一级建造师建设项目管理考试重点整理.doc

一建建造师-建设项目管理考试重点整理建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。项目的全寿命期包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段（或称运营阶段、运行阶段）。工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，而，建设工程管理则涉及项目全寿命期。自项目开始至项目完成：指的是项目的实施阶段。施工成本控制：贯穿从投标阶段开始至竣工验收的全过程。招标投标工作分散在：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段中进行。项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。费用目标：对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目管理的核心任务：是项目的目标控制。对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。项目管理：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调、控制等专业化活动，简称为项目管理。包括： 决策阶段的管理：DM 项目前期的开发管理；实施阶段和管理：PM项目管理使用阶段的管理：FM 设施管理项目决策阶段：编制项目建议书、编制可行性研究报告决策阶段管理工作的主要任务：是确定项目的定义。包括：1。确定项目实施的组织； 2确定和落实建设地点； 3确定建设任务和设计原则； 4确定和落实项目建设的资金； 5确定建设项目的投资目标、进度目标、质量目标项目实施阶段：设计准备阶段：编制设计任务书设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计施工阶段：施工动用前准备阶段：竣工验收保修阶段建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是：为工程的建设和使用增值。实施阶段的全过程业主方管理及到设计前的准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修期设计设计前的准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修期总承包设计前的准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修期施工设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修期业主方设计方供货方总承包方施工方安全管理设计 安全管理供货 安全管理总承包方 安全管理施工 安全管理投资控制设计 成本控制供货 成本控制施工 成本控制进度控制设计 进度控制供货 进度控制总承包方 进度控制施工 进度控制质量控制设计 质量控制供货 质量控制总承包方 质量控制施工 质量控制合同管理设计 合同管理供货 合同管理总承包方 合同管理施工 合同管理信息管理设计 信息管理供货 信息管理总承包方 信息管理施工 信息管理组织和协调设计 组织和协调供货 组织和协调总承包方 组织和协调施工 组织和协调设计方：设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制。总承包方：项目的总投资控制和总承包方的成本控制施工管理：项目管理方面的工作，也包含行政管理工作。分包管理的内容：安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、信息管理、人员管理、合同管理。组织论组织结构模式组织分工工作流程组织工作任务分工管理职能分工职能组织结构线形组织结构矩形组织结构管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工是一个相对静态的组织关系。工作流程组织：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一个动态关系。工作流程图：矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。管理职能分工表：是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。组织结构模式相对 静态组织关系指令关系组织分工相对 静态组织关系指令关系工作流程组织动态逻辑关系表达的含义图中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图通过树状图的方式，对一个项目的结构进行逐层分解，以反映工作任务一个项目的组成部分工作任务、工作对象直线组织结构图反映一个组织系统中各组成元素之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线职能组织结构多个指令源传统的模式线性组织结构唯一指令源指令路径过长，只适中小型项目，不适合大型矩阵组织结构两个指令源适用大型项目。上海地铁和广州地铁一号管理工作流程组织：投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更等流程；信息处理工作流程组织：与生成月度进度报告有关的数据处理流程；物质流程组织：钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程。工作流程组织的任务:1 设计准备工作的流程； 2。设计工作的流程；3 施工招标工作的流程；4 物资采购工作的流程；5 施工作业的流程；6各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理）的流程；建设项目工程总承包主要有两种方式：1 设计施工总承包（DB），承担工程的设计、施工。2 设计采购施工总承包（EPC）承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务。施工总承包特点：1 投资控制方面：（1）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；2 进度控制方面：（1）开工日期不可能太早，建设周期长最大缺点。不适合周期紧迫的项目；3 质量控制方面：（1）质量的好坏取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4 合同管理方面：（1）业主只需进行一次招标；招标及合同管理工作量减小；5 组织与协调方面：（1）业主只对施工总承包的管理，工作量减少，对业主有利。施工总承包管理模式的特点：1 投资控制方面：（1）只确定施工决承包管理费，而不确定工程总造价，增加业主控制总投资的风险；（2）业主方与分包人直接签约，增加业主的风险；（3）对业主节约投资有利。（4）合同总价浊一次确定，合同总价的确定较有依据。2 进度控制方面：（1）有利于提前开工、缩短建设周期。3 质量控制方面：（1）“他人控制”原则，对质量控制有利；（2）质量控制方面可减轻业主方管理的工作量4 合同管理方面：（1）分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作都由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；（2）分包合同价对业主是透明的。5 组织与协调方面：（1）大大减轻业主方的工作。施工总承包管理与施工总承包模式的比较1 工作开展程序不同：施工总承包 的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行投标投标，然后再进行施工。施工总承包管理的工作程序是：招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可以进行招标，由此，可以在很大程度上缩短建设周期。2 合同关系；3 分包单位的选择与认可：施工总承包管理：分包合同由业主与分包单位直接签订，分包人的选择和合同签订都要经过施工总承包管理单位的认可。施工总承包 ：分包人由施工总承包选择，由业主方认可。4 对分包单位的付款：施工总承包管理：施工总承包管理和业主都可以支付，由业主支付，要经过施工总承包管理的认可。施工总承包 ：施工总承包负责支付施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排。施工平面图是 空间上的安排。项目管理规划大纲由组织的管理层或项目管理单位编制；项目管理实施规划由项目经理组织编制。项目管理规划大纲 的内容项目管理实施规划 的内容项目概况项目概况项目 范围管理 规划总体工作计划 管理目标 规划技术方案 管理组织 规划质量计划 成本管理 规划现场平面布置图进度 管理规划进度 计划职业健康安全与环境管理 规 划职业健康安全与环境管理 计 划技术经济指标施工组织设计的分类：1 施工组织总设计；2 单位工程施工组织设计；3 分部（分项）工程施工组织设计施工组织总设计单位工程施工组织设计分部（分项）工程施工组织设计以整个建设工程项目为对象以单位工程为对象以分部（分项）工程为对象建设项目的工程概况工程概况及施工特点分析工程概况及施工特点分析施工部署及核心工程的施工方案施工方案的选择施工方法和施工机械的选择全场性施工准备工作计划单位工程施工准备工作计划分部（分项）的施工准备工作计划总 进度计划单位工程 进度计划分部（分项） 进度计划各项资源需求里计划各项资源需求里计划各项资源需求里计划全场性总平面图设计单位工程总平面图设计作业区施工平面布置图设计技术组织、质量保证、安全施工措施编制施工组织总设计：1 拟定施工方案； 2。编制施工总进度计划；3， 编制资源需求量计划；4。编制施工准备工作计划项目目标动态控制工作程序：第一步：准备工作：目标进行分解，确定目标计划值。第二步：实施过程中动态控制：（1）收集目标实际值；（2）定期进行计划值与实际值比较第三步：通过比较，采取纠偏措施，进行纠偏。项目目标动态控制的核心：定期进行目标的计划值与实际值的比较，采取纠偏措施。项目目标动态控制的纠偏措施有：组织、管理、经济、技术措施。计划值与实际值的比较包括：1 工程合同价 与 工程概算 的比较；2 工程合同价 与 预算 的比较；3 工程款支付 与 概算 的比较4 工程款支付 与 预算 的比较；5 工程款支付 与 合同价 的比较；6 工程决算 与 概算、预算、合同价 的比较。项目经理的权限：1 参与项目招标、投标和合同签订；2 参与组建项目经理部；3 主持项目经理部工作；4 决定授权范围内的项目资金的投入和使用；5 制定内部计酬方法；6 参与选择并使用具有相应资质的分包人；7 参与选择物资供应单位；项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。管理方面的主要任务是：1 施工安全管理；2 施工成本控制；3 施工进度控制；4 施工质量控制；5 工程合同管理；6 工程信息管理；7 工程组织与协调项目经理的职责：1 主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；2 对资源进行动态管理；3 建立各种专业管理体系，并组织实施；4 收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；5 接受审计，处理项目经理解体的善后式作；6 协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。建造师 是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。项目经理：政府部门追究是法律责任，企业追究的是经济责任。劳动用工管理：1 施工企业不得使用零散工；2 施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起订立书面劳动合同。3 不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。风险管理的工作流程：1 风险识别：（1）收集风险信息（2）确定风险因素；（3）编制风险识别报告2 风险评估：（1）分析风险因素发生的概率；（2）分析风险的损失量；（3）确定风险量和风险等级。3 风险响应：4 风险控制。项目风险对策开成风险管理计划，包括：1 风险管理目标；2 风险管理范围；3 风险跟踪的要求；施工成本分板：贯穿施工成本管理的全过程全同文件、成本计划是成本控制的目标。施工成本以单位工程为成本核算对象。施工定额：平均先进性水平。预算 ：社会平均水平施工预算与施工图预算的区别：1编制的依据不同。施工预算以施工定额为依据；施工图预算以预算定额为依据。2适用的作用不同。3发挥的作用不同。在编制实施性计划成本时要进行施工预算和施工图预算的对比分析，通过“两算”对比，分析节约和超支的原因，以便提出解决问题的措施，防止工程成本的亏损，为降低工程成本提供依据。“两算”对比的方法有实物对比和金额对比法。金额对比 比 实物对比多一个费用的“费”字。施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。施工成本计划的编制方式：1 按施工成本组成编制施工成本计划；2 按施工项目组成3 按施工进度时标网络图：成本计划表示方式S形曲线：进度成本计划表示方式（时间成本累积曲线）施工成本控制以工程承包合同为依据。施工成本控制的步骤： 1比较 2分析 3预测 4纠偏 5检查施工成本控制的方法：一、施工成本的过程控制方法：1 人工费的控制。2 材料费的控制。3 施工机械使用费的控制。（1）控制台班数量、（2）控制台班单价4 施工分包费用的控制1人工费的影响因素：（1）社会平均工资水平；（2）生产消费指数；（3）劳动力市场供需变化；（4）政府推行的社会保障、福利政策；（5）经会审的施工图、施工定额、施工组织设计等决定人的消耗量。2材料用量的控制：（1）定额控制。（2）指标控制。（3）计量控制。（4）包干控制。31控制台班数量：（1）根据实际，选择适合的施工机械，充分利用现有机械设备。（2）保证机械设备的作业时间，避免停工窝工。（3）核定设备台班定额产量，提高机械设备单位时间的生产效率。（4）加强设备租赁管理，减少不必要的设备闲置和浪费。32控制台班单价：（1）加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理的费用。（2）加强机械操作人员的培训工作，提高操作技能。（3）加强配件的管理，建立配件领发制度。（4）降低材料成本。（5）成立设备管理领导小组，负责设备调度、检查、维修、评估等事宜。二、赢得值（挣值）法。1已完工作预算费用：BCWP=已完成工作量*预算单价2计划工作预算费用：BCWS=计划工作量 *预算单价3已完工作实际费用：ACWP=已完成工作量*实际单价4费用偏差：CV=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP） CV为负值：表示超支 CV为正值：表示节支5 进度偏差：SV=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）SV为负值：表示进度延误；SV为正值：表示进度提前。6 费用绩效指数：CPI=已完工作预算费用（BCWP）/ 已完工作实际费用（ACWP）CPI1：表示节支。7 进度绩效指数：SPI=已完工作预算费用（BCWP）/ 计划工作预算费用（BCWS）CPI1：表示进度提前。三、偏差分析的表达方法。1横道图法。 优点：形象、直观、一目了然 缺点：反映的信息量少2表格法。最常用的。 优点：（1）灵活、适用性强。（2）信息量大。（3）节约人力，提高速度。3曲线法。施工成本分析的基本方法：1 比较法：（1） 实际指标与目标指标对比（2） 本期实际指标与上期实际指标对比（3） 与本行业平均水平、先进水平对比。2 因素分析法。又称：连环置换法。3 差额计算法。4 比率法。指标的比例进行分析。（1） 相关比率法。如：用产值工资率指标来考核人工费的支出水平。（2） 构成比率法。又称：比重分析法、结构对比分析法。（3） 动态比率法。将同类指标不同时期的数值进行对比，求出比率。基期指数、环比指数。数理统计方法有：（质量管理中）1分层法；2。因果分析图法；3。排列图法；4。直方图法（分布形状、分布位置）施工进度控制一、按不同深度，包括： 1总进度计划2项目子系统进度计划3项目子系统中的单项工程进度计划二、按不同功能，包括：1控制性进度计划： 对施工进度目标再论证，分解2指导性进度计划： 是施工进度动态控制的依据。项目经理部确定的3实施性（操作性）：合同单价100元/项目总进度目标在决策阶段确定的项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务。大型项目总进度目标论证的核心工作是：通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容包括：1 项目实施的总体部署2 总进度规划3 各子系统进度规划4 确定里程碑事件的计划进度目标5 总进度目标实现的条件总进度目标论证的步骤：1 调查研究、收集资料；2 项目结构分析3 进度计划系统的结构分析4 项目的工作编码5 编制各层进度计划6 编制总进度计划进度计划的编制方法一 横道图：直观，易看懂。缺点：1。工序之的逻辑关系表达不清楚； 2 适用于手工编制计划。工作量大。 3用小型项目。关键工作：1 总时差最小的工作；2 当计划工期=计算工期，总时差为零的工作。关键线路：1 双代号、单代号网络计划中持续时间最长的线路。2 双代号时标网络计划中无波形线的线路。3 总时间最长的线路。4 搭接网络计划中：（1）关键线路是自始至终全部由关键工作组成的线路或线路上总的工作持续时间最长的线路；（2）从起点节点开始到终点节点均为关键工作，并且所有的工作的时间间隔为零的线路。5 在网络计划执行过程中，关键路线有可能转移。项目质量控制质量控制包括：1。设定标准；2。测量结果；3。评价；4。纠偏PDCA：1。计划P ：确定目标、制定行动方案。1 实施D ：进行方案的部署、交底；2 检查C ：查检方案执行的结果，进行确认和评价。3 处置A ：发现质量问题，分析，纠正。包括：纠偏、预防改进。项目决策阶段：项目发展策划、可靠性研究、建设方案论证、投资决策。施工阶段：质量目标实现的最重要、最关键的过程。质量控制建立的程序：1确立系统质量的网络；2制定质量控制制度；3分析质量控制界面；4编制质量控制计划质量管理八项原则：1 以顾客为关注焦点2 领导作用3 全员参与4 过程方法5 管理的系统法6 持续改进7 基于事实的决策方法8 与供方互利的关系质量手册：对企业质量体系作系统、完整、概要的描述。程序性文件：企业为落实质量管理工作而建立的各项管理标准、规章制度。质量体系程序：施工企业建立和保持质量体系有效运行的重要基础工作。质量方针：是组织最高管理者的质量宗旨、经营理念、价值观的反映。施工生产要素的质量控制：1 施工人员的质量控制2 材料设备的质量控制。 基础3 工艺方案。 关键因素4 施工机械。 重要措施。施工过程的作业质量控制1 工序施工质量控制。基础、核心、重点。工序施工效果控制事后质量控制。施工作业质量自控的有效制度有：1 质量自检制度2 质量例会制度3 质量会诊制度4 质量样板制度5 质量挂牌制度6 每月质量讲评制度施工质量自控的要求：1预防为主；2重点控制；3坚持标准；4记录完整。现场质量检查的方法：1 目测法。（1）看；（2）摸；（3）敲；（4）照2 实测法。（1）靠；（2）量；（3）吊；（4）套项目设计质量的控制有：1功能性；2可靠性；3观感性；4经济性；5施工可行性。以使用功能、安全可靠性为核心。施工过程质量验收：1检验批；2分项；3分部工程。基本单元：1检验批；2分项。 由监理工程师组织验收。3分部工程： 由总监理工程师组织验收。单位工程： 是项目竣工质量验收的基本对象。建设单位：工程竣工验收合格之日起15日内，将竣工验收报告等报建设行政主管部门备案。单位工程质量监督报告在竣工验收之日起5天内提交竣工验收备案部门。工程质量事故：死亡人数重伤人数经济损失（万元）特别重大事故 30 100 1亿上报国务院 重大事故10 3050 1005000 1亿上报国务院较大事故3 1010 501000 5000省、自治区、直辖市一般事故 3 10100 1000市级人民府每级上报时间不得超过2小时。事故分类：1 轻伤事故：105个工作日以下；2 重伤事故：105个工作日以上；3 死亡事故：死亡1-2人；4 重大伤亡事故：3人以上（含3人）5 特大伤亡事故：10以人（含10人）施工质量事故处理的基本方法：1 修补处理：混凝土结构表面出现蜂窝、麻面；出现的裂缝，不影响结构安全；当裂缝宽度不大于0。2mm时，采用表面密封法；大于0。3mm时，采用嵌缝密闭法；裂缝较深时采取灌浆修补法。2 加固处理：3 返工处理。无法修补的，返工。4 限制使用5 不作处理：（1）不影响结构安全、生产工艺、使用要求的。（2）后道工序可以弥补的质量缺陷。（3）法定检测单位鉴定合格的。6 报废处理。职业健康安全管理核心要素：职业健康安全方针；对危险源辨识、风险评价、风险控制的策划；日标；结构和职责；绩效测量；运行控制；审核；管理评审；环境管理的核心要素：环境方针；环境因素；目标；指标和方案；资源、作用、职责与权限；运行控制；监测与测量；内部审核；管理评审；职业健康安全与环境管理的特点：1 复杂性；2。多变性；3。协调性；4。持续性；5。经济性职业健康安全与环境管理的建立步骤：1 领导决策；2。成立工作组；3。人员培训；4。初始状态评审；制定方针、目标、和管理方案；6。管理体系策划与设计；7体系文件编写（包括：管理手册、程序文件、作业文件三个层次）安全生产责任制：是最基本的安全管理制度，是所有安全生产管理制度的核心。现场安全人员的配备：1万平以下：1名 1万平以上：23名安全许可证有效期为3年安全措施计划的范围：改善劳动条件、防止事故发生、预防职业病、职业中毒。具体包括：1 安全技术措施；2。职业卫生措施；3。辅助用房及设施；4。安全宣传教育措施特种作业人员有：垂直运输机械、起重机械安装拆卸工、爆破作业人员、起重信号工、登高架设作业人员专项施工方案专家论证制度：1 基坑支护、降水工程；2。土方开挖；3。模板工程；4。起重吊装工程；5。脚手架工程；6。拆除、爆破工程；意外伤害保险：由施工企业办理，支付保险费。质量的影响因素：1。人的因素；2。技术因素；3。管理因素；4；环境因素；5；社会因素。危险源分类：1。人的因素；2。物的因素；3。环境因素；4。管理因素安全隐患包括：1。人的不安全因素；2。物的不安全因素；3。组织管理上的不安全因素。项目经理为现场文明施工的第一责任人合同管理招标的条件：1招标人已经依法成立；2初步设计、概算应当改选审批手续的，已经批准；3招标范围、招标方式、招标组织形式应当履行核准手续的，已经核准；4有相应资金或资金来源已经落实；5招标所需的设计图纸及技术资料；招标文件、资格预审文件：出售停止出售，最短不得少于5个工作日已发出的招标文件：进行必要的澄清、修改，应当投标截止时间至少15日前合同通用条款规定的俦顺序：1 协议书（包括补充协议）2 中标通知书；3 投标书及其附件；4 专用合同条款；5 通用合同条款；6 有关的标准、规范、技术文件；7 图纸；8 工程量清单；9 工程报价单、预算书隐蔽工程或中间验收部位：进行自检，并在隐蔽或中间验收前48小时以书面形式通知工程师验收。发包人收到竣工验收报告后28天内组织验收，并在验收后14天内给予认可或提出修改意见。发包人收到竣工验收报告后28天内不组织验收，或者在组织验收后14天内不提出修改意见，则视为竣工验收报告已经认可。发包人在收到竣工验收报告后28天内不组织验收，从第29天起承担工程保管及一切意外责任。竣工验收报告经发包人认可后28天，承包人递交竣工结算报告及完整的结算资料。发包人收到承包人递交的竣工结算报告及结算资料后28天进行核实。未经承包人允许，分包人不得以任何理由与发包人或工程师发生直接工作联系，不得直接接受发包人或工程师的指令。保险：1 劳务分包人施工开始前，承包人应获得发包人为施工场内的自有人员及第三人人员（监理）生命财产办理的保险，且不需要劳务分包人支付保险费用。2 运至施工场地用于劳务施工的材料和待安装设备，由承包人办理或获得保险，且不需劳务分包人支付保险费用。3 承包人必须为租赁或提供给劳务分包人使用的施工机械办理保险，并支付保险费用。4 劳务分包人必须为从事危险作业的职工办理意外伤害保险，并为施工场地内自有人员生命财产和施工机械设备办理保险，支付保险费用。担保方式有五种：保证、抵押、质押、留置、定金。建设工程经常采用的担保有：投标担保、履约担保、支付担保、预付款担保、工程保修担保投标担保的形式履约担保的形式预付款担保的形式支付担保的形式银行保函银行履约保函银行保函银行保函现金履约担保书履约保证金保兑支票保留金抵押担保银行汇票现金支