1、华南食品教学笔记.doc

华南食品连锁有限公司案例教学笔记一、案例概要华南食品连锁有限公司建立与1966年，它的发展以1992年为转折点，随着我国社会主义市场经济的建立与发展，企业进入快速发展轨道。由于企业的快速发展，规模不断扩大，仅在1998年公司就新开或并购了24家商店。目前遇到了基层管理人员选拔的问题。在现有的老员工中能够符合选拔要求的已经没有了。为了解决管理人员缺乏的问题，企业不得不从外面招聘一些基层管理人员。由此引发了老员工的种种议论，小道消息到处流传蔓延。不久前已有4位公司的基层管理人员辞职离开公司。现在又有3位管理者提出辞职。作为公司主管业务和生产的常务副总，卞大海，也走访各基层单位，听取意见进行解释，但是，由于对前面4位离职人员的补缺仍然招聘了外来人员，员工不相信卞大海的解释，这种情绪和不满已经严重影响到公司的生产效率和员工士气。目前，卞大海面临着两难的选择：如果他继续从公司老员工中选拔基层管理者，不能选拔到合格的管理人员；如果继续对外招聘，老员工的情绪和不满难以平息，他该如何与老员工沟通？该公司存在怎样的管理沟通问题？该如何解决这些问题？二、教学/学习目标该案例的教学主题是组织内部管理沟通。从组织层面讨论组织管理沟通系统和机制的构建与运作。通过该案例学习拟达到以下目标：第一个目标是帮助学习者理解问题产生的背景，其中包括企业的发展、企业组织机构、企业文化等背景因素。充分理解组织文化、组织结构、组织发展对组织内部沟通的影响，理解管理与沟通的关系。事实上，组织沟通的问题必然与组织的管理紧密联系着，我们要分析的是沟通的问题是否由于管理的问题而出现，还是沟通的问题引发了管理的问题？引导学习者进行系统思考，提高分析判断的能力。第二个目标是帮助学习者理解组织中正式沟通与非正式沟通之间的关系。理解正式沟通的主要作用与影响因素，如何建立正式沟通渠道，并使之有效运作；帮助学习者理解非正式沟通在组织管理中的作用，如何控制和利用非正式沟通。案例的主人翁卞大海所面临的问题就是如何处理不断泛滥的非正式沟通。第三个目标是帮助学习者理解和认识组织发展、管理与沟通的关系。从深层次来讲，该案例不是简单的一个沟通问题，而是企业在快速发展过程中如何处理管理与经营的关系而引发的沟通问题。所以，要帮助学习者了解组织发展过程中的基本特点，如何制定和实行与组织发展相适应的管理措施，其中包括了管理沟通。第四个目标是帮助学习者学习和掌握基本的分析方法和管理工具。在该案例中可以运用归纳法或演绎法、决策树分析、鱼骨图分析等。三、教学对象与前提条件该案例的学习对象主要是管理学科的研究生、本科生，以及企业中、高层管理者。案例中的问题是企业发展中普遍存在的问题，比如，经营与管理的关系，沟通在管理中的作用等，如何解决好这些问题是管理者的必修课。讨论该案例需要学习者事先了解和掌握必要的管理学、组织行为学人力资源管理等方面的相关知识，如组织结构设计、组织结构的基本类型及其特征、人力资源管理、组织文化和管理沟通的基本概念等。四、课前指导与准备在课堂讨论之前，应该要求学习者按照案例学习步骤完成初步阅读和小组讨论，并准备课堂讨论发言。在此阶段完成对以下问题的思考和讨论： 1. 对案例情景理解分析。要求就下列问题进行讨论：这是一家怎样的企业？这家企业发展特点是什么？最近发生了什么事情？你如何看待这些事情？如果有可能，请对该企业的文化、组织结构和技术水平等因素作简单的分析判断。你如何看待卞大海这个人物？2. 对案例中的问题进行诊断分析。要求就下列问题进行讨论：你认为该企业存在哪些问题？哪些是管理的问题？哪些是人力资源的问题？哪些是沟通的问题？这些问题之间存在怎样的关系？哪些是问题的征兆？哪些是问题的根源？最后，哪些是主要的关键性的问题？目前要解决的紧迫问题是什么？假如你是卞大海，你该怎么办？你要解决的关键问题是什么？如何解决？或者你是卞大海聘请的管理顾问，你该给卞大海怎样的建议？ 3. 解决问题的基本思路和设想。要求就下列问题进行讨论：结合本章的教学主题，你认为解决问题的理论依据是什么？面对紧迫的问题，你将采取什么措施达到近期目标？你的远期目标是什么？如何将近期目标与远期目标结合起来？实现远期目标的基本理论框架是什么？ 4. 请给出或论证解决方案的理论依据或理由。同时也可以借鉴其他企业在处理类似事件的经验做法。五、课堂计划 在课堂开始时，基于前期的准备情况，安排2-3个案例学习小组代表作案例分析报告，报告后由学习者现场提问并作答；（30-40分钟）如果教学方式是采取集中授课，学习者没有课前预习时间，教师应该安排20分钟左右时间给学习者阅读案例，布置对上述问题的思考，然后可以采取提问方式展开课堂讨论，教师要密切掌握讨论的主题方向和时间。 接下来，教师对各小组的案例分析报告和课堂讨论进行点评，并引导对案例的重点问题进行讨论。该案例讨论的重点问题是如何处理三位提出辞职的部门经理的问题，首先应该讨论解决三位提出辞职经理问题的重要意义，问题的解决既要有利于平息老员工的情绪和误解，又能适应公司发展的需要，有利于公司的未来发展；第二个问题是现在卞大海如何与老员工进行沟通，采取什么样的沟通方式才有效；第三个问题是如何处理现实问题与公司未来发展之间冲突的平衡。老师的点评和引导要根据前期的课堂讨论情况而定。在点评中，教师要对学习者提出的各种方案进行评估，采取竞争性解释策略，然后提出自己的观点和看法，并进行论证。最后，为学习者提供多重的方案选择，由学习者自己做出决策。关键是这个决策是经过讨论和教师的引导做出的。（30-40分钟） 最后，布置与案例相关的沟通技能训练。案例讨论结束后，教师可以根据案例情景布置适当的沟通实践练习。例如，要求学习者以卞大海的身份给公司总裁或董事会写一份报告，此训练可以作为课后作业，同时也为老师提供讲解公文写作的范例资料；或模拟一次会议，让学习者以公司总裁的身份在会上作发言，介绍和阐述其观点和思想。（10-20分钟） 课堂讨论与学习时间控制在90-120分钟。六、案例分析（一）案例情景分析企业发展历程分析。该企业发展历程可以分为两个阶段，第一阶段（1966年至1992年）企业发展平稳，没有太大的波动；企业发展的转折点在1992年，由此开始了企业发展的第二阶段（1992年至1998年左右）。在这个阶段，企业快速发展，规模迅速扩张，同时也出现了许多的问题。对这个阶段的企业背景分析是我们分析的重点。我们首先应该对企业发展的外部环境进行分析。1. 外部环境分析建议鼓励学生们采用PEST分析法P 众所周知，1992年是我国开始建立和发展社会主义市场经济的时代，粮食政策放开，这为食品行业的发展提供了非常良好的市场机遇和政策，加上有一家大企业为其提供发展资金的保障，使得这家企业进入了快速发展的轨道。规模不断扩大，连锁店不断增加都能表明这家企业抓住市场机遇，利用国家粮食政策放开的外部环境有利条件创造良好的经营业绩。E 我国改革开放近20年（1979-1998），经济增长、市场发育良好、人口增多，都为粮食、食品行业的发展提供了极好的机会，同时也带来了剧烈的竞争。S 经过近20年的改革开放，我国社会文化也发生了很大的变化，生活习惯和饮食习惯有所改变，例如快餐业发展，食品品种繁多等。T 食品行业的技术也从国外引进，国内食品技术也有提高，也造成了对技术人才的需求增加等。2. 内部环境分析接下来我们进行企业内部环境分析。企业内部环境分析主要从企业组织结构、企业文化和技术水平三个方面分析。企业组织结构分析。首先我们可以从卞大海的职位职责任务与他目前从事的工作分析，除了主管生产业务经营外，他还要负责企业的人事工作，基层管理者的选拔和配备；其次，在案例中我们并没有发现该企业的人事部门。根据组织结构设置理论，出现该现象的可能性有两种：第一，该企业在快速发展过程中没有及时进行组织结构的改革，仍然沿用过去的简单式组织结构，比如直线制结构；第二，即使我们假设该企业有人事部门或行政部门，但卞大海没有发挥这些行政部门的管理职能。组织文化分析。案例中反映出老员工对对外招聘基层管理人员的敏感和排斥，对企业变化的敏感和担心，这些应该是一种保守落后文化的表现，不愿意接受新事物，不愿意改变现状等；另外从企业高层管理者对待企业内部出现的非正式沟通现象的态度也反映出企业的传统文化痕迹。企业技术水平分析。当时，食品行业的技术含量并不高，无论是食品制造，还是连锁经营，对工人的技术要求都不高，入职门槛比较低，由此判断该企业的员工文化水平也比较低，因此不能从老员工中选拔合格的管理人员就比较容易理解了。另外，卞大海发现问题后提出开会或印发一些小册子都没有得到实现，这也说明该企业的沟通技术比较落后。3. 快速发展企业的特点综合分析根据研究证明，快速发展，规模迅速扩张的企业一般要面临以下关键问题：战略选择、财务管理、组织掌控、人才培养、文化创新、技术革新。这类企业很难处理好业务扩张与组织扩张的平衡关系。从案例描述中，我们可以看到，该企业具有良好的经营业绩，规模不断扩大，店面增多，但是在内部管理上却存在诸多问题。我们可以由此判断：该企业重经营、轻管理。经营的业绩主要来自外部环境的变化和政策方面的有利条件，主要是外部因素推动了企业的发展。在企业发展过程中，经营与管理应该并重。记住：经营好可以使企业成功，管理好可以使企业成熟，经营好加管理好才能使企业持续发展。（二）问题诊断分析该案例主要反映了三个方面的问题，管理问题、人力资源问题和管理沟通的问题。这三个方面的问题存在着密切的关系，下面我们试图对这三个方面问题的关联性进行分析。1. 组织结构问题引发组织内正式沟通的缺位。组织内正式沟通的缺位主要是没有通畅的正式沟通渠道，组织内正式沟通是基于组织结构的设计，是按照组织结构的形态决定正式沟通的信息流向和路线。如果组织结构设计不合理、缺位或不科学，都将会引发组织内正式沟通问题。2. 传统的组织文化引发员工与管理者之间的认知差异。管理者从组织发展需要考虑，在企业内部缺乏合格管理人员的情况下从外面招聘基层管理人员，管理者认为这是可以理解的；但是，老员工却认为这是企业遗忘了他们，排斥他们。因此，就出现了老员工在对外招聘基层管理人员的问题上不理解。3. 人力资源跟不上企业发展需要，缺乏应有的人才培养和梯队建设，特别是管理人员的培养和人才储备。同时也没有做好新老员工的融合工作，明显出现老员工对新员工排斥和不接受的现象。根据企业发展的需要，接纳新员工，企业内部员工成分的多元化将是企业的发展趋势，如何做好新老员工的融合，如何建立必要的员工退出机制，将是企业发展过程中必须考虑的问题。除了以上三个方面的问题外，案例中还存在以下问题：首先，由于企业高层管理者重经营、轻管理，缺乏正确的管理理念，以及对管理沟通的认识，没有及时采取应有的沟通措施，消除老员工的误解，让他们能够正确理解企业对外招聘新的基层管理人员。案例的最后告诉我们，由于缺乏及时的沟通，在老员工与企业管理层之间出现了沟通信任的危机，老员工已经不再相信管理层的解释。四位离职老员工由新聘员工补缺的行为被老员工拿来作为他们议论的佐证，目前如何处理这三位提出辞职的基层管理者的问题将是严峻的挑战。需要提醒的是，行为也是沟通。人们注重的不是你说了什么，而是看你怎么做的。如何处理三位提出辞职的基层管理者，可以认为是一次沟通机会，利用这个机会消除老员工的一些误解，平息不满情绪。解决问题的两难分析。卞大海目前面临的两难处境是，如何尽快地消除不利于组织的小道消息，平息老员工的不满情绪，似乎只有从老员工中选拔基层管理者才有说服力，但是案例中的限制性条件，就是老员工中没有合格的人选。强行推荐选拔老员工，由于老员工能力有限势必会影响到企业的经营；如果继续对外招聘基层管理者，那么，企业内部将会出现更大的混乱，老员工的不满情绪会继续增长。很明显，企业内部这种小道消息的流传已经严重影响到企业经营效益，管理工作的改善不是在短时间内就可以实现的，需要时间逐步改变。因此，处理解决管理与经营之间的矛盾也是企业高层管理的难题。另外，如果过分考虑老员工的感情和利益，将会影响到新员工的感受，给新员工造成对信息的误解。这将是一个潜在的问题。建议学生们在问题诊断分析时能够使用适当的管理工具或分析工具，比如鱼骨图、四象限图等分析方法。鱼骨图问题分析举例：管理人力资源组织沟通员工关系其它缺乏合格的老员工人才培训不够人事政策不明朗没有退出机制组织文化落后组织结构不合理缺乏管理流程缺乏长远规划 成本导向制约沟通信任危机老员工对新员工有看法高层与员工联系减少缺乏正式沟通非正式沟通盛行沟通技术落后组织内部沟通问题四象限图问题重要性紧迫性分析举例：重要不重要不紧迫紧迫重要而且紧迫重要但不紧迫不重要也不紧迫不重要但紧迫 （三）方案设计1. 解决方案设计思路提示首先，根据问题诊断的结果，按照轻重缓急确定哪些是最紧迫要解决的问题，哪些是需要时间来解决的问题，最终确定要解决的问题。其次，确定解决问题的目标。按照问题的轻重缓急，可以将目标设定为近期目标和远期目标。同时要考虑近期目标与远期目标之间的联系，近期目标既能够解决当前最紧急的问题，又能够为实现远期目标铺垫道路，扫除障碍。从长远的发展来看，该企业需要进行管理的改革和文化的创新。管理改革和文化创新需要有一个良好的企业内部环境，需要企业上下能够对改革和创新有统一的理解和认识，因此，目前是需要建立良好的企业内部环境，和谐的氛围。通过近期目标与远期目标的关系分析，我们可以试图设定近期目标为：恢复老员工对企业的信任，缓解老员工的不满情绪，融合新老员工之间的关系，建立企业内部的和谐环境，为实现企业的远期目标奠定良好稳定的内部环境；而企业的远期目标是：建立和完善企业内部沟通机制，促进现代企业制度改革、加强内部管理与企业文化创新。接下来，我们按照近期目标与远期目标的要求设计具体的解决方案。实现近期目标的具体沟通措施可以从三位提出辞职的基层管理者入手，利用这个契机，表达公司仍然重视老员工。不一定人