项目管理方法论总论

用友软件公司项目管理方法论体系文件 U UF FP PM MM M 文件版号 1 0 修改状态 0 执行日期 2011 11 20 1 12 总论总论 用友软件公司项目管理方法论用友软件公司项目管理方法论 版本版本 1 11 1 2011 12 19 用友软件公司项目管理方法论体系文件 U UF FP PM MM M 文件版号 1 0 修改状态 0 执行日期 2011 11 20 2 12 本文档负责人 作作者者联联系系方方式式 姓名 徐建昕 地址 电子邮件 xujx 电话 作者 作作者者联联系系方方式式 姓名 徐建昕 地址 电子邮件 xujx 电话 修订 日日期期文文档档版版本本修修订订描描述述文文档档作作者者 2011 11 11 0初始版本徐建昕 2011 12 181 1重新调整图形 整理和补充详细描述徐建昕 审批 审审批批日日期期审审批批版版本本审审批批人人角角色色审审批批人人 用友软件公司项目管理方法论体系文件 U UF FP PM MM M 文件版号 1 0 修改状态 0 执行日期 2011 11 20 3 12 1 前言 3 2 目的 3 3 适用范围 4 3 1业务范围业务范围 4 3 2人员范围人员范围 4 4 项目管理方法体系 5 4 1项目管理方法论架构 6 4 2项目管理全生命周期 8 4 3项目管理方法论与咨询实施方法论关系 10 5 项目组织架构与职责 10 5 1项目领导委员会 10 5 2项目总监 11 5 3项目经理 11 5 4客户经理 11 5 5售前顾问 11 5 6方案经理 11 5 7咨询经理经理 培训经理 实施经理 开发经理 测试经理 运维经理 11 5 8项目组成员 11 5 9支持保障 12 5 9 1PMO 项目监管 风险提示 工具支持 项目和项目经理考核 12 5 9 2管理会计 提供成本数据 权责收入 项目决算 12 5 9 3人力资源 团队人员招募 新成员招聘 12 5 9 4研发经理 相关研发部门的问题推动 方案评审 资源协调 12 5 9 5技术支持 相关技术部门的问题推动 方案评审 资源协调 12 6 方法论文档结构组成 12 7 附加说明 12 1 前言 项目管理是软件公司最基础 最重要的管理工作内容之一 项目管理工作的有 效开展和业务 产品等知识娴熟运用是保质 保量 保进度成功交付项目的有力保 障 随之用友公司承接的项目的规模 复杂程度和交付难度的逐步增加 越来越多 的项目通过事实证明了单纯的强调业务能力 产品能力 开发和技术等能力 已经 很难再满足现实工作和客户的需要 项目管理作为协调和管理交付项目所需的各种 资源 高效的实现项目目标的有效手段 其重要性越发凸显出来 项目管理方法论就是在这样的大背景下 以PMI项目管理框架为理论基础 结合 用友公司的项目特点和企业文化 将公司承接的各种类型项目的共性特征提炼出来 融合了很多项目最佳实践经验 整理成为一套相对独立 系统 较通用 务实的管 理方法体系 它为管理单个项目和项目集管理提供科学 完整的思路 方法和工具 的指导 2 目的目的 本方法论有别于咨询方法论 实施方法论等业务领域方法论 是专注于项目管理 各知识领域的方法和技能的有机整合 它使得项目管理体系更加重要和清晰 有利 用友软件公司项目管理方法论体系文件 U UF FP PM MM M 文件版号 1 0 修改状态 0 执行日期 2011 11 20 4 12 于项目管理领域的管理体系和方法的持续提升 本方法论通过提供管控工作的指导原则 具体方法 流程 加强和提升项目经理 的专业化管理能力 本方法论通过系统的构建项目管理体系架构 建立统一的项目管理方法 工具 语言 规范日常项目的管控方法和质量标准 本方法论通过提供最佳业务实践 有效帮助项目管理者理解和掌握项目管理方法 和技能 并指导其在实际工作中的具体应用 3 适用范围适用范围 3 1业务范围业务范围 本项目管理方法论中的关键里程碑和项目生命周期划分 是由用友公司承接的 所有类型的交付项目中抽象和提取出来的 原则上适用于用友公司承接的所有项目 类型 包括咨询类 实施类 应用集成类 开发类 培训类等项目 3 2人员范围人员范围 本项目管理方法论的作用是提供规范的项目管控思路和方法 有效提供交付项 目管理的水平和能力 它面对的主要对象是直接负责交付项目管理工作的关键人员 包括项目总监 项目经理 客户经理 售前顾问 方案经理 项目组成员 用友软件公司项目管理方法论体系文件 U UF FP PM MM M 文件版号 1 0 修改状态 0 执行日期 2011 11 20 5 12 4 项目管理方法体系项目管理方法体系 项目管理方法论包含 11 个知识域 44 个二级管理过程 142 个三级管理活动 每个知识域的手册均由 Level1 级的该知识域总流程 Level2 级管理过程详细流程和 Level3 级的项目管理活动的文字说明以及文档工具模板组成 它是专注于如何开展 项目管理各项工作的方法 流程 技能的综合体 它独立于咨询实施方法论 IT 规 范方法论 各产品实施方法论等业务领域方法论 专注于交付类项目中共性的项目 管理体系 方法和流程 它通过开展各项项目管控工作指导 推动 规范各业务方 法论的有效执行 值得注意的是 PMO 项目监管体系是用友公司级别的职能管理范畴 有单独的体 系说明 不属于本项目管理方法论内容 项目管理平台作为项目级 公司级的统一管理工具 支撑着所有与项目相关的 业务信息的搜集 汇总和分析功能 它是项目管理方法论中不可或缺的支撑 用友软件公司项目管理方法论体系文件 U UF FP PM MM M 文件版号 1 0 修改状态 0 执行日期 2011 11 20 6 12 本项目管理方法论 不仅针对单项目管理 而且也包括了对项目集的管理 它 涵盖了从项目启动 规划 执行与控制 收尾的 4 个基本过程和交付项目的全生命 周期 4 1项目管理方法论架构 本项目管理方法论结合 PMI 体系规范以及用友公司的项目管理现状和主要问题 提出了 4 大项目管理过程和 11 个知识域 4 大管理过程分别是启动 规划 执行与 控制 收尾 与 PMI 的管理过程的关系如下 用友软件公司项目管理方法论体系文件 U UF FP PM MM M 文件版号 1 0 修改状态 0 执行日期 2011 11 20 7 12 来源来源用友公司项目管理方法论用友公司项目管理方法论PMIPMI 体系体系 启动启动 规划规划 执行 执行与控制 控制 项目管理 过程组 收尾收尾 11 个项目管理知识域分别包括如下内容 1 项目定义 包括完成售前与交付交接和立项 制定项目章程和项目管理整体计划 指导和监控项目整体进展 调整策略 项目收尾等过程组 2 项目范围管理 包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程组 3 项目团队管理 包括项目经理任命 组织 管理与领导项目团队的各个过程 4 项目进度管理 包括制定进度计划 保证项目按时完成的各过程组 5 项目损益管理 包括对成本进行估算 预算和控制 结算的各过程 以及对收入 回款计划的控制过程 从而确保项目在批准的预算内完工并按时收到回报 6 项目风险管理 包括风险管理规划 风险识别 风险分析 风险应对规划和风险 监控等各个过程 7 项目沟通管理 包括为确保项目信息及时且恰当地生成 收集 发布 存储 调 用并最终处置所需的各个过程 8 项目质量管理 包括执行组织确定质量政策 目标与职责的各过程和活动 从而 使项目满足其预定的需求 9 项目变更管理 包括制定变更管理计划 变更申请 评估变更 确定变更 执行 变更等管理过程 10 交付物管理 包括制定交付物管理计划 交付物检查和归档 经验总结和提炼 项目成果移交等管理过程 11 分包商管理 包括制定分包商管理计划 合同执行及监控 分包商评价等管理过 用友软件公司项目管理方法论体系文件 U UF FP PM MM M 文件版号 1 0 修改状态 0 执行日期 2011 11 20 8 12 程 4 2项目管理全生命周期 从交付阶段项目管理视角 综合用友公司承接的各类项目的共性特征 本方法 论将项目管理的全生命周期提炼出以下 9 个关键里程碑 其中销售阶段有 4 个关键 里程碑 交付阶段有 5 个关键里程碑 具体如下 销售阶段 销售阶段 4 4 个关键里程碑 个关键里程碑 商机确认 客户有明确启动项目的意愿 售前方案评估 需要相关专家对与客户沟通的售前方案进行深入评审并给出 优化建议 合同评估 合同进行技术评审 必要时进行公司内部的大项目会签 合同签订及交接 与客户方完成商务谈判 正式签订合同 进行售前团队与 交付团队的工作交接 交付阶段 交付阶段 5 5 个关键里程碑 个关键里程碑 项目立项 指定交付项目经理 制定项目章程 交付项目正式立项 需求确认 需求调研完成 出具需求分析报告 完成客户方正式确认 方案确认 出具交付方案 完成验证 完成客户方正式确认 上线交付 交付成果提交 完成客户验证 正式交付上线 完成客户确认 收尾交接 交付工作整体已完成 交付与运维进行正式交接 用友软件公司项目管理方法论体系文件 U UF FP PM MM M 文件版号 1 0 修改状态 0 执行日期 2011 11 20 9 12 其中 各交付阶段项目里程碑与交付各阶段的对应关系如下 启动阶段 合同签订及交接 项目立项 规划阶段 项目立项 需求确认 执行与控制阶段 需求确认 上线交付 收尾阶段 上线交付 收尾交接 在实际工作中 项目管理者可以按照实际项目复杂程度 客户方要求等因素 进 行适度的调整或裁剪 以便使得规划的项目管理工作更加贴合实际项目情况 用友软件公司项目管理方法论体系文件 U UF FP PM MM M 文件版号 1 0 修改状态 0 执行日期 2011 11 20 10 12 4 3项目管理方法论与咨询实施方法论关系 项目管理方法论与其他业务实施方法论的关系非常密切 以咨询实施方法论为例 两者 存在着如下关系 1 咨询实施方法论关注的是 要完成交付 需要做好哪些事 而项目管理方法论关 注的是 如何解决困难 保障将这些交付工作能够做好 可以说 实施方法论提 供了目标 而项目管理方法论提供是实现目标的方法 2 咨询实施方法论中包含少部分项目管理的内容 但是非常零散 不够系统 其关注 重点仍然是业务范畴 项目管理方法论是融合了咨询实施方法论中的项目管理内容 并结合 PMI 体现架构和项目管理最佳实践 进行扩充和完善 形成了与咨询实施方 法论同级的 相对独立又与之密切联系的方法体系 3 两类方法论的关键里程碑内容相同 时间同步 故两方法论的工作开展的整体步调 一致 在项目实际推动过程中 两者虽自成体系 但相辅相成 密不可分 4 项目管理方法论的执行者主要是参与项目管理工作的人员 而咨询实施方法论的执 行者不仅包含项目管理者 还包括普通顾问 5 项目组织架构与职责项目组织架构与职责 5 1项目领导委员会 负责或参与项目经理任命 参与重大问题的决策 用友软件公司项目管理方法论体系文件 U UF FP PM MM M 文件版号 1 0 修改状态 0 执行日期 2011 11 20 11 12 协助解决跨机构 跨部门 跨地域的资源问题或其他矛盾冲突 必要时 参与双方高层良好关系的维护和经营 5 2项目总监 负责或参与项目经理任命 深入参与项目章程的制定和各领域管理计划的审 批 参与重大问题的分析和决策 必要时亲自负责协调和推动 负责日常对项目的监管 并及时提出改进建议 负责或参与针对项目经理的绩效考评 5 3项目经理 负责项目整体的管控和推动 组织完成项目章程和项目计划的编制 负责各项关键里程碑成果的项目组内部评审 负责内外部各关键干系人的沟通协调 负责领导和组织项目组成员按照计划推动相关工作 协助客户经理做好客户深度经营 5 4客户经理 完成售前与交付交接 负责交付过程中的全程的客户关系维护和经营 负责应对超范围工作的商务谈判和最终决策 5 5售前顾问 配合销售经理 整理和提供项目的合同 工作任务书和相关附件 配合销售经理 整理和提供对客户的书面或口头承诺 5 6方案经理 参加和完成售前与实施交接 编制需求文件和需求管理计划的文档 并组织评审 负责日常需求的核实和控制 及时更新需求跟踪表 配合项目经理和项目总监做出决策 5 7咨询经理经理 培训经理 实施经理 开发经理 测试经理 运维经理 负责所领导的子团队的制度和规范建议 负责所领导的子团队的工作计划安排和推动 负责所领导的子团队的团队建设和能力提升 参与所领导的子团队的成员绩效考评 5 8项目组成员 负责执行和落实相关项目制度和规范 负责按时按质完成分配给自己的工作任务 负责自身知识学习和能力提升 负责及时 主动上报所发现的问题和风险 用友软件公司项目管理方法论体系文件 U UF FP PM MM M 文件版号 1 0 修改状态 0 执行日期 2011 11 20 12 12 5 9支持保障 5 9 1PMO 项目监管 风险提示 工具支持 项目和项目经理考核 5 9 2管理会计 提供成本数据 权责收入 项目决算 5 9 3人力资源 团队人