如何打造强大的执行体系.doc

如何打造强大的执行体系一个企业要做到最好，必须是健康的。企业健康运营，要由良好的体系来支持。但是，中国目前的企业在执行体系方面恰是最弱的。由于没有强大、适应市场经济的体系支撑，企业做不大，做不强，做不久，无法与国外强对衡。在中国企业中，企业目标，企业制度，企业流程都是有的，但是企业却没有应有的提升，为什么呢，因为在中国执行难是一个很头痛的问题。执行难主要是因为一下四个原因造成，第一缺乏执行工具，第二无法复制执行型的人才，第三缺乏执行方法，第四缺乏软力量即文化。所以，打造强大的执行体系实属必要。第一部分 关于系统执行力一 流程的执行过程在企业运营过程，有三大重要流程是必备的：1）战略流程：（what whom why where when）此流程主要解决做什么？由哪些人来做，为什么做？在哪个市场来做，什么时候做？2）人员流程：（who）此流程主要解决由谁来帮助我们做。3）运营流程：（how to）此流程主要解决如何来运作如果把此三部分看做三个同心圆的话，那么，交汇的部分就是执行体系部分。 二 执行体系的软力量由上述一，可以看出，执行体系是依据企业战略，把各方面事情做好的保证。其实，建立一个体系非常重要，非常困难。要有持续不断的培训体系等来保证，进而形成一种软文化，即执行文化。执行体系的着眼点在保证大家都会做，而想做则要由文化来影响。两者结合，才能实现专业的人，去做专业的事。三 企业发展的四个过程决定了建立执行体系的重要性。一般地，企业的管理层次基本上可分为四个层次。其一，“人治”阶段企业初创阶段，管理者依据经验和能力，敏锐的直觉，魅力，勤劳，智慧等，基本上可以保证企业的运转。其二，“法治”企业的规范化管理阶段。良好的企业在此阶段，作用的比重流程约占97%，制度3%。其三，“心治”企业文化成熟之后，形成一种员工自觉想做的阶段其四，“无为而治”企业的进一步变革阶段，是高境界。在以上四个阶段，其中企业最为重要的恰是第二阶段。一般企业通常的情况是：制度过于繁冗，落地困难，与应做的流程相混淆。制度，即为奖惩，简单为上，是企业“天条律令”，起到警示作用，不以罚为目的，如同道路上的摄像头。流程，即为做事的优先顺序，如何进行庚子的训练，激励，让合适的人留下来，起到“道亦有道”的目的。随着现代科技的发展，企业要做大做强，没有信息化的系统支撑是不可能的。信息流+流程，如同企业座上了电梯，才能获得比较好的发展。正所谓“道亦有道”。四 系统法则企业不能仅仅依靠一两个能人，一两个条款，一种热情，横下一条心去做事，靠这种做法，也许可以一两次能侥幸得逞，但不可能持续成功。真正的执行不是靠个人英雄，不是靠使命，而是靠完善的执行体系来支撑。第二部分 流程；执行的工具企业在发展的过程中，不应当只是关注过去出现的问题，而应当更关注现在如何解决。对企业问题的分析，落脚点应当在通过预测，来解决未来的问题。所以应当注意3C的因素问题。即change(环境)，competition(竞争)，customer(客户)。（一） 环 境：千变万化在全球化浪潮中，国外的企业大批地走进中国，形成行业很大的竞争和垄断。中国企业在国内都无法做得好，更谈不到至国际市场参预竞争。金融危机的发生频率越来越高，国外成熟的企业都有一整套应对各类危机成熟的经验，而中国企业目前仍依赖于政府优惠政策等。由于惯性，一大批的企业还没有真正涵泳于市场竞争。（二）竞 争：凭什么取胜在企业初创时期，一般都会先入为主，在各自的行业“占山为王”，中国向来有行业趋向的跟风潮，当利润相对较高时，就会形成行业聚拢，从而开始形成“碎片市场”，各类企业“群魔乱舞”，只有以系统优势领先的企业，才会真正“笑傲江湖”。所以，无数的企业例证，只有系统做得比较好，成熟的企业，才有可能在竞争中立住脚。（三） 客 户：不能满足客户要求的原因中，有85%为系统和流程的缺陷有关-而不是员工。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好。企业不能陷于只要特色化服务，而丢弃标准化服务。可以说，在企业中，凡是重复性的劳动都值得做流程。第四部分 流程开发的黄金准则流程的建立，基于使用，使用的程度应当有三个方面予以保证：简单化（simplification）专业化（specialization）标准化（standardization）（一） 简单是一种思维方式，意味着更好操作，是把流程做大，做规范的前提，只有简单才能受众。执行的本质：简单表格：一目了然程序：最多八个步骤。太多记不住简单是复杂之后的简单能够把简单的事情坚持到位就是不简单（二） 专业化：细节体现做流程时，首先要写出大纲，其次要尽可能简单明了，切忌把细节与程序相混淆。如打领带，其程序可表述为：套-绕-穿-整而细节可表述为：所有时间，次数，从何做起等需要注意的是：和原则相关联的细节最重要。（三） 标准化：用数字说话做到什么程度需要多长时间需要什么资源在制定流程时，切忌用形容词及不可控的词语表述。第五部分 流程开发的过程流程开发有四个基本环节，基本上都可以通过向他们学习，从而开始进行良好的流程开发：1.本岗位做得最好的最好的流程是基本上本岗位上的优秀人员实践的。哪些是别人做得好的，哪些比别人做得好的。2.找行业标杆以此吸引同行业的优秀经验。3 跨行业分析学习类似的行业或不同的行业，仍有许多学习的地方4 挑剔的顾客顾客投诉最多的地方，恰是需要改善的地方。新产品或服务不是做得最好才好，而是让客户感到满意才好。在整个产业链中，居于高端的，一般为研发、品牌及售后服务行业，其次为零配件整合、营销，处于低端的为组装、制造业。有见于此，在整个流程制定时，应当倾向于利润率较高的行业。同样，在制定系统时，要将精力集中于当前绩效状况较低，而重要性程度较高的方面。流程的运行永远需要更新，所以只能选择最关键的紧要的流程去做。一家成熟的公司，每一个岗位需要什么能力都是明确的，也有相应的一种机制来保证。流程的制定是有选择的，需要“聚焦”。 切忌“一锅端”的做法，也不能照搬硬抄，而要在顾客觉得最为重要，而实施成本最低的方面下功夫。第六部分 流程的贯彻流程制定要遵循三化原则：简单化，专业化，标准化。贯彻执行要有三化原则：先僵化，再优化，后固化。僵化：流程不可能是最完善的的，但必须无条件地执行。这也是打破旧习惯，建立新习惯的重要环节。优化：把使用者和操作者请过来固化：要成为执行的圣经不要关注局部问题，而要从整个执行系统来看问题。不要责怪员工行不行，而要看流程行不行。第七部分：执行的主体：人员企业管理得越到位，文化氛围一定越好，在整个过程中，必须不断时行人员的补充、提升新鲜血液，加快人员素质的提升。要引进新生，产生冲突，有60%左右的人员由内部升迁，40%的人员由外部引进，以此保证一个较合理的人员置换体系。企业必须居安思危人，有很好的续航能力，创造必须基于对未来的想象和判断。流程本身有很高的品质战略品必须是人。如果收入增长持续超出人员数量和质量的增长，那么结果很简单，它不可能持续保持卓越，盲目的企求最终落败。执行的主体：高层：决定方向（系统构建，文化塑造），思维能力，空气中层：行动方案（系统运行，文化传播），人际技能，脊梁，木匠基层：操作方法（不折不扣，文化吸收），技术技能，四肢，蜂群在执行过程中，高层是根，中层重在运用，立即行动，最怕成为隔热层。基层则在不折不扣地执行。要执行得好，就要想尽办法，把一些出类拔萃的人想尽办法，快速成长为管理人员。第八部分：如何选才？人才的四个基本素养：Energy (激情，活力，精力充沛)：Energize(传递活动，影响力)Edege(决断力)Execute(执行力)须旗帜鲜明，表明观点。忌心已死，看破红尘。要培养激情，斗志昂扬，好人不等于有成效的人，不遭人忌不会成为天才，成者以德为先，所以要打起十二分的精神。要想尽一切办法，让员工做到自我改变。判断比较合适的人才之标准：不用花瓶看水平，最重要的是勤业。不用天才用适才，最重要的是标准。用生不用熟，刚步入社会，心态单纯。学历经历仅供参考，执行力至关重要。庞大的人才后备军=50%的机会家庭式的人才组合。第九部分：执行力是“训练”出来的训练是能进行的最好的投资。训练有素的人员是公司最大的竞争优势投资越多，回报越大训练哲学：第一次就训练到位。员工训练系统;A. 一支优秀的训练团队B. 一个系统的训练程序C. 一套有效的训练工具D. 一体化的追踪和奖励机制一般的训练方法及时间分配（小时）：1. 教练进行动作解释（0.5）2. 看录像（0.5）3. 教练做（示范）（0.5）4. 学员做（示做）（0.5）5. 重复学习，练习，固化（2）6. 验收、鉴定（1）以上程序可总结为：说给他听，做给他看，让他做做看，做得好的夸奖，做不好的重复做，反复做，成习惯。在人员分配时，以1：4：2较好，即七个岗位有一名教练，直接教四名，有二名可能成为新教练是比较好的。所以，流程+培训+督导，就组成了一个良好的架构系统。目的：打造不依籁能力的培训系统。第十部分 先有学习力，后有执行力在企业内部建立一个管理系统，就要建立一个学习型的组织，1）加紧业务流程改造，业务流程是培训的基础2）确保一流的人做培训 3) 人人都是教练4）设立人才快速发展通道5）按需设立管理课程，持续投入6）全员接受培训，领导人尤其需要补课。先有学习力，后有执行力。正如古语：“良将无弃才”，在用人时，要“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无长者则兼而用之”，如此，则天下无不可用之人。不遵守此则，则可能不是强者淘汰弱者，就是弱