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Report on Toyo18tas production system and quality management质量管理小组报告丰田领导模式的探究 组员：宋瀚瀚，梁霭莹，邹淑莹，陈海婷，许思婷目录一、丰田企业总裁以及其领导策略21、丰田前任总裁：21. 总裁简介：22. 质量管理策略：23主要惯行：32、丰田现任总裁：41. 总裁简介：42. 质量管理策略：43. 主要惯行：5二、丰田质量管理思想来源：61、始于戴明61戴明管理思想的核心62丰田佐吉的发展73丰田喜一郎的创业理念72、丰田质量管理思想的发展71. 丰田公司对质量定义的认识7三、丰田的质量领导模式111、以人力资源领导为基础112、制定质量战略121丰田模式的十四项原则132TPS生产战略133、丰田质量管理模式与传统模式的区别144、组织结构15四、教训及建议171、加强对供应商提供产品的监管172、在更大范围内让供应商展开竞争173、从注重降低成本到满足客户要求17参考书目：18一、丰田企业总裁以及其领导策略1、丰田前任总裁：1. 总裁简介：丰田章一郎，男，1925年出生，日本人，丰田公司创始人长子。毕业于名古屋大学工学部机械，现任丰田公司名誉会长。就职经历：1952年，加入丰田汽车工业，并担任公司董事。1982年，合并丰田汽车工业和丰田汽车销售公司为现在的丰田汽车公司，担任社长；1994年，担任日本经济团体联合会会长。2. 质量管理策略：1）全面质量控制（TQC Total Quality Control）1961年，为了解决汽车质量问题，丰田章一郎引进TQC，以每个工序确保质量的活动、通过检查保证质量的活动、监查上述活动的公正性等为支柱，在全公司确立了质量保证体制，并将质量保证的基本理念定为“质量保证规则”。TQC强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。如图1，初期的TQC质量保证的结构是按照直线型管理模式建立的，每一个环节都是前一个环节的客户，通过部门间的协调而解决课题。随着丰田的发展，丰田质量管理也不断发展和完善。80年代后期，丰田的管理模式由直线型模式向矩阵型管理转变。1995年，丰田正式将TQC改名为国际通用的TQM（Total Quality Management）。2）目视管理目视管理是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制、从而保证高质量产品的生产。丰田目视管理主要典型方法有：1、使用停止按钮、标准作业书和看板等工具；2、规定产品、零件的放置场所，仔细认真地在布告栏上记入所在地；3、设置生产线停止指示板去明了生产线的工作状况、设备出问题的地方、对策状况等等。3）采用5S现场管理法“5S”现场管理法，是以一系列活动去处理造成错误、瑕疵的浪费情形与工作场所的损害，这5个S分别对应：整理、整顿、清扫、清洁、素养。丰田公司采用“5S”法使问题暴露出来，并持续改进工作环境的流程。3主要惯行：1）把质量价值观融入日常的领导和管理中：丰田章一郎的曾对员工说过：“大胆的构想和扎实的实行。”此外，他还说：“我们为了制造出更好的产品，每天都在进行着改进。”从这两句名言，可以看出丰田章一郎是多么地重视产品质量。作为丰田公司的CEO，他无时无刻不运用各种方式来表达公司的质量观。2）把公共责任融入日常经营惯行中：1991年，丰田章一郎视察一家工厂，西装革履的他在新车前就地一趴，钻到车底去查看新车的组装质量。当他挥着沾满油泥的手向车间的技术人员严肃地指出存在的问题时，在场的所有人都震惊了。他说：“如果一辆车质量上出了故障，就会严重威胁到顾客的生命安全。”因此，可以看出，丰田章一郎不仅注重质量，更注重的是质量所产生的重要作用。3）在质量方面设定高期望值并表现出承诺：丰田公司在实行精益生产和TQC后，要求每道加工工序的作业人员必须生产出百分百合格的零部件制品。否则，只要有一件不合格零部件制品，也会导致生产的中断。从这里可以看出，丰田章一郎对质量有着严格的要求，并且能把这些要求付之行动。2、丰田现任总裁：1. 总裁简介：丰田章男，男， 1957年出生，日本人，毕业于日本庆应大学，现任丰田汽车公司CEO。就职经历：1979年，庆应大学毕业；19791984年，在一家美国投资企业工作；1984年，进入丰田；2000年，担任董事；2005年，成为丰田副总裁；2009年，正式继任为丰田总裁。2. 质量管理策略：1）强化质量和安全体系，降低发展速度：丰田“召回门”事件的发生，与过去几年企业过度重视发展速度、忽视对质量的追求不无关系。丰田章男在说明会上强调：进一步加强丰田产品的质量和安全体系，强化质量管理体系。2）成立全球质量特别委员会：由丰田章男直属的全球质量特别委员会会从汽车的设计、制造、销售、售后服务等各个工序把有关质量管理的内容汇总加以改善。通过全球质量特别委员会的成立，丰田章男希望倾听更多顾客的声音，结合各地区的特性做出整改措施。3）加强技术实力调查体制：为了更直接的、更迅速、更准确把顾客的声音传达到公司质量开发本部，丰田公司会加强技术实力调查体制，派遣技术人员到当地进行技术分析，成立客户品质技术工程部门，并且要强化经销店售后服务部门的技术能力。4）人才培养：丰田公司一直以来以“顾客第一”作为培训的中心。以后丰田公司会在全世界各地成立相同的培训机构，培训真正从客户角度来进行质量保障活动的人才。3. 主要惯行：1）把公共责任融入日常经营惯行中：2009年，丰田汽车陷入了“召回门”事件，丰田汽车质量缺陷问题被曝光，引起了全球的密切关注。在丰田汽车质量出现问题后，丰田公司除了大规模回收汽车外，丰田章男还飞赴各地召开说明会并道歉。期间，他还数次落泪。虽然丰田汽车质量上有缺陷，但是丰田章男的积极回应也反映出丰田公司一直都在积极承担社会公共责任。2）立志为顾客创造价值：丰田章男在一次采访中谈到：“让丰田的消费者绽放笑容，是我最大的愿望之一。”与此同时，丰田发布了全球发展愿景，希望打造更优质的汽车社会。从这里，我们可以看出丰田章男以及丰田公司一直在着眼于顾客的需求，时刻考虑顾客的想法，为顾客创造价值。二、丰田质量管理思想来源：1、始于戴明丰田采用的全面质量管理的思想是根据美国著名质量管理学家戴明博士的管理思想、丰田公司始祖丰田佐吉的思想、丰田汽车创始人丰田喜一郎的创业理念发展而成的。1戴明管理思想的核心戴明认为，通过降低设计、生产的不确定性提高产品的质量，提高生产率，用高质量、低价格占领市场，企业就可以持续发展，并且，组织不应被以前的文化所限制，应该进行剧烈改革，只有这样才能全面提高产品质量。关于质量的具体改进，戴明提出了PDCA 循环：计划（PLAN）、执行（DO）、检测（CHECK）、行动（ACTION）。这个循环应是没有终点，周而复始，螺旋上升的，丰田公司正是使用PDCA 循环不断地查找自身问题，然后改进产品质量，才使丰田汽车成为“高质量”的代名词。2丰田佐吉的发展丰田佐吉在创立丰田织机时就认识到“客户第一”的重要性，并将其作为一个工作理念在公司内进行了强有力的推进，因此“客户第一”的理念已深刻浸透于每一名“丰田人”的骨髓中。3丰田喜一郎的创业理念丰田喜一郎在创立丰田汽车时就认识到“监查与改良”的重要性，建立了以社长为首的监查与改良委员会，明确了各部门的作用、监查工作组织和规则，随时代的变化进行不断改善。2、丰田质量管理思想的发展1. 丰田公司对质量定义的认识丰田公司对质量定义的认识是随着时代的发展而变化的，经过了三个过程：1）最初的认识：就是制造的产品质量，即产品在形状、性能、外观及信赖性上满足客户；2）后来的认识：制造的产品质量+售后服务，包括价格、交货期、售后服务；3）最近的认识：着眼于生成产品质量和售后服务的工作过程的质量，包括工作质量。2. 丰田质量管理的发展1961 年丰田公司为解决质量汽车质量问题，引进了TQC（Total Quality Control 全面质量控制），以每个工序确保质量的活动、通过检查保证质量的活动、监查上述活动的公正性（质量监查）等为支柱，在全公司确立了质量保证体制。这一体制的不断完善，使丰田公司能够向客户提供具有让客户满意的质量的商品与售后服务，丰田将这些质量保证的基本理念定为“质量保证规则”，每天实行。由此，不仅在生产线，在从商品规划到销售、服务的每一个工序都能对后工序保证工作质量。此时丰田质量保证的基本结构如图1 所示。由此图可见，初期 TQC 质量保证的结构是按照直线型管理模式建立的，每一个环节都是前一个环节的客户，通过部门间的协调而解决课题，这在当时产生了巨大的成果。随着丰田的发展，丰田质量管理也是不断发展和完善的。80 年代后期，丰田的经营管理模式由直线型模式向矩阵型管理转变，并完备了质量、成本、交货期的综合管理体制，在以前按部门进行管理的体制下，增加了按功能分别管理体制，形成了矩阵管理模式，如图2 所示。随着管理模式的改善，丰田的全面质量管理也发生变化，形成了以“方针管理”、“日常管理”和“提高人与组织的活力”为活动支柱的全面质量管理活动。“方针管理”就是妥善开展 PDCA 循环，这是工作的基础。P（Plan）就是制订公司方针，通过社长的亲自讲述，谋求将其渗透到每名员工中，然后各部门结合公司方针制订本部门的目标和达成目标的措施，最后每名员工根据部门目标与措施，制订个人课题；D（Do）就是在工作实际中完成个人课题；C（Check）就是完成个人课题过程中要不断与目标进行比较，确认完成的进度与效果，这不仅指个人的自我检查，更重要的是领导的定期检查与确认，这有利于帮助员工完成个人课题，从而实现部门的目标；A（Action）就是改善，当实际与目标发生偏差时，要及时找出原因，进行改善，确保目标的达成。丰田汽车公司的方针管理是所有部门、全过程、全员的质量管理 , 即全公司的质量管理 (Company Wide Quality Control,简称CWQC)。每年年初 , 丰田以“公司方针和目标”形式 ,发布公司所策划和制订的公司前进指南、前进目标和实现目标的各种方法和措施 , 并且将其细致地分解为各工厂的厂长方针目标、部长方针目标等等。所有的方针目标都以计划书的形式要求相应部门予以贯彻。“日常管理”就是在全公司日常工作中开展SDCA 循环，就是将实现目标的方法定为标准（即SStandard 标准），以这一标准为基础开展“SDCA”的管理循环，进而持续保持日常业务，有效达成业务目标。“提高人与组织的活力”就是制造部门的全员参加活动QC 小组活动。这一活动，在解决现场质量问题方面做出了突出的贡献，QC 活动提高了每名员工的能力，以人为本，营造充满热情和活力的工作岗位。1995 年，丰田公司将以往的TQC（Total Quality Control）改名为国际上通用而易懂的TQM（Total Quality Management），并根据TQM 的基本理念，贯彻实行顾客至上主义，全体员工在自己的立场上，通过实践改善，为了提高“人与组织的活力”而开展各自的活动，此时丰田公司对培养人才的重视程度到了前所未有高度。丰田名誉会长丰田章一郎曾经说过“随着时代的变迁，制造产品的方法有所变化，但是，无论何种时代，人类制造产品的行为所包含的基本意义和制造产品应完成的使命都不会发生改变。创造价值，孕育文明，成为经济发展源泉的是制造产品，而制造产品的是人，因此，培养人才是原点，这是无论何种时代都不变的定律。”因此，丰田公司针对不同层面的人员开展了不同的活动，使全体员工都能参与到质量管理中，并通过活动，解决大量质量问题，不仅包括产品质量问题，还有工作流程的改善、工作质量的提高，这为丰田公司创造了无可估量的效益。图5是丰田的TQC管理图6为丰田的TQM管理三、丰田的质量领导模式1、以人力资源领导为基础*1-1 丰田人力资源管理系统丰田内部文件丰田模式2001将“体贴的领导者”定义为“具有使他人生机勃勃、富有朝气的能力，乐于给下属挑战、给予下属发展机会并培养其成就感的人。体贴的领导者监控个人和团队的表现，使员工能够对自己的行为负责。”与作为监控者的管理者不同，丰田的领导者注重“确认流程”，而不是去抓员工所犯的错误。每个流程都有一组定义好的操作规范标准化工作、5S、在制品库存标准、经过良好训练的员工、完成工作的安全方式、指标、所需时间，领导者需要确定所有这些规则是否都运营正常。出现任何偏离标准的情形都必须通过基于问题解决的程序处理，而不是去批评人。体贴的领导者不认为适当的奖励和惩罚会自动使下属按照自己的期望行事。事实上，他们甚至不把自己所领导的人当成下属，而是通过建立一种文化，再信任团队成员的基础上进行有效的授权，使其在设计良好的流程和系统中工作，从而产生最优的结果。在该文化中，所有的团队成员都共享正确的价值观和信仰，接受过良好的培训，知道如何做好工作，于是当出现偏离标准的情形时会把注意力集中于解决问题上。*图1-2 丰田工厂的仆从领导 在乔治城工厂，“仆从领导”被表述为“团队成员是专家。”“对事不对人。”等等，后由TMMK第二任总裁北野干雄把这种观念正式化并传授给丰田的领导者。根据他的说法，上图中倒置的金字塔是由于团队成员处在连接供应商和消费者的价值流中。丰田是一家汽车制造企业，关键的价值创造环节是制造汽车的流程。完成该流程的团队成员从事生产工作。制造可销售的产品，他们的重要性使得他们被放置在顶部，所有其他人和事都是为了支持并满足其工作需要。仆从领导的主要思想是距离价值流越远，其所能直接增加的价值就越少。作为领导者，只能通过支持那些实际增加价值的员工来增加价值，因此越接近金字塔的底部，需要支持越多的人。另外，根据领导者管理控制的走向和对管理工作的了解程度，可以将领导者的类型划分为官僚作风的经纪人、严格的工头或督导者、团队促进者和学习型组织的建立者。丰田公司的领导者对工作有深入的了解，有能力发展、知道并领导人员，具备专业技术知识而受到敬重，且员工信赖并愿意遵从他们的领导，他们的主要角色是建立学习型组织。表现可分为四方面，第一是看重公司的长期目标，为社会创造价值的贡献者；第二，绝对不偏离公司的观念与原则，并且以身作则地奉行，并以此作为员工的表率；第三，亲自动手做西接工作以深入了解，经常到创造价值工作的实际作业现场去查看，即大野耐一的现场管理；第四，把问题视为训练与教导员工的机会丰田的仆从领导为其质量管理创造了一个良好的公司文化氛围，使得其整体管理是自下而上的，增值的企业员工置于结构的顶端。企业领导们是在对从事增值工作的团队员工进行指导、传授与支持。，这样大大地提高了员工的积极性和对企业的认同感。2、制定质量战略丰田的质量战略可以体现在两方面，一个是丰田的十四项原则，另一个是丰田的TPS生产战略。1丰田模式的十四项原则原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。原则3：使用拉动式生产以避免生产过剩。原则4：使工作负荷平均(均衡化)，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化。原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。原则7：使用视觉管控，使问题无从隐藏。原则8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程。原则9：栽培那些彻底了解并拥护公司理念的员工成为领导者，使他们能教导其他员工。原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。原则11：重视公司的战略伙伴与供应商渠道，挑战它们，并帮助它们改善。原则12：亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)。原则13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策。原则14：透过不断地省思“反省”与持续改善，以变成一个学习型组织。2TPS生产战略丰田汽车集团缔造的丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）可以说是世界制造史上的一大奇迹。以丰田生产方式和经营管理方法为标志的日本制造业在“生产方式”、“组织能力”、“管理方法”上的领先，改变了21世纪全球制造业的存在形式和秩序。该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低成本。是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的新型生产方式。以下将从JIT准时生产、 “零库存”与“零时间”、“倒流程”生产四个角度解析TPS丰田生产模式。1）“JIT”准时生产准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。丰田公司主要通过以下三个途径来实现其“准时化”生产管理：1）彻底合理化：丰田素以“小气”闻名。它信奉“毛巾干了还要挤”，而这恰恰体现了丰田彻底合理化的精神。丰田尽力消除两种浪费：一种是生产现场的浪费，另一种是生产过剩的浪费。2）“三及时”：所谓“三及时”，就是“将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量提供给每一道工序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多少及时给多少”。3）看板管理：运用看板组织生产和管理，就是按照“看板”控制生产系统中物料流的大小和速度，来实现成本的降低和后工程部门的供给保证。2）“零库存”与“零时间”丰田公司通过准时化生产以及看板管理，最终实现了前人所不敢企及的“零库存”和“零时间”。而“零库存”和“零时间”的实现也就从源头上避免了生产过程中的不必要的浪费，从而节约了生产成本。此处，需要指明的是，丰田所说的浪费是指生产上“只能增加成本”的各种凶素，比我们通常讲的浪费概念要广泛而深刻。它有两层意思：第一，一切不为顾客创造价值的活动，都是浪费，那些不增加价值的活动都要消除；第二，即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。具体表现为八种浪费，即生产过剩、现场等候时间、不必要的运输、过度处理或不正确处理、存货过剩、不必要的移动搬运、瑕疵、未被使用的员工创造力。而且一种浪费会产生另一种新的浪费，形成恶性循环，导致成本增加。（3）拉动式的“倒流程”生产丰田生产方式是作为后工序从前工序领取零部件的“拉动式”而闻名的方式，在这种意义上来说是革命性的。首先，从宏观的生产计划安排上，“倒流程”生产管理好比一座倒过来的金字塔，将那塔尖指向到客户、顾客和消费者那里，直接根据实际的产品需求制定每天、每月、每年的生产计划，这正是以顾客为导向的体现，有效避免了产品库存成本。其次，从具体的生产操作层面来看，因为根据具体的整车生产安排，只需向最终装配线正确地通知所需要的零部件的领取时间和数量，最终装配线就到前工序去，将装配汽车所需要的零部件，在必需的时候，领取所必需的数量。此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。这样一来，各个零部件制造顺序以从它的前工序领取所必需的零件或者材料，按顺序向前溯流运行。因此，在某个月份中，就没有必要同时向所有的工序下达生产计划了。在一辆一辆生产汽车的过程中，如果有必要变更生产计划时，只需要将变更传达到最终装配线上就可以了。3、丰田质量管理模式与传统模式的区别由以上分析可见，丰田生产方式是一种主要着眼于消除浪费、降低成本的生产方式，通过准时生产、零库存管理和拉动式的计划安排，最大化、全方位的控制不必要的浪费（途径对比如下图所示）。第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）：1、过多的人员过剩的库存过剩的设备多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出产品成本降低劳务费降低间接制造费降低以作业的再分配减少人员消除第三层、第四层的浪费等待时间显在化消除制造过剩浪费用能销售的速度来制造第二层次的浪费（最大的浪费）制造过浪费（工作进展过度）第三层次的浪费（过剩库存的浪费）第四层的浪费；1、多余的仓库2、多余的搬运工3、多余的搬运设备4、多余的库存管理、质量维护人员5、使用多余的计算机设备折旧费和间接劳务费等的增加产品成本的增加利息支出（机会成本）增加好途径坏途径丰田模式一般模式图2-1： 消除浪费降低成本的过程与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。然而，正是由于丰田公司所开创的独特的生产模式，使得其在后来的生产经营中获得了前所未有的竞争优势。通过准时生产全面降低单位成本，通过流程监控和不断改进保证产品质量，而二者的结合便带来了生产效率的大幅提高、产品价格的绝对优势以及品牌效应的不断增进。同时，也正是因为这一系列优势的存在，使得丰田能够在保持低成本的同时追求产量的最大化，并通过价格竞争不断提高市场占有率，并最终成为行业领军。4、组织结构虽然团队和会议可能会导致效率低下并降低个人工作的能力，但丰田通过相应的政策，如指派经过高度训练的领导来协助解决问题等，始终使得小组领导被视为丰田生产方式的关键。小组和工作团队是丰田组织结构的基本单位，他们的作用有，第一，支持员工的工作，另一个作用是通过解决问题改进工作。不同作用的工作小组称为“工作团队”和“解决问题团队”，当然还有第三种，即非正式团队。团队有助于员工产生归属感，无论正式或非正式。丰田一直致力于构建一种相对扁平，并能尽量缩小团队规模以提高员工解决问题效率的组织结构。丰田希望团队成员能面对并解决问题，因为对于一个小组来说，到更高层次的部门或到维修部门、工程部门请人帮助解决一个自身就能解决的问题明显是一种浪费。丰田的组织结构系统在很大程度上依赖于技艺高超的领导所率领的小组，他们不信任没有领导的工作团队。丰田认为理想的工作团队应该是由57个人组成的，小组领导首要的责任是回应安灯呼叫。如果小组的规模为56人，那么对于一个有800人的组织，其结构不可能实现扁平化，相反还会有较多层级。为了在基层容纳600人，一共需要5个层级。为了在遵循5个人一组原则的基础上实现管理结构扁平化，解决关于使控制跨度既能够维持信任和指导，又能促进决策制定和信息流动的关键问题，丰田主要通过三个步骤：1）使用矩阵式组织结构2）以清晰的标准为基础分配决策权3）清晰地定义小组领导的角色和职能职能部门生产部门3-1 矩阵式组织结构四、教训及建议1、加强对供应商提供产品的监管从丰田的经验教训中我们看到，精选少数优秀的供应商可以有效的降低成本，在一定程度上对保证产品的顺利生产，保证产品质量有很大帮助，但是丰田过于强调降低成本，缺少对供应商提供商品的监督检查，实行供应商日常管理与动态考核相结合的制度，加强对供应商的日常管理，掌握供应商经营状况，不定期地召开座谈会，及时反馈情况，听取供应商的反映，同时对取得市场准入资格供应商的履约和服务情况进行定期检查，发现问题及时处理，和供应商建立良好的动态合作关系。 建立对供应商的定期考核机制，就供应商提供商品的质量，交货的及时性，运输损耗等项目建立详细的考核标准，对考核不达标的供应商根据不同的情况进行相应的处理，既维护自己公司的利益，也和供应商保持狐狸的合作状态。随着网络的发展，跨国可以充分利用供应商管理平台对供应商进行控制，可以通过网络管理平台对供应商各个环节进行监控，达到数据真实可靠；也达到无纸化作业，节约了成本。2、在更大范围内让供应商展开竞争如果把丰田车型比作它所下的“蛋”，它一度引以为豪的配套体系