才 让世人惊讶的是 可口可乐 通用公司 杜邦化工的总裁 均出身于西点 大批西点军校的毕业生 在企业界获得了非凡的成就 美国商业年鉴的资料显示 二战后 在世界500强里 西点军校培养出来的董事长有一千多名 总经理 董事有五千多名 可以说 任何商学院都没有培养出这么优秀的经营管理人才 为什么如此众多的精英来自西点 其实 全部的秘密就在于 没有任何借口 第二部分西点军人的执行心态 军规1 无条件执军规2 工作无借口军规3 细节决定成败军规4 以上司为榜样军规5 荣誉原则军规6 受人欢迎军规7 善于合作军规8 团队精神军规9 只有第一军规10 敢于冒险军规11 火一般的精神 军规12 不断提升自己军规13 勇敢者的游戏军规14 全力以赴军规15 尽职尽责军规16 没有不可能军规17 永不放弃军规18 敬业为魂军规19 为自己奋斗军规20 理念至上军规21 自动自发军规22 立即行动 西点六字校训 荣誉 责任 祖国 西点22条校规 第二部分西点军人的执行心态 五大心态 1 无条件执行 第1条2 没有任何借口 第2条3 不断提升自己 第12条4 全力以赴 第14条5 敬业为魂 第18条我是谁不重要 我照 造 出了什么很重要 镜子思维脏的 框的 海边风景区的 第二部分西点军人的执行心态 1 无条件执行 学会服从 再领导四种回答 yessirnosir sir sir 在美国西点军校 遇到军官问话 只能有4种回答 报告长官 是 报告长官 不是 报告长官 不知道 报告长官 没有任何借口 服从并不可耻 没有结果才是真正可耻 第二部分西点军人的执行心态 2 没有任何借口 麦当劳 集体的决定 就要100 服从 森林里迷路的小男孩 坏指南针的作用团队的力量来自个人的服从 第二部分西点军人的执行心态 3 不断提升自己 以起点为终点 马拉松选手 要想往前跑 就要忘掉过去 成长树和绝对成长 没有付出是白费的 没有经验是白来 追求绝对的长期结果4 全力以赴 不要尽力而为 猎狗和伤兔 第二部分西点军人的执行心态 5 敬业为魂聪明的人一直在想超越别人的方法认真的人一直在做超越别人的事情执行只与勤奋有关与责任心有关与用心和认真的态度有关和聪明没有关系 阿甘的故事 挣脱枷锁 部队的四种回答 装枪 想跑的冲动 打乒乓球的关键是 不要把目光离开球敬业就是专注 成功来自于专注 阿甘正传 链接 第二部分西点军人的执行心态 6 火一样的热情7 认真创造非凡 支撑我们的不完全是利益 更多的是内心中深深的责任感 是一种对待事情的认真态度和信念 什么叫做不简单 能够把简单的事天天做好就是不简单 什么叫做不容易 大家公认的非常容易的事情 非常认真地做好它 就是不容易 优秀的人才是免费的 平庸的员工才是最昂贵的 第三部分保证战略实施的工具 3S系统 一 管理中的问题 重经营轻管理 1 动力问题 做一天和尚撞一天钟 员工能一起走多远 为什么 靠什么 2 协调问题 上下级之间 部门之间 空降兵与老员工之间 公司与供应商之间与客户之间 3 效率问题 下属工作不到位 上下级的沟通不到位 领导总充当救火员 4 持续问题 能带40不能带400不能带4000 能人在能人走 第三部分保证战略实施的工具 3S系统 二 管理中的问题 文化管心 制度管行 上层看下层 上层 很孤独中层 很盲目下层 很麻木 下层看上层 上层 很无礼中层 很无助下层 很无辜 郁闷 为什么管人的和被管的都 第三部分保证战略实施的工具 3S系统 问题的实质是什么 当前相当一批发展型企业在成功创业以后 面临着如何从生存期过渡到发展期的瓶颈 从生存到发展 不可回避的主要矛盾是 企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡 这些问题统统是管理的问题 发展型企业 抓管理 抓什么 要抓的管理问题 成长型企业缺乏什么 人 组织与环境制度 在人的层面 缺乏基本的思维方式和做事方式 缺乏一套科学关键的西点式管理方法 在制度层面 缺乏基本的软硬环境 缺乏一套高效组织和执行环境在制度层面 缺乏基本的管理理念和管理制度 缺乏一套制度化的执行力体系 第三部分保证战略实施的工具 3S系统 三 核心的管理的问题 3 打造有执行力的体制 2 打造有执行力的组织和环境 1 打造有执行力的人才 企业要建立一个不依赖于人的执行制度 第三部分保证战略实施的工具 3S系统 IBM 一年计划 人 预期效果 关键行动措施 责任的分担 GE每月衡量 每周里程碑式的承诺 日本企业P D C A及用人 IBM的管理流程 工作计划主要任务预期成果关键行动措施其他责任依据 部门责任 职位说明书 期中检讨工作计划检讨改进行动计划依据 工作计划 顾客要求 绩效评估依据工作成果 顾客满意全盘贡献 个人 部门 公司成果 GE 通用电气 的管理流程 战略目标 每月衡量 每周里程碑承诺 差异分析 战略调整 资源调配 Workout 6Sigma SessionI 3年发展战略 SessionII 下一年的战略 业绩目标及预算 OperationPIan 各事业部预算及运营计划 SessionC 对人员进行奖惩安排职业发展和职位调整 日本的P D C A管理 3S简介 3S系统就是制度执行力 是世界500强成功的原理与中国发展型企业具体实践相结合的产物 作用是帮助企业建立起不依靠任何人的制度体系 3S系统是一种简单实用的管理方法 以结果为起点 又以结果为归宿 核心是结果质询制度 为企业执行力制度化 规范化提供了可操作的方法 使企业家能够看到结果 得到结果 让企业家的执行力理念落地 3S系统是一套团队训练体系 结果训练改变做事方式 客户价值训练树立员工信仰 通过训练 打造一支执行的精英团队 把企业家的战略变成公司全体员工的执行 为企业建立持续的竞争优势 3S系统将帮助中国企业家进行二次创业 变企业家个人的强大为公司的强大 这是中国公司在管理方法的一次历史性的转变 建立执行型组织是中国企业基业长青的必由之路 第三部分保证战略实施的工具 3S系统 四 3S制度执行力 越信任谁越检查谁 越检查谁越重用谁 越重用谁越奖罚谁 S1 事前结果定义一对一责任 5W2H S3 事后即时奖罚 S2 事中结果跟踪监督检查 建立第三方 对事不对人 质询 3S是什么 檫桌子背后的道理 哪几张桌子 谁来檫 谁来检查 如何奖惩 S1 结果定义 一对一责任S2 结果跟踪S3 即时奖惩 张瑞敏论檫桌子 3S构成 克洛克小的时候 父亲只是普通的工人 家境贫寒 生活清苦 为此他从小就立将来要当老板 中学毕业后 克洛克到了一家快餐店打工 老板安排他先干最简单的擦桌子的工作 但他认为擦桌子没有出息 还丢人现眼 于是 很不情愿毫无干劲 不久他没打招呼就溜回家去了 回到家里他向父亲诉苦 我不想干这份工作 干擦桌子不会有出息的 父亲没有立即反驳 只是让克洛克把刚才做事情的桌子擦干净 克洛克拿起擦布三下五除二地擦完桌子 父亲叫住他 并且拿着一块白毛巾把他擦的桌子再擦了一遍 只见洁白的毛巾上立即印出了脏东西分外刺眼 父亲对克洛克说 孩子 擦桌子看似很简单 可要做好也不容易 如果连擦桌子这么小的事都做不好 又怎么能当上老板和当好老板呢 克洛克似乎明白了父亲说话的意思 既羞愧又坚定地回到了快餐店向老板要求继续干擦桌子的活 他记住父亲的教诲 先把桌子擦好 于是他每次擦桌子都沿着一个方向擦 用五块毛巾擦五遍 渐渐地他擦桌子动作又利索桌子擦得又干净 得到了老板的赏识 不久老板让他接管了快餐店 他做起了老板 十年后他创立了享誉世界的连锁公司麦当劳 海尔总裁张瑞敏在管理上也提出了著名的擦桌子理论 张瑞敏在比较中国公司员工与日本公司员工的认真精神时 曾说过 如果让一个日本员工每天擦桌子6遍 日本员工会不折不扣地执行 每天都会坚持擦6遍 可是如果让一位中国员工去做 那么他在第一天可能擦6遍 第二天也可能擦6遍 但到了第三天可能就只会擦5遍4遍或3遍 到后来就不了了之 鉴于此张瑞敏抓管理就是从培训员工从擦好桌子开始 结果决定一切 酒店一定是先有对客户价值的定义 才有服务生细致 周到的服务和对流程的监守 S1 定义结果 明确结果 目标和计划 决定起步方向 横向 部门之间 以营销与营销部门为龙头开始制定计划 通过营销与营销部门传递客户价值 纵向 层级之间 强调自上而下的确定业绩目标 自下而上地制定保证战略的行动方案 确保计划的高度参与和可操作 自上而下的确定业绩目标 总经理 业务部经理 小组领导 个人 销售 生产 供应 后勤 自下而上的制定行动方案 以营销与营销部门为龙头开始制定计划 传递客户价值 以营销与营销部门为龙头开始制定计划 传递客户价值 第三部分保证战略实施的工具 3S系统 S1 结论 没有人愿意负别人的责任 除非变成 我 的责任 结果承诺 一对一责任 一对一责任 1 考核部门 只考核部门经理2 回答只能用 我 不能用我们3 管理不能真空 但也不能重叠4 责任下移 教下属选择题而不是提问题5 周计划 日结果 时报告 月考评 让制造结果的人对结果负责 从而控制结果形成的过程 进而最终控制结果 责任的核心在于结果和当事人责任之间一对一 只有一对一才有责任 如果想让人完成某件事情 就要让责任和他相关 责任的下移和结果的受益联系起来 责任的下移实现了员工的自主管理 周计划日结果就是责任的下移 一对一责任 借口的潜台词是责任转移 没有借口的前提是一对一责任 一对多的情况下没责任 愿意承担责任在于没有借口 千斤重担众人挑 人人头上有指标 一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成的 前提 并承担起应有的责任 只要有任何一个人不能完成工作 赛车手随时都会失去争夺冠军的机会 宇航员随时会丧命于太空 承诺必有奖罚 没有奖罚标准的承诺等于没有说 承诺必有措施 不要相信没有措施的承诺 执行好每一件事情是因为我们比别人更聪明吗 不 是因为我们有行动措施 按流程做事 一对一责任 一对一承诺 责任问题 至关重要 金门战役 1 捷报声中 叶飞说 此役必胜 2 粟裕提醒三点事项 国民党总部不仅命令胡琏兵团18军增援金门岛 而且还不断派兵增援 这一态势已为10兵团领导所觉察 当解放金门的计划上报到主管华东野战军作战事宜的粟裕副司令那里时 粟裕曾特别强调了如下三点 1 以原敌25军108师12000人计算 只要增敌1个团也不打 2 没有一次载运6个团的船只不打 3 要求苏北或山东沿海挑选6000名久经考验的船工 船工不到不打 然而 过于轻敌的28军领导和10兵团领导却轻率地认为 只要能在大规模增援之敌还未立稳脚跟前攻占小金门 就能赢得战役的胜利 叶飞司令员在胡琏兵团已到达金门岛时仍以为胡琏兵团还在海上徘徊 认为此刻发起登陆进攻是一个战机 如有延误 金门的情况很可能发生变化 于是 在未审核28军作战命令的情况下 召集兵团作战处长 情报处长和福建省有关人员仅凭28军的一纸电报进行研究 仓促地批准了第28军于24日晚攻击金门的战斗 3 第一梯队仓促登陆 可是 登陆部队成功登陆之后 船队却没有返航 4 老蒋不惜代价守金门 5 弹尽粮绝全军覆没 我登陆部队包括船工 民夫在内的9086人 无一个投降 除部分被俘外 大都壮烈牺牲 据我军战后得到的消息 国民党军总计伤亡9000余人 6 叶飞含痛请求处罚 第三部分保证战略实施的工具 3S系统 S1总结 如何让员工的战略与公司的战略一致 才是突破口 结果定义 基于客户价值的结果定义结果是执行的起点定义结果改变员工的行为心中有结果执行有效果 人们不愿意执行别人的 公司 战略只愿意执行自己的战略 如何战略转变 一对一的责任 一对一的承诺承诺要有措施承诺要即时奖励惩 最具威望的管理者最懂得抓落实 抓落实的好处是 管理者们知道谁稳定可靠 谁需要再三叮嘱 如果你对交待给别人的事不寻根问底 那你就无从得知他们到底可信不可信 抓落实的另一点是 抓落实具有两面性 也就是说 如果你答应团队中的某人你将研究某一问题并于第二天给他们以反馈 那么你就得将这件事安排在你的计划表上 并依照承诺贯彻落实 得力的领导者由于具备抓落实的不寻常品质而受人景仰 第三部分保证战略实施的工具 3S系统 S2 结果的跟踪 跟踪方法 政从正出 越相信谁 就越检查谁 越检查谁 就越相信谁 对事不对人 从不相信别人信誓旦旦的承诺 只相信已经发生的事实 只关心正在发生的事实和数据 管理的前提是 我不相信 如果当时操作工人的责任心再强一些 如果当时的工程人员责任心再强一点 如果我们的责任心已经到位 那还要管理吗 责任问题至关重要 我们在强调责任的时候 更多的是倾向于强调个人的责任心 我们会讲 这个人责任心很强 这讲的是依靠人的自觉性去负责任 但若干事实证明 责任不能仅仅依靠人的自觉性来担保 更需要制度来保障 检查跟踪制度 S2结论1 拥有有效的第三方监督 优秀人才发挥最大作用 政治环境清洁 社会影响良好 缺乏有效的第三方监督 大批优秀人才堕落 无法做出应有的社会贡献 社会影响糟糕 这就是是否存在有效的第三方监督的重要区别 监督的方法 质询会体系 以事实为依据 以结果为导向 计划与措施 事实和数据 事实和数据 事实和数据 行动改进 行动改进 行动改进 战略规划 公司业绩 通过对行为结果的跟踪 将改进方案落实到行动上 实现持续地改进 最终实现公司预定的目标 业绩跟踪的三大组成部分 3S核心 组成部分 改进行动计划 质询会议 详细说明 业绩报表 1 业绩跟踪报表体系 2 周 月 季 年度质询 3 质询后行动改进 目的 发现问题 解决问题 事情处理 确保目标实现优化管理 过程管理和控制 找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重 定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划落实改进行动计划 建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因 结果跟踪 纠偏 S1保证我们每个人都在走 但每个人都在走 不等于我们都可以达到目的地 当每个人都在走的时候方向就重要了 方向谁负责 公司负责 管理者负责 组织获得结果是一个向目标的纠偏过程 公司管理者的责任就是纠偏的过程 需要把每个人趋向共同目标 通过检查制止人性里 恶 的一面 无论S1做的多么好 他们都是事前的系统 在目标执行的系统里 人性都有惰性的一面 管理者必须在每一个过程的关键点上 提醒他偏离了既定的轨道 偏离了他事前的承诺和目标 这就是S2的功能 就是制止人性 恶 的一面 业绩跟踪的三大要点 基于数据和事实对事不对人强调结果和改进 结论 过程无结果 最后准抓瞎 第三部分保证战略实施的工具 3S系统 S2 结论 人们不会做你希望的 只做你会检查的 结果的跟踪 政从正出 对事不对人 我不相信 我不信你知道我要什么结果 管理的前提 第三方监督体系 质询会体系 以事实为依据 结果 结果 为导向 为导向 3S核心 1 业务根踪报表体系2 周 月 季 年质询会3 质询后改进行动质询已经发生的结果质询下一周期的计划纠偏 案例 基石 我不相信 以事实为依据 第三部分保证战略实施的工具 3S系统 S3 即时奖罚 结论 明确告诉所有人 什么是我们提倡的 什么是我们反对的 两大原则 奖罚不过夜黑白要分明 海豚如何赢得喝彩 刺激反射定律 动物训练 即时奖惩的重要性 企业要让每一个人的行为充满积极性 怎么做 不断利用刺激反射定律 不断在他作好之后给他一个奖励 不断在做不好之后给他一个惩罚 这样从长期讲 人们就趋利避害 调整行为 完成行为塑造 在利益机制下 人们会自驱 只有利益明确了 原则清楚了 才有真正的执行 结论 人们不拒绝改变 但拒绝被改变 信息公布平台 我们的很多行为是由信息决定的 及时公布最真实的信息立体式公布 公正 公开 信息平台 领导者善于分享信息 传达战略意图 你想要什么 你就奖励什么 你马上想要什么 你就立刻奖励什么 放大关键行为 形成集体记忆 企业的执行力最终体现在员工的行为上 一方面要放大希望 通过活生生的例子 把公司鼓励的行为迅速传播到整个公司 一方面要放大痛苦 让整个公司对某种 恶行 感到耻辱 让大家形成集体记忆 公司战略在哪里 激励就在哪里 即时激励不是领导一时高兴给出的 激励要和公司现有战略和目前工作重点想结合 即时奖惩关键点 关键点一 不是一套薪酬体系 而是一套文化体系 工资和公平感有关系 是社会评价系统 市场评价系统 是企业和员工结果交换的底线 人类的行为是受成就感影响的 因此 我们的工资系统和执行力是没有多大关系 没有多大帮助的 要凭借各种规范的即时激励方式影响行为 塑造行为 关键点二 及时 激励员工需符合 即时 原则 不要等到发年终奖金时 才打算犒赏员工 在员工有良好的表现时 就应该即时给予肯定 等待的时间越长 激励的效果越可能打折扣 所以 只要管理者多花一些心力 员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞 从而使工作成效大幅提升 即时激励就是组织对员工的行为或阶段性成果实施作业肯定或否定的回应 3S制度执行力 总结 一 S1 凡事必有结果 有结果就必须落实到 我 S2 对 我 不相信就必须检查S3 有检查就必有奖惩 3S 总结 二 S1 3S操作方式的基石成功支点 个人战略 周计划日结果 结果思维 客户价值等 这些是跟人管理与个人改造的入口系统 也是中国企业最缺的 S2 S3 3S真正的运营核心3S真正的落实到实处 在组织中起到作用的运营管理系统 大量重复和大量固化的 执行力是什么 执行是 第四部分西点执行标准 结果管理 战略与行为有关 执行与人有关 执行力 就是把结果做出来的能力一种落地的能力 第四部分西点执行标准 结果管理 重要结论一 态度 结果拼命 结果苦劳 结果加班 结果 第四部分西点执行标准 结果管理 重要结论二 职责 结果 职责是对工作范围和边界的抽象概括 没有结果意识 职责就是一文空纸 第四部分西点执行标准 结果管理 重要结论三 任务 结果 完成任务是对程序和过程的负责 收获结果是对价值 目的的负责 完成任务不等于拿到结果 第四部分西点执行标准 结果管理 任务有三 任务 结果 完成差事 领导要办的都办了 例行公事 该走的程序都走了 应付了事 差不多就行了 第四部分西点执行标准 结果管理 什么样的员工才是好员工 任务 结果 不但能做对的事情 还能把事情做对 给出了完美的结果 这样的员工才是好员工 案例 挖井的故事 美军挖壕沟的故事 看图说话 任务 结果 坑 挖了 水 没找着 别怪我 第四部分西点执行标准 结果管理 企业中大量存在的现象 任务 结果 我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我该做的都做了 看似事情做了 就是没有结果 结果是什么 第四部分西点执行标准 结果管理 第四部分西点执行标准 结果管理 结果是 结果是用来交换的 结果是一种满足客户价值的产出 结果体现为一种价值 没有价值的东西就不是结果 仅仅是结果的假象 越是巨大 越是浪费 所有的价值都体现在 交换 中 所以 结果是一种 满足了客户价值 的产出 这个客户 既包括了外部客户 也包括了内部客户 结果是客户愿意用钱来换的东西 对客户没有价值的结果就是再辛苦也是白费 也是一文不值 第四部分西点执行标准 结果管理 结果三要素 1 有时间 做事情一定给自己一个时间底线 而且速度第一 完美第二 时间底线要做公开的承诺才有动力 2 有价值 这个结果对企业和他人是具有明确的价值的 可以用来交换 可以用市场化来衡量 3 可考核 做完了一件事情能够拿出一个可检查 可衡量的东西 可检查可考量 可以奖惩 管理者如何保证执行者达成结果 1 从公司战略出发 为员工定义结果 而不是定义过程2 不但要告诉工作的结果 还要告诉工作的意义3 既关心结果 又关心达成结果的人 第四部分西点执行标准 结果管理 第四部分西点执行标准 结果管理 决策人 客户价值 结果定义 执行人 公司战略决策 结果跟踪 结果评审 执行 从决策到结果 没有执行的标准 就无法对执行的效果进行检查 做好结果的第一步 就是首先对结果进行定义 结果的定义是决策人和执行人双方都要做的 既关心结果 又关心达成结果的人 领导者面临的最大挑战是 既要表现出对所要完成结果的极度关心 也要表现出对执行任务的人的极度关心 领导者真正起作用的程度 大部分取决于他是否对团队的每一个成员都真正关心 西点毕业生 五星上将布拉德利将军写道 领导者应当懂得理解人 关心人 人不是机器 也不应当被机器对待 我并没有以任何方式暗示要纵容属下 但人是明智的复杂生