转型期电能表企业的经营策略.ppt

2020 2 5 1 唯一提供系统解决方案 电力是朴伟励敦潜心研究的两个行业之一 通过持久而专业的经营思考 我们提供电力仪表企业经营管理的系统解决方案 转型期电能表企业的经营策略结合行业企业具体情况 重在明确经营方向 落实经营举措 目标是协助企业迅速提升经营绩效 获得显著成功 在电力仪表行业 我们的解决方案只能向一家未来的成功企业提供 该企业必须 希望在激烈的竞争中胜出 有志成为行业领头羊 行业领先者或目前经营状况具备了在3 5年内冲击行业领头羊基础的企业 我们将以 项目合作 管理顾问 的方式 协助您的企业持久改善行业地位 实现从优秀到卓越的根本转变 2020 2 5 2 转型期电能表企业的经营策略 第一部分转型期电能表企业的策略思考第二部分转型期电能表企业的市场营销第三部分转型期电能表企业的研究创新 2020 2 5 3 第一部分转型期电能表企业的策略思考 2020 2 5 4 电能表市场波特五力分析 决定产业内部竞争激烈程度的因素产业增长率 产业集中度 产品差异 品牌知名度 转产成本 决定买方地位的因素客户的购买量 价格弹性 供求关系 替代威胁技术进步 性能价格比 转换成本 进入障碍规模经济 商标知名度 销售渠道 专利保护 政府政策 决定供应商地位的因素供应商的集中度或专有性 采购量的大小 供求关系 2020 2 5 5 电能表市场需求来源 资料来源 中国电工仪器仪表行业前景分析报告 2020 2 5 6 资料来源 中国电工仪器仪表行业前景分析报告 电能表市场需求产品结构 2020 2 5 7 资料来源 国家电网公司统计信息 在区域市场的发展上 华东 华中和华北地区依然是电能表市场发展相对成熟 需求较为旺盛的地区 这三个区域的完成投资和资金到位分别控制了中国市场的77 和79 南方电网统计数据不全 2003年各区域市场资金情况 2020 2 5 8 电能表市场需求趋势 2020 2 5 9 客户是行业竞争的裁判和规则 电力设备购买决策过程 2020 2 5 10 电力设备正在经历行业的结构性调整 市场集中度将越来越高 三四规则 的规律首先在各区域市场发挥作用 然后是整个行业的漫延 各企业未来五年在市场营销方面面临严峻的挑战 2020 2 5 11 市场领先者拥有优势 努力与结果之不对称性每个市场都有少数几个供应商比其它企业更好地为客户服务 20 企业得到最好的价格 拥有最大市场占有率 在每个市场有少数几个企业使其成本最低 能比其它企业有更高赢余 2020 2 5 12 行业内部竞争加快了电能表市场由成长期进入成熟期的进程 2020 2 5 13 成熟期的中国电能表市场竞争出现了许多新的特点产品竞争集中在产品便利性 个性化 价格及灵活性上 2020 2 5 14 附 成熟期行业企业痛苦指数表 A 市场需求 B 企业竞争力 C 市场表现 1 表层危机 2 高度危机 2020 2 5 15 替代品威胁 就单个表计产品而言 新兴电子表再怎么升级换代 其技术功能都无法实现有效突破 a3 b5 也不可能完全替代机械表 只有上溯到以集抄和用电管理为基础的电能计量系统 新兴电子表才能在技术功能上突破瓶颈 达到 a3 b3 阶段 从而实现技术与市场的全面突破 2020 2 5 16 2020 2 5 17 产品同质化与买方议价能力日益增强 厂家之间的竞争日趋激烈 电能表市场波特五力分析 技术 政府 厂商更换供货商的成本低大部分供应商产能供大于求产品同质化部分厂商已完成供应链的反向整合 机械表与电能表互为替代品 电子表替代机械表的总体趋势进展较缓 市场增长缓慢产品同质化明显同一档次产品主要是价格竞争 买方议价能力较强用户转换成本较低用户可选者品牌较多客户要求的售后服务增加 兼具计划经济与市场经济特色 地方保护色彩浓厚 行业内部竞争激烈 弱 卖方议价能力 新进厂家的威胁 替代品的威胁 买方议价能力 弱 强 弱 核心零部件技术相对比较集中于国外厂商产品大众化 技术含量不高制造过程相对简单 由于市场原因 进入门槛较高 2020 2 5 18 成熟期的中国电能表市场的转型标志 整个市场的竞争格局正发生了深刻的变化 客户的需求由非正常增长走向平稳和理性 竞争者和企业自身的变化 产业竞争的规则从游击战到阵地战 从局部优势到整体竞争 竞争的基本基准从产品为中心转向了以客户为中心 以客户满意度为基础的客户承诺应成为企业参与市场争夺的唯一目标 电能表企业不应以打败竞争对手 而以实现有效的客户承诺为工作目标 企业拥有的客户承诺越多 我们取得竞争领先的区域和机会也就越多 客户承诺要求企业进一步明确以市场为导向的经营模式 各个部门都应围绕提高市场响应能力与速度展开工作 企业必须和客户取得平衡 不能让客户予取予求 如果客户的议价能力太强 相对会压低整个产业的获利 2020 2 5 19 竞争是决定转型期电能表企业成败的关键 围绕客户展开竞争是行业市场环境的主要特点现实市场竞争的本质存在于企业 竞争者和客户互为因果的关系中 存在于三者关系的互动过程中 2020 2 5 20 掌握趋势是竞争立于不败的根本 随着市场竞争的日趋激烈 电能表的竞争也将进入产品细分和市场细分阶段 最终进入品牌竞争时代 掌握行业发展的趋势 可以取得行业的领先地位 比如长寿命机械表和电子表的发展 历史证明 绝大多数企业都只能是阶段性 而不是持续地掌握行业发展的趋势 2020 2 5 21 不管是高潮期 还是低潮期 行业总有一部分企业通过令客户满意而迅速成长 城农网改造时期 三星通过生产能力和销售能力的逐步提升 以快速的市场响应能力脱颖而出 今天 行业竞争已趋白热化 客户越来越强劲的全面品质要求 将令许多拥有单一技能 使用单一手段的公司无法继续生存 2020 2 5 22 产业演变的价值链 在产业成长的过程中 利润区也随着时间移动 电能表企业若要生存 则必须适时调整公司的营利模式 如果无法抓住并掌握调整的时机和机遇 则新利润区就变成其它企业成长的机会 行业企业普遍认识到了 价值链管理 的重要性 但是从 要做 到 会做 从 会做 到 做好 还有很长一段路要走 2020 2 5 23 电能表企业的价值链现状与趋势 绝大部分的行业企业 包括行业三甲 研发是其最薄弱环节 也有少部分企业保持了在产品研发领域的领先优势 但这种优势并没有得到充分发挥 很少量的企业 在保持研发与营销动态平衡的基础上 取得了良好的业绩增长 并成为行业发展新的标杆 2020 2 5 24 以单相电子表为例分析 和业界最佳的差距 2020 2 5 25 逐年销售额增幅图 总体增幅排序 林洋 威胜 正泰 2020 2 5 26 主要竞争对手销售额增幅折线图 03年主要竞争对手增幅将好于02年 与01年持平 02年华立探底 03年触底 反弹 从直线斜率看 华立回升的势头与威胜增长的势头相当 保持这种势头 第一集团将对行业新秀形成有效挤压 2020 2 5 27 相对市场占有率同期增幅折线图 除开林洋的特别原因 相对市场占有率同期增幅由高位震荡逐渐进入箱形盘整阶段 上升下降幅度逐年趋缓 新兴电子表的出现改变了行业的游戏规则 从行业把握和整合角度看 竞争逐渐进入相持阶段 目前没有真正的老大 明后年将是主要竞争对手排定座次的关键时期 箱形盘整最能考验企业的战略眼光和持续改善绩效的经营能力 如何在短期内迅速提高竞争力是决定未来市场地位的关键 2020 2 5 28 主要竞争对手人力效率对比图 2020 2 5 29 在管理层面 行业企业存在的主要流程问题集中表现在八个方面 没有形成完整的流程体系 现有的业务流程更多的是从职能 业务部门角度出发的审批流 而不是真正意义上业务流 没有标准的流程 各个部门之间的业务流程缺乏统一标准 基本上一个部门一套做法 缺少流程 有些部门缺少必要的核心流程 流程中的部门职责划分不明确 有些流程多头管理 很多部门都声称对流程负责 但没人能真正了解 流程执行不严格 随意性比较 在实际工作过程中 很多部门没有严格按照既定程序开展业务 缺少严格的输入输出 一些重要的工作步骤没有严格的输入输出文档 并且 各个部门缺乏统一标准的文档模板 没有针对业务流程的衡量指标 缺乏对业务流程本身的衡量指标 流程合理性 流程在合理性方面有待提高 例如流于形式的审批等 2020 2 5 30 企业资源计划系统ERP 行业企业信息化工作已经起步 但缺乏正确的信息技术认识和完善规划是企业信息化道路上的潜在障碍 虽然缺乏公司级的信息系统应用 但在各个业务部门和各地平台中 有多种自发的系统和应用存在 系统之间缺乏集成 很难进行管理 已经实施了财务系统 但从其基本能力和实施应用情况来看 离基本满足业务及其发展的要求还有一定的距离在人力资源 分销以及采购等方面的能力还有待加强 比较薄弱 有一定能力 建设较为完善 数据仓库DW 数据挖掘 在线分析和决策支持系统DM OLAP DSS 供应链管理系统SCM 供应链计划 装运配置管理 运输计划与调度 客户关系管理系统CRM 客户界面 呼叫中心等 客户销售渠道管理 客户市场销售分析 办公自动化知识管理系统OA KM 文件流转发布 协同工作 知识管理 人力资源 财务 物流 分销 企业信息门户 企业应用集成 系统管理 采购 制造 目前 外部供应链管理还处于一个比较原始的阶段 除了一部分的出入库工作外 大多数的工作都通过手工进行完成 并且处理方式和表单都没有实现企业内部的标准化 已经建立了比较完善的 总部范围的 电子邮件系统 基本实现了办公自动化在电子化协同工作和工作流运作 特别是知识管理和共享体系建设上存在比较大的不足 信息系统的不健全和对管理基础数据的不重视导致决策过程中缺乏客观依据和标准 虽然已经拥有自己的网站 但缺乏与后台系统及业务合作伙伴的整合 实际意义上的企业信息门户尚未建立 项目管理PM 缺乏有效的项目管理手段和系统 2020 2 5 31 在主要的应用系统上 绝大多数企业已经落后于行业领袖和业务发展的需要 大部分功能 2020 2 5 32 主要经营资源投入比例图 人工费用在产品投入中的比例平均达到50 22 等于另两项费用投入之和 产品投入的风险主要在人工费用 对产品投入的控制主要在人力资源 2020 2 5 33 主要经营资源收益比例折线图 10个典型电能表单品的人力资本收益率平均值为59 94 固定资产投入越高的产品 其人力资本收益率越低 电能表行业现有企业资源中 人力资本在产品投入和产品收益方面所占比例 都分别超过了另外两项静态资产所占比例之和 处于绝对的第一地位 2020 2 5 34 行业主要企业的综合比较 营销研发品牌管理战略联盟产品政府关系人才 资料来源 外部访谈数据分析 1 3 注 HLSXZTLY 1 3 4 2 2 4 4 1 3 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 4 1 3 2 4 1 3 4 1 3 2 2 4 3 1 2 2020 2 5 35 行业主要企业价值链综合比较 注 颜色的由浅到深表示能力的由弱到强 技术研发 制造 市场 销售 服务 HLSXZTLYWSHLSD 决定增长的关键之一 基础非决定因素 决定市场份额的关键 2020 2 5 36 营销与研发是转型期电能表企业的价值链管理重点 对于 集团用户销售企业 小公司很难和大公司竞争 因为电力局会为采购而设置很多前提条件和必要的流程 因而可靠性 售后服务能力就会起重要作用 电能表集团用户的获取 不仅依靠基层员工的个体销售能力 同时还依靠企业本身的支持管理体系 电能表企业竞争力关键是双管齐下 不但培养好的销售人员 而且要建立好的以研发为枢纽的公司支持管理体系 2020 2 5 37 1 3战略思考 战略的必要性 战略的内涵 行业企业的战略表现 战略方法论 行业企业的竞争战略 2020 2 5 38 行业企业焦点的转换 2020 2 5 39 战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向 以短期的业务目标为导向 财务我们应向股东们展示什么 学习与成长如何保持和提高能力 客户向客户展示什么 内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势 目标 近期财务指标相对比较重视 但计划制订随意 执行约束不强 对具体的业务过程的要求建立在财务指标基础上 以满足业务需要为要求 客户的合同成为追求的最终目标 目标和计划不明确 2020 2 5 40 大部分企业在业务活动中重视财务业绩指标 忽视战略性业绩指标 在核心能力的建设上考虑不多 财务性指标保证公司的短期盈利能力 企业的短期盈利一是为实现股东的回报要求 更重要的是为公司继续发展提供资金动力 战略性指标保证公司的长期盈利能力 战略性指标实现的同时也形成了企业的核心能力 从而保持和增强了企业的长期竞争优势 在市场竞争中能获得稳定的市场地位和份额 也形成了稳定的长期利润来源 部分电能表企业对战略性指标的忽视 使企业在市场中缺乏长期竞争优势 业务稳定性不高 容易产生业绩波动风险 2020 2 5 41 新4P理论 2020 2 5 42 竞争战略的基本类型 以成功关键因素为基础的战略细分市场 辩认出哪一个市场区域具有战略上的重要性 理清整个经营模式 将资源集中到一个具有战略影响的领域中 以相对优势为基础的战略基本的竞争优势先入为主的优势成本领先的优势差别化的优势专一化的优势强化公司的市场定位 以开拓战略自由度为基础的电能表产品竞争力战略 以改变竞争规则为基础的战略 2020 2 5 43 行业企业存量与增量变化趋势图 2020 2 5 44 竞争策略就是创造别人无可取代的地位 2020 2 5 45 用诚信链优化价值链 诚信是价值链持续之本 企业的价值链首先是一条诚信链一个企业 一个部门和一个员工的行为 不能只看对自身价值变化的影响 还必须看它对整个产业价值链的影响 对企业价值链各个环节的影响 任何企业 部门和个人都不能为了自己的短期利益而违背对合作方的既有承诺 遵守承诺的关键是 在你自己要付出代价时还能不能做到 信誉不是一个手段 而是一切的根本 诚信永远比业务成果重要 惟有建立以诚信为本的价值链 企业才能实现诚信供应 诚信生产 诚信营销 诚信服务 借助流程化组织结构的建设与绩效考核管理 一体化供应链计划与管理模式设计 企业可以逐步实现用诚信链改造价值链 没有任何东西比信任更具有重大的实用价值 诺贝尔经济学奖得主阿罗 2020 2 5 46 并且全面提升价值链关键环节上的能力 2020 2 5 47 策略竞争 策略竞争就是大家都朝不同的方向上竞争 就是你选择你自己的目标 你是和自己竞争 而别人选择他们自己的目标 2020 2 5 48 策略竞争 一般而言 对于已经处于领导地位的企业 其策略应该考虑把资源投入定位于始终比行业第二的竞争者领先20 在任何情况下争取比竞争者快一点的速度要比在任何情况下争取最快的速度智慧得多 其原因便在于 资源是有限的 如果领先幅度太大 便是资源的浪费 对于取胜是完全不必要的 成功企业在 成功市场 上 对外 即集中在市场 客户细分后最能盈利的地方 用最小的成本得到最大的利益 每个企业都能提高赢余 如果把成本 收益的不对称减小 员工 工厂 销售部门 管理单位 区域 给成功者更多资源 给不成功者更多压力 2020 2 5 49 基于价值链的策略竞争 2020 2 5 50 领导转变 主导竞争 取得成功 2020 2 5 51 电能表企业的总体经营策略 在注重营运效益与策略竞争的基础上 以营销和研发为突破口 建立和维护企业可持续发展的超强动力 2020 2 5 52 第二部分转型期电能表企业的营销策略 2020 2 5 53 按需生产的误区如今世界上的物质 足以满足人们的需求 唯一不能满足的是人们的欲望 圣雄甘地语录 问题一 电能表企业已从生产观念 产品观念转向推销观念 但未形成真正的市场营销观念 2020 2 5 54 问题二 以市场推力为典型特征的营销模式日渐势微 随着市场竞争和不断的市场渗透 行业企业越来越重视争夺区域市场 在区域市场的精耕细作 比以往任何时候都激烈 以市场推力为典型特征的行业营销模式的优势逐步丧失 而部分企业的产品与技术优势 则开始显露出来 行业营销模式已经进入了一个需要系统创新和系统变革的一个阶段 如何从单一的市场推力实现终端推力和高端拉力系统协同 是营销提升整体的系统效率和系统竞争力所面临的一个关键问题 2020 2 5 55 问题三 研产销脱节 表现 行业企业一直没有解决研产销脱节的问题 部门间缺乏相互协同与信息共享 不能按客户的需求来有效的组织研产销 市场信息在市场与企业之间以及企业内部传递时经常出现扭曲和失真 研发部门的技术情结 为技术而技术 处在一种自娱自乐的状态 生产部门以自我为中心安排生产 不能根据市场的节奏 有效的实现供货 营销一线没有真正学会如何和总部进行有效的沟通 不懂得如何管理上级 还没有真正懂得如何有效的去获取资源 没有真正上升到管理者 尤其是职业管理者 一线有什么样的需求 也不能及时传递到总部 双方之间关系紧张 沟通不畅 大多数营销人员认为产品创新是研发部门的事情 而不是营销部门的事情 企业的经营计划 不是以市场为核心 完全以自我为核心 结果由于研产销脱节 使各个业务环节难以协调一致 虽然局部都是有效率的 但由于相互之间效率的差异分化 最后形成瓶颈 影响整个业务流程运转 局部运行速度快 而整体运行速度慢 结论 企业如何真正面向市场 提高研产销的系统集成与系统整合能力 是营销面临的一个核心问题 而不是研发或制造面临的一个核心问题 2020 2 5 56 问题四 营销执行力的困惑 目前企业还没有把营销真正放到企业战略这个层面上去思考 更多的是仅仅停留在一般性的技巧上 对营销整体的系统思考不够 尤其是营销还没有真正成为企业家思维一个重要的组成部分 在企业内部普遍感受到营销经理与高层的沟通现在出现障碍 很多营销经理的思路与企业家的思路产生差异 这种差异 使得企业内部的交易成本非常高 营销经理所提出的很多营销变革与创新的思路 往往得不到高层的认可与支持 大部分企业没有真正建立一个面向市场的整体运作的信息系统 目前很多企业也搞了营销的信息系统 但是现在所面临的问题是 营销系统和其他系统的不对接 如何走出信息孤岛 打通企业与市场 营销系统与企业其他业务部门双向交流的通道 实现信息的增值 队伍的理解力与执行力不够 营销理念与营销战略在天上飘 营销行为在地上爬 往往一种营销策略一种营销理念 到了高层是十分 到了中层只剩下五六分 到了基层只剩下两分 2020 2 5 57 问题五 营销队伍激情衰减 营销队伍建设问题 2020 2 5 58 转型期电能表行业的营销模式发生了系统的变革与创新 不管是推销型企业 还是研发型企业 目前都开始了相互的融合与渗透 营销体系内部也发生了三大转变 未来行业营销体系的创新 不再是点的创新而是系统创新 包括营销理念 营销策略和营销行为的系统创新 2020 2 5 59 2 3解决方案 2020 2 5 60 2 3 1客户价值最大化 2020 2 5 61 至诚至信 飞轮 积蓄力量 实现跨越 员工承诺速度创新SBU每天进步1 品质领先工作品质产品品质服务品质 客户承诺市场份额利润稳定 可持续发展 客户价值最大化的路径 只有员工承诺 才可能有 全面品质领先的市场表现 也才能真正实现客户承诺的市场策略 即员工承诺 品质领先 客户承诺 2020 2 5 62 员工承诺的路径 每天进步1 2020 2 5 63 单位效率与组织效率对比图 团队并不总是有效的团队成员效率越高 越有可能产生正的协同效应 1 1 2 斯蒂芬 罗宾斯的研究结果 低效率团队产生的协同效应常常是负的 个人在共同工作时比单独工作时付出更少的努力 即社会惰性化效应 socialloafing 解决方法是必须确认衡量个体努力程度的方法 保证其个体贡献得以识别与回馈 否则 团队效率会急剧下降 2020 2 5 64 每天进步1 改变行业企业存量与增量变化趋势 2020 2 5 65 业务员工程服务 为客户着想 帮助客户成功 同时成功自己帮助客户利益关系人成功 同时成功自己 为客户着想 做好市场资讯服务为客户着想 及时排忧解难 超越电能计量 满足不同层级客户的需求 2020 2 5 66 了解客户 对客户承诺 创造客户价值 获取客户反馈 衡量并提高价值 五步传递客户价值 发现客户的需要和价值期望了解客户是怎样看待业务关系的预测市场需求并超越客户价值期望的企业 才是市场的创造者 你不能只是调查或聆听 而是要更主动地做出承诺 所有员工都需要了解自己负责哪部分客户关系 哪怕只是极小部分 确保将客户价值承诺写入每个人的工作描述中 改进方法 预估客户不断变动的需要和期望 向客户做出认真承诺 满足或超越那些期望 客户价值承诺不能仅停留在口头上 而必须变成整个企业的行为关键在于为每个客户价值区隔安排正确的承诺 这样就不至于浪费资源 客户拥有值得挖掘的丰富数据 核心是测评 即以多种形式 从多个来源获取客户反馈 确证 1 交付给客户的价值超越他们的期望 2 你在积极识别客户期望的变动 2020 2 5 67 各经营系统从不同角度承担经营目标 2020 2 5 68 2020 2 5 69 2020 2 5 70 跟踪 检核 分析 调整日度 月度 季度 半年度 年度 2020 2 5 71 2 3 2价值链竞争 2020 2 5 72 2 3 3策略性营销 2020 2 5 73 销售人员效能框架 2020 2 5 74 办事处销售费用 总额控制定额明确集权管理票据管理特别说明 2020 2 5 75 服务利润链 领导是服务利润链成功运作的基础服务利润链体现了一种特殊的领导方式 即强调每一位客户和员工的重要性 领导深入现场与员工和客户直接交流 成功的服务企业的领导者花费大时间同员工和客户在一起 亲身体验他们公司的服务过程 倾听员工对改进公司服务的建议 直接过问员工的甄选 考察和晋升 那些真正理解了服务利润链的领导者 花大力气发展和培育一种以客户和员工伙伴关系为中心的公司文化 2020 2 5 76 第三部分转型期电能表企业的研发策略 2020 2 5 77 问题一 观念陈旧是制约企业技术创新重要的内在因素问题二 缺少创新战略规划和创新目标问题三 忽视管理创新 使技术创新缺乏后劲问题四 创新能力不足问题五 对技术创新的激励措施不力 创新动力不足问题六 行业企业产品开发的具体问题 常见问题 2020 2 5 78 观点一 技术创新需要系统化的思维方式 2020 2 5 79 我国研究开发效率低下 按每万fte产出专利 包括国际专利与国内专利 件数 中国为10 8 美国为1714 4 日本为1737 0 德国为1534 0 法国为1504 9 都超过中国的100倍 英国为984 8 韩国为554 7 是中国的50倍以上 印度为446 是中国的40多倍 难道我国科技人员使用了发达国家百分之一或印度的四十分之一的力气 不是 是我国高新科技研发领域错误的理念和没有科学化 规范化的研发管理体系造成的 软件危机大约70 的软件开发项目超出了估算的时间 大型项目平均超出计划交付时间20 到50 90 以上的软件项目开发费用超出预算 并且项目越大 超出项目计划的程度越高美国政府审计局 只有不到2 的合同定购软件在发布时具有可用性 98 以上的项目都失败了软件项目超出费用和进度表目标普遍存在的原因是 目标本身完全是错误的软件项目管理的发展 1 软件项目管理最早源于70年代中期 当时美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因 发现70 的项目是由于管理不善引起的 而并不是因为技术实力不够 进而得出一个结论 即管理是影响软件研发项目全局的因素 而技术只影响局部 2 到了90年代中期 软件项目管理不善的问题仍然存在 据美国软件工程实施现状的调查 软件研发的情况仍然很难预测 大约只有10 的项目能够在预定的费用和进度下交付 3 目前 软件项目管理许多技术还很不成熟 但一些大型软件公司多采用一定的标准规范如CMM和ISO9000 以及一些软件项目管理辅助工具进行软件项目管理 并取得了较好的效果 观点二 研发的表面是技术问题 实质是管理问题 2020 2 5 80 任何新产品的开发都是建立在研发规律的基础上 这种新产品的研发规律就是 法治 许多企业不重视新产品的研发规律 不重视企业的技术储备 忽视企业的长期发展战略 而把新产品的研发寄托于个人身上 希望依靠个人创造 奇迹 完成新产品的研发 没有受过训练的队伍如何打仗 没有打过仗的队伍如何打胜仗 技术创新必须建立在研发技术和管理积累的基础上 如何从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新 转变为依靠机制 系统和组织能力推动产品创新 这是行业企业研发方面迫切需要解决的核心问题 作为产品创新的主体 设计人员必须完成向产品开发人员的转变 产品开发人员不仅只是完成设计任务 还要对产品成功负责 观点三 建立科学规范化的研发管理体系要比 寻找人才 以人为本 更重要 2020 2 5 81 Rosnberg 1982 技术中小的改进对生产效率的提高具有累计效应 从而使得这种微小改进总的作用可能超过相对大的创新 J Z Yin 1993 渐进性创新在经济收益上要大于根本性创新 创新技术的保护和持续开发是取得竞争优势的重要条件 资料来源 许庆瑞编著 研究与发展管理 高等教育出版社 1985年 观点四 渐进性创新对于企业绩效起重要作用 2020 2 5 82 一项重大的创新出现后 往往会有一系列后续的创新跟随其后 形成创新群 从而引起新产品的成长和老产品的改变 观点五 技术创新过程应考虑产品创新和工艺创新的交互发展 2020 2 5 83 技术创新的系统解决方案 2020 2 5 84 资料来源 中国企业技术创新分析 清华大学出版社 技术创新的成功因素和障碍因素 2020 2 5 85 根据产品 市场矩阵 技术 用途矩阵 产品 用途矩阵 技术 市场矩阵等方面来细分市场需求 并将以上多种因素综合考虑来确定产品竞争域 使产品定位更加明确 产品开发方向更加清晰 产品投放市场更有更有针对性 2020 2 5 86 2020 2 5 87 2020 2 5 88 2020 2 5 89 研发组织设计原则 薪酬激励与项目管理并重 对于研发人员的创新和激励 要双管齐下 一手抓绩效薪酬体系建设 一手抓研发项目管理体系建设 2020 2 5 90 以任职资格系统和薪点制为基础 依据员工能力和业绩支付工资和项目奖金 鼓励和支持每个研发人员能力的发展和提升 研发组织设计原则 基于能力的绩效薪酬激励机制 2020 2 5 91 研发组织设计 主要职能 项目立项 项目评估 项目验收