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联想销售管理体系 姓 名： 罗 庆 涛 学 号： 1 3 0 0 4 3 8 班 级： 2013营销一班 指导教师： 杨 阳 2014年12月25日目录一、粗谈管理（一）什么是管理体系（二）构建管理体系的步骤(三）建立管理体系的2个3层模块（四）案例分析二、管理方法（一）建班子（二）带队伍（三）定战略三、论管理体系之作用（一）选择重点（二）组织分工与权限划分（三）培训与实施（四）结合实际（五）内部管理的建立（六）加强和完善企业内部管理制度一、粗谈管理联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。就联想公司的管理销售体系，我们认识到了许多中小企业现在还存在的诸多问题。联想在管理方面有着许多值得人借鉴的地方，这有助于中小企业的发展。联想集团对于人员的管理与培训方面尤其优秀，按其管理思想可总结为：苦练内功，坚持不懈地强化和完善管理，提高企业的整体运作与管理水平，才能具有可持续地发展的后劲，才能有企业的品牌和公众形象。这就是我们柳总常说的：一个企业，经营是副产品，管理才是主产品，只有管理上的不断突破，才有业务的持续发展。通过联想，我们能更好的学会管理体制，人员培训，公司文化，奖惩机制等方面内容，而联想所优于其他企业，值得我们所学习的方面便是其管理的方法，在我看来其对于队伍的建设是其最为优秀的地方，对于人员的选择、管理、培训也值得的借鉴，一个公司的成长不会是一两个人的事，只有建立好适合自己公司的队伍才能更好地使得公司成长，发展。而管理大致可归结为以下等方面：（一）什么是管理体系（1）管理体系的组成：如图管理流程：是一种以规范化的构造端到端的业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法 。 管理标准：对标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。 管理制度：是指管理系统的结构及其运行机理。 管理工具：是影响企业竞争力的核心要素。管理工具（各种表格、图表、规章制度、目标管理、绩效考核、ISO9000质量管理标准体系等）对实现组织运行的稳定性、规范性并获得较高的效率起到了明显的推动作用管理评估：是对管理企业或事项等进行一定的评定并给予相应的看法意见等。（2）管理体系的内涵：管理是一门科学，是节流、是连企业功、是解决效率；（3）管理体系的目的以合理整合人、财、物，以最小的投入，获取最大的产出！2、管理也许不一定让你胜利，但它可以让你立于不败之地！（4）管理五项职能：计划、实施、指挥、控制、协调（5）PDCA运行 P计划 D执行 C检查 A修 正（工具）（6）两个三层横向： 垂直：决策层执 行 层基 础 层战略层基 础 层保 障 层（二）构建管理体系的步骤：（1）评估企业的生命周期 企业生命周期的不同阶段会有不同的挑战。所以首先要明确企业现在处在生命周期的哪个阶段，然后来采取相应的措施。 婴儿期：最重要的就是赶快资本积累（赚钱）；学步期：那么只需要把公司的核心模块架构起来就好青春期：就需要全方位地架构管理体系。但是在企业还没有赚钱之前，要先把业务打出来，把业绩拉上去。除非要进行的是一个大规模的投资，母公司资金又很希望你一步到位，在这种情况下，可以先构建管理体系。 一般来讲，企业开始建立管理体系的时间都是在学步期后期至青春期前期这两个阶段之间。 （2）选择影响公司的重点选择重点：与核心竞争力有关的，要作为优先挑选项目；重复性特别高的，要作为优先挑选项目；会造成严重投诉的，必须要尽快标准化；容易过度消耗内存的，要优先来做。以重点为准，多层推进根据以上四个选择标准确定好了重点项目之后，就从上层开始逐层运作。必须要先找出公司的核心，然后把第二层的部门跟公司串起来。从公司到部门必须要定好日程，具体要实施的各个项目也要确定，要保证最终形成PDCA的循环。 （3）确定管理体系：管理的战略 管理的战略是指企业理念、企业发展战略方向、阶段、目标、重点、措施、结构等总体战略。管理的战略必须具有前瞻性、系统性、可操作性。管理的方针企业根据管理目标、战略所采取的方针政策。管理方针的制定必须紧跟管理战略，是实现管理目标的制定的路线，应具备可持续发展性。管理的模式管理模式是由众多管理知识集合而成的系统，不同的管理模式有着不同的功能。管理模式是管理理念、管理方针、管理工具的集合，是为管理者实现管理目标服务的。管理模式应该是反复运用并固化的，它表达的是一种标准、一种规范、一个系统。每个企业都会因它管理的重点或特点的不同而各有各的管理模式。管理模式的演进：管理监督监控管理的流程流程是企业运行的神经系统，是指导企业运作活动遵循的路线，与制度和标准这三个要素构成了企业管理控制体系的一个完整的有机体，属于建立管理体系的基础层。通过合理的流程可以大大提高工作效率，降低错误率，同时也是实现管理目标的保障。它具有很好的主动性、协调性和计划性的特征，是落实企业战略的最好的工具之一。所谓胜在流程。管理的流程： 认识流程建立流程运作流程E化流程管理的标准：标准必须要设立出一个清楚、明确的数字化的指标。管理的标准就是在整个管理体系中，针对经营管理的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，制定明确的、细致的、科学的、量化的标准。并将其贯穿在环环相扣的流程中。管理的标准细化至每一个成败的细节，它的目的是让每个决定成败的细节标准化、规范化、程式化。管理的制度：在企业生命周期中，企业历经由小到大、由弱到强的发展历程，当企业成长到一定阶段，需要通过完善的制度来管理企业，就到了管理体系的基础层，建立起一套务实的、合理的、可操作性强的制度。制度是实现企业目标的一种工具，必须适合现阶段企业的发展需要，且必须具备很强的可执行性。管理的工具：是影响企业竞争力的核心要素，是实现管理标准，在过程中控制使用的手段。对实现组织运行的稳定性、规范性并获得较高的效率起到了明显的推动作用。是管理体系中的保障层，保障基础层的有效运营。管理工具：各种表格、图表、规章制度、目标管理、绩效考核、ISO9000质量管理标准体系等。管理的评估；：是对管理企业或事项等进行一定的评定并给予相应的看法意见等。是对管理结果的测评与总结，为管理体系的改善提高依据，保障基础层能够持续改善、有效的运营。管理评估的常规方法主要有两种：标杆法、规范判断法。-管理也许不一定让你胜利，但它可以让你立于不败之地。战略层基 础 层保 障 层(三）建立管理体系的2个3层模块如图： 横向第一层的是基础层，包括管理各种规章制度、标准、流程等，它是公司赖以正常运营的基础；制度建设方面：企业在由小到大、由弱到强的发展历程中，其管理模式是有所不同的。第二层是保障层，是为了确保这些制度、流程得以有效执行的控制手段与方法，管理工具、管理评估。包括责任制约机制、激励机制如问责制、绩效管理、薪酬杠杆等几大常规模块；理顺各级责任，科学合理的确定责任指标，完善激励机制，严格落实绩效考核。第三层，也是最高层，则是战略层战略管理，要求管理者能够真正从战略的角度出发，构建管理的战略方针、模式，成为公司发展的指挥棒！综上所叙，实现向现代企业，建立自己的管理体系和管理模式，在完成集团格局的重新调整之后，要务实地从基础工作抓起，健全制度，理顺流程，强化员工责任，强调执行，同时建设提炼先进的企业文化，确立更明确的战略发展思路！这是一个系统的工程，需要全体员工的共同参与和努力，需要各部门通力合作和公司高层的正确领导！垂直模块决策层执 行 层基 础 层 发展就是硬道理！ （四）案例分析山西大昌汽车中专职业学校质量管理体系的构建IS09000族质量标准在职校管理中的应用教育被定位于现代服务业已是不争的事实。职业教育如何赢得更大的社会知名度和美誉度？随着教育国际化的进程，发展中的山西大昌职业学校如何立于不败之，突破中等职业教育瓶颈，发展为高职汽车职业学院，走向职业大学？建立科学、规范的质量管理体系是大昌做大做强的必由之路。质量是学校办学的生命线。以“招生是龙头，就业是导向，后勤是保障，教学是根本”为永恒的主题，抓住了质量，才能抓住学校的未来。建构ISO9000质量管理体系，提高职业学校管理水平，确保职业学校的办学质量，是职业学校以质量 求生存求发展的关键。教育教学质量管理系统图：应用ISO9000族标准建立职校质量管理体系职校质量管理体系是指实施中等职业教育管理所需的组织结构、程序、过程和资源，包括办学方针、管理目标、职责、组织机构和过程程序，以及完成管理目标所需要的资源。（1）办学方针、管理目标与教学质量目标（2）文件系统（3）管理评审制度（4）纠正和预防措施我们应该清晰地认识到，集团（学校）还需再腾飞向前，向更高的现代化规范管理企业迈进，任重而道远！ 发展就是硬道理！ 管理的核心管控企业管控四要素战略是方向 2.措施是制度 3.检查是流程 4.奖惩是激励八、管理的机制适用于任何管理体系。责：就是应当担负的责任，是职务上所对应的应承担的义务,是份内应做的事情。权：就是权力,是个人职责范围内的支配力量，是国家行政体制与行业业务运行中所赋予特定的支配力量。利：就是利益，也就是得到的好处，利益有物质的也有精神的。三者相结合。责权利是相辅相成、相互制约、相互作用的。一般都说责权利要对等，才能调动积极性。也就是说负有什么样的责任，就应该具有相应的权利，同时应该取得相对称的利益。管理战略答：分析计划实施评估（万能公式）分析大环境，掌握内外部优劣势，整合计划。战略五种：目标战略;计谋型战略;概念型战略;定位型战略;模式型战略管理模式预算管理答：模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。企业有多种预算模式，大昌注重预算管理。大昌集团管理模式预算管理模式（1、工作预算 2、财务预算） 核心竞争力 （大昌核心竞争力：售后服务。） 答：企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。团队建设与管理答：是团队建设？（和人力资源相通）团队建设就是有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流，增进彼此的了解与信赖，在工作中分工合作更为默契，对团队目标认同更统一明确，完成团队工作更为高效快捷，围绕这一目标所从事的所有工作都称为团队建设。共同的愿景、目标共同的价值观有效激励（精神、物质、薪酬等方面的激励）评估（考核）职业生涯规划答题：需死记硬背概念性东西+套目前岗位现实状况答：1.）团队建设管理，被现代管理学称之为高绩效管理。只有步调一致，齐心协力，有利促进销售的工作方法，才可能实现使一盘散沙的群体逐渐凝聚成具有很强执行力的团队。2.）团队建设管理：第一步、成员的甄选。有同的愿景、目标共同的价值观，以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建 第二步、团队的培训。光有先天因素不够，我们还要加强后天的培养，这就需要对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的能力和兴趣。我们首先要来探讨团队中的个体，个体主要从以下几点：个人品质、个人能力、计划组织控制能力。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。 第三步、建立有效的绩效体系。有效激励（精神、物质、薪酬等方面的激励）和估（考核要保证一个团队的稳定性，不仅需要公司本身的良好发展前景，而且还需要公司能为大家提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台。第四步、管理者个人魅力的提升。管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一，那么作为营销团队的领导者，更是团队的灵魂人物。笔者认为，一名优秀的团队带领者应该具有以下几个“力”：指导力、亲和力、执行力。二、管理方法 就联想而言，他的方法可大致分为三个方面：1.建班子、2.定战略、3.带队伍。下面就让我们详细的看看联想在这三方面的优劣.（一）建班子首先有班子，才有集体智慧，才可能进行战略设计和科学决策；没有班子，只能是个人意识，无法避免个人独断专行和决策偏差；有班子能够发挥集体的力量，优势互补，分工协作，快速实施，办成个人的能力所做不到的事；没有班子，常常顾此失彼，胡子媚髦一把抓，缺乏条理和规范；有班子，才能够带队伍，培养出多级干部梯队，事业后继有人，形成团结向上的企业文化氛围；没有班子，易滋长封建家长作风，缺乏凝聚力，缺少团队精神；有班子，大家才能够不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；没有班子，常常容易固步自封；当然，有无班子还可以举出很多不同之处，从而也进一步说明建班子的重要性。纵观企业竞争，其实就是人才的竞争,说穿了就是经营决策层的竞争，所谓运筹帷幄之中，决胜千里之外；竞争的首要因素当然是班子成员的素质和能力，特别是一把手的素质和能力更为重要。因而, 联想把个人品行、素质和能力等因素作为选拔班子成员的主要标准,也是对各级班子进行考察评价的重要标准.联想对班子成员的个人素质和能力要求必须德才兼备。人员的培训方法：（1）德的要求敬业精神、上进心、责任感：作为干部应对事业有一种强烈的，不达目的不罢休的执著地追求精神。具体表现在：一是主动接受任务：当公司交给一项任务，尤其是一项艰巨的任务时，要有一种知难而上的精神，不推诿；二是主动承担责任：当公司根据业务发展的需要，需要你由业务熟悉的领导岗位，换到一个业务非常不熟悉的领导岗位，而且具有很大的风险时，要能够顾全公司的整体利益，敢于挑重担，承担责任。三是积极进取突破：在工作中能够主动发现不足，不断地提升工作的目标，主动地给自己加码，寻求工作突破；四是强烈的责任感：这里强调的责任感除对国家和社会应承担的责任外，更具体地强调，要站在公司的立场上，时刻维护公司的信义；站在客户立场上，承担对客户的责任感。我们这里所指的客户是广义地概念，包括内部和外部客户。既你有没有很好地客户意识，能否很好地满足客户的需求。在电脑公司特别强调，要把代理和分销商作为联想的自家人，要特别重视对合作伙伴的尊重。做任何事首先要考虑是否会对客户有不好的影响，是否会不方便客户等。杨总曾多次场合指出并严厉地批评我们有些干部由于缺乏客户意识，在发文，在价格变动时，给我们的代理商所造成的麻烦。其次是大局观、胸怀、眼界：大局观是联想干部的一项基本要求。大局观是实现公司总体发展战略，保证公司整体利益的根本保证。联想大局观主要是指：当个人利益、局部利益与公司利益发生矛盾时，作为个人和局部要能够主动服从集团总体利益。要有积极地合作意识和良好地补台意识。作为班子成员既要耕好自己的一亩三分地，但同时，也要从公司整体出发，支持协助相关部门开展工作。胸怀与眼界：做干部要有宽广的胸怀，能够容人容事，才能够团结一班人，共同工作。联想是一个大家庭，是由一批来自不同地方、具有不同性格和喜好，想在一起共同干点大事的人组成的一个大家。因而我们每个人身上都或多或少地存在这样或那样的缺点和不足，关键是大家相互之间要能够善于欣赏别人的长处，容忍别人的不足，善于在非原则问题上学会妥协和让步，成员之间才能具有湿润、和谐地工作界面；才能够一起做事，才能够避免中国企业的通病，共同干成一番大事。一个人有多大的胸怀，才能够做成多大的事业。电脑公司这几年之所以能够保持高速发展，就在于总经理室一班人在杨总的率领下，经常开展思想交流，无论在合作意识和道德情操方面都得到了锤炼和升华，所以，才不断地突破和进步。眼界就是柳总常说的退出画面看画的能力，不能只看到眼前或自家的一亩三分地，而要看到公司事业未来更宏伟的前景。在这方面，杨总为我们大家树立了一个很好的榜样，杨总在率领电脑公司作出巨大成就的同时，却从不居功，不断地超越成绩，找不足，超越自我，寻求突破，不断地提高做人的境界和事业的目标。自己给自己不断地主动加码，用柳总的话说：是一台不停地高速转动的发动机。电脑公司正是因为有杨总这样能以公司事业的发展为己任，具有强烈的事业心和敬业精神的一把手的率领，才能够万众一心，齐心协力，不断取得突破和辉煌。自知之明，超越自我：联想是一个整体，是一个团队，无论谁在这个团队中，都只是发挥一部分作用，而不是全部。因此，联想对各级干部特别强调要有自知知明，不断超越自我的境界。自知之明，就是在取得成绩时，能否正确地看待成绩；正确地评价自己，正确地地看待别人。有自知之明，表现在取得成就时，能够看到自己还存在的不足，经的起表扬，看到事业发展更远大的前景。能够不断地突破自我，否定自己，并主动地提高完善自我。缺乏自知之明，往往表现出在成绩面前，过高地看自己，不能客观地看别人。公正、廉洁自律、谦逊文明：在联想每一个干部都有很大的权利。但能否公正地把握和使用权利，对每个干部都是十分关键的。权利意味着责任。一个干部能否公正地对待每一个员工；能否公平地处理每一件事情，大家都会看在眼里的，如果干部做不到公正的话，既失去上级和下属对你的信任。同时，你的行为也会被投诉到公司的客户关系部；因而要求干部要不维上，不维亲，只维真。同时干部要特别注意如何尊重下属，在个人修养这方面要起到表率作用，因为联想是一个大公司，每个人的个人行为和形象都要代表了公司的形象，干部要特别强调文明礼仪。一个缺少文明礼仪的公司至少给人是一种不成熟的表现。（2）才的要求：首先是要具有敏锐的洞察力：所谓的洞察力就是你能否以更高地站位，全面地客观地更深层次地分析问题的实质，把握事物发展的规律和脉络，也就是能够透过事物的现象，看到问题的内涵。能从当前的变化，看到未来的发展趋势；联想在这方面，对干部特别强调是忧患意识和危机感，能够始终做到，超越成绩，看到差距，不为小胜而轻狂。杨总在公司干部大会上曾说：我们所面对的最大的挑战，来自我们对未知的潜在的挑战，迎接未知挑战的唯一手段-就是我们每位干部都时刻保持清醒地危机感！富有创新精神；所谓的创新精神是，各级干部不能拘泥于条条框框，不能固步自封，僵化、教条，而要根据现实和环境的变化，敢于大胆突破和超越，能够不断地推陈出新；只有不断地创新，才能够保持活力；杨总在97年集团大会上对此曾有精辟地说法：在思路上要敢于大胆设想，但在操作上要小心求证，创新不是盲动，而是在充分论证后的果敢行动；97年联想电脑公司无论在产品设计上，还是在管理上，都可谓是大胆突破和创新的一年。善于总结提高：善于总结，既包括对公司过去经验的总结也包括对失误和教训的总结。总结的过程实际上也是一个再次锤炼思路，进行更深层次分析的过程。过去我们的干部常常存在这样的误区：一件事或工作没有做好，容易主动地总结分析问题，寻找差距。但在对自己的成功却很少能够主动地思考，很多情况下，只是陶醉于成功的喜悦之中，不再问为什么成功？没有很好地分析成功的原因？不知成功所以然。没有深刻地分析成功背后的各种因素，是偶然的因素呢？是市场大势牵动的结果？还是自己竞争的结果？不能分析清这些问题，在遇到问题时也就没有对策。强烈的务实精神：联想要求干部要具有脚踏实地地务实精神。具体体现在：不要光说不会练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？另外务实还体现在，做任何工作都要以目标和岗位职责为导向，而不是以上级是否这样说过为标准。(3)班子的组建与分工、奖罚：首先是班子如何组建的原则：在联想班子有三部分组成：班子的核心：一把手。班子的责任者，负责班子的分工协调和全局性地工作；核心成员：班子核心成员，重大和全局问题的策划支持者；重要功能负责者：参与班子的议事和决策，并负责贯彻执行；其次是班子的分工原则：班子要有明确合理地分工，抓总与分块结合。要明确各自的职责和权限，议事与沟通规则，汇报与交流渠道等事项；班子分工不应分家；除一把手外，负责局部工作的，必须要参与与掌握全局情况；班子成员由一把手进行考核，但考核的规则要经过班子共同认定；提倡具有长期的奖励方法；惩罚应以提高意识，督促工作为主；（4）班子的议事方法与决策程序：在实际工作中，很多干部对建班子存在误区，以为只要有一个好的一把手，班子成员分工明确了，班子就建成了，缺乏对班子议事方法和决策程序的重视。其实建班子在组织落实后，更为重要的是班子有没有合适的议事与沟通方法？有没有科学规范，基于法制，而不是人治的决策程序？好的议事与沟通方法和科学地决策程序，会提高决策的效率，避免人为的偏差和失误。那么议事方法和决策程序有那些呢？针对不同的问题，应有不同的具体方式。电脑公司主要有以下几种方式：一是感情沟通：如一把手和班子成员之间，或者班子成员之间在非原则问题上存在较大分歧时，需要统一思想，营造一种良好的氛围时，易采用个别沟通的方式；二是程序决策：电脑公司自九七年以来，把公司运作与发展中需要决策的问题分成几类，建立了一整套以各种例会制度为核心的规范的决策程序：每周晨会：各位班子成员相互通报近期日常工作情况，商议处理公司日常运作中具体问题；每月例会：公司整体经营情况与主要业务方面情况通报，班子集体决策公司运营中的重大问题；每季沙龙会议：主要研讨公司长远发展战略问题，一般选择环境比较幽雅，气氛轻松的场景开会，以激发思想火花。重大问题的决策程序？在公司对重大问题进行决策时，一定要在决策前保证充分酝酿和沟通，进行事前充分酝酿和预热，广泛征求多方面的意见，要特别注意听取不同的意见。委托专门的辅助班子做好成分地调研论证，在事前沟通基本取得一致意见后，进行班子决策。班子决策的程序：管理决策虽然比一般的产品开发决策更为复杂，更依赖决策者的把握，但在基本程序和过程上是有许多共同的规律可循的。联想电脑公司在决策上基本遵循如下规则：立项-由分工负责人提出问题；对问题的性质进行分析；比如九七年初，市场系统根据对地区销售情况地分析后，认为地方市场薄弱的根源在于公司业务代表与外地代理的的交流沟通机会少，为代理提供的服务和支持不够。调研论证-公司责成专门人员对此问题进行专门的调研论证，提出解决的办法就是缩短业务代表与代理的地理距离。于是公司提出大区代表沉到地方的问题；同时还要考虑人员沉到地方的可行性问题，以及需要解决的一系列政策福利等问题。研讨-初步研讨，细化方案：组织小范围进行详细地论证研讨，采取拉条子的办法，把所有想到问题全列出来，逐一分析，研究对策；达成共识，形成决策：在广泛征求意见，详细论证后，由总经理室进行决策，并确定实施的目标和措施、要求。所一项在别的公司很那推行的大区业务代表沉到地方的决策，在公司确定的期限内就很快地落实了。(5）班子决策的推进？在决策阶段：要树立坚定的心：一把手：目的明确，坚定决策信心；现在大家都已经知道，电脑公司在不久前，刚刚进行了一次非常重大的体制变革和机构重组。这次变革之大，一点不亚于九四年集团成立微机事业部。无论对公司内外所带来影响和冲击都是巨大的。那么电脑公司是如何决策的呢？首先杨总对这次变革的目的是非常明确的，就是要主动打破公司进一步发展的瓶颈，为未来45年持续高速地发展，积蓄创造新的优势因而信心也是非常坚定的。骨干成员：达成共识，不动摇；在充分把握了变革的目的后，在春节前，公司总经理室高层专门召开了研讨会，以统一思想，达成共识；经过为期二天的会议，大家对变革的必要性和目的充分取得了一致意见，对变革的效果充满了信心。制定推进方案：对于如此之大的一次管理变革和机构重组，没有细化的方案，是难于操作的，为此，由企管办牵头，对公司的整体改革工作进行了总体设计和部署安排。分解目标和步骤，明确职责：根据公司体制变革的总体要求，将整个工作分解为以下几个阶段：认识统一，达成共识阶段：在春节前，组织公司高层进行研讨，以统一认识，达成共识；组织调整，干部落实阶段：在春节中，公司总经理室高层经过反复酝酿沟通，对新的组织架构进行了非常细致地设计，同时初步酝酿了相应的干部人选；指导、培训、宣贯阶段；在组织和干部充分落实后，公司组织了中层以上干部动员大会，全面地宣传培训了公司此次体制变革的目的、意义和实施要求，要求每位干部迅速对好入座，按照公司的统一部署和要求，把改革工作推进到位。从而保证了公司在预期的时限内顺利地完成了组织和机构重组工作。如何防止宗派产生？一个企业也好，一个部门也好，最大危险来自内部的不团结，特别是班子内的山头和宗派主义；在联想是决不容许存在宗派现象的；柳总对宗派问题的危害性指出：我们存在的最大危害是年轻的有能力的领导人能否团结在一起，为了共同的目标同心同德工作的问题。因为每一位年轻人都带着一支队伍，而这支队伍的实力甚至可以跻身于中国电子企业的百强之列。因而防止宗派问题最主要把握以下几点：选好一把手是关键；一把手的道德修养，胸怀、眼界和大局观不仅决定了班子的水准，而且也同时决定了这支队伍的文化和观念是否与公司保持一致。一把手对班子成员的考评与奖罚要透明。班子内要建立起良好地沟通与交流机制，形成一种坦诚、和谐地氛围；成员之间有矛盾，要尽早沟通；班子的议事规则要透明；班子成员之间要经常开展民主生活会，开展批评与自我批评。要加强相互支架的理解，提倡换位思考。对一意孤行，搞宗派的，决不手软，及早发现，用柳总的话说就是不怕打破坛坛罐罐。（二）定战略（1）确定中长远的目标：联想的奋斗目标是要做一个长久的，有规模的高科技企业。按照这样的企业发展宗旨，联想确定的远期目标是到2010 年以一个高科技企业的形象进入美国FORTUNE（财富）杂志评比的世界500家大企业之列。（2）确定实现目标的总体路线和阶段：联想分为三步走。第一步是到2000年实现30亿美元的进入世界计算机行业的百强的60名之内，第二步是在2005年实现100亿美元的经营额，接近500强中的最后一名的水平；第三步是进入500家。根据集团的中长远发展目标，并由此确定了贸工-技的发展路线。（3）逐步逼近的近期目标：电脑公司也确定了自己的2000年三年发展目标，就是销售电脑150万台，实现销售额定50亿人民币。保持国内领先，在亚洲市场排名前三位的目标；并依据这样的目标制定了公司的发展方向及战略：巩固，扩大PC产品系列，扩大市场和经营规模；包括台式电脑、服务器、笔记本、工作站、和软件产业；发挥优势，积极拓展消费类信息产品和市场，形成以PC产业为主导，的信息产业的多元化产业发展格局；并确定了技术发展的三步曲；进行管理体制变革，市场渠道细化，开拓消费类信息新产品等战略举措和步骤。（4）采取具体方式进行战术动作分解：公司决策核心确定战略方针：由公司决策核心根据集团的中长远发展目标和战略的理解，确定公司的总体发展目标要求和战略思路；企管办制定规划纲要：由公司企管办依据总经理室的发展战略思路和目标原则，制定公司2000年中期发展规划纲要，以及确定公司九八年的总体发展策略，报总经理室研讨决策；公司审议规划纲要：在公司审议批准了三年发展规划和九八总体发展策略纲要后，部署各相关部门依据规划纲要制定各业务方面的发展规划草案；各相关方面制定各专项计划草案：九八年公司共组织起草了涉及产品经营，市场运作，以及配套实施保证的24项专门计划；研讨审议：由企管办牵头组织公司总经理室各有关方面进行研讨审议；核实批准：由企管办根据会议审议意见，对各想计划进行审核后报公司总经理室批准下达。实施调整：九八公司各项计划都是按季度制定了实施策略与方案，同时公司本着积极稳妥的原则，以总经理室例会的形式对计划的执行情况进行动态的执行监督调控。在这里要特别强调二点：一是目标一经确定，要分阶段推进，按阶段进行检查和调整；二是目标不能轻易地改变。遇到困难要认真分析原因，寻找突破点，如果不是不能克服的原因，只是存在一些困难的话，是不容许修改计划的。（三）带队伍(1)优化的组织结构和岗位设置：合理的组织结构主要是指公司内各部门以及部门内部的结构设计；一个公司应根据不同的发展阶段性和规模具体确定自己相应地组织结构和形式；合理的岗位设置是指：岗位设置是有必要，工作目标明确，有效益；不能重复设置，人力投入最省，工作饱满，效益最优；岗位职责明确，工作边界要清晰，不相互交叉；岗位工作条件具备，有利开展工作；这里要特别主要二点：一是岗位设置要根据部门的职责设置岗位；二是要按照岗位对人员的素质要求，因岗定人。尽量避免因人设岗。（2）岗位责任制、工作流程：岗位责任制是以书面文件化的形式对每个工作岗位进行具体的岗位描述，以保证岗位员工和与之发生工作联系的人员对岗位工作的要求和工作内容、完成工作的标准考核等都非常明确地了解和掌握。联想九六岗位责任制的主要内容：本岗位在公司或部门中的位置，与哪些岗位发生工作联系；本岗位有什么职责：每项责任的具体工作内容和项目；本岗位需要从哪得到资源，对谁负责，与谁进行工作协调；本岗位对上刚员工的基本素质要求，包括素质、技能、表达等；岗位的基本工作条件和资源；岗位的工作标准与考核；工作流程是联想电脑公司九七年深化岗位责任制工作中重点推进的一项工作内容；工作流程实际上就是以企业的运营过程为主线，明确部门之间的工作界线，建立起部门之间的动动态的工作秩序；主要解决工作过程中部门之间的接口，交互、协调关系；从而保证公司整体的高效运营。（3）建立完善的规章制度体系：规章制度体系内容：一个企业要能够高效、高水平地运营，规章制度建设是一个根本的硬件保障。联想电脑公司经过几年的努力以基本构建起公司一个比较完善的制度体系框架。具体地说包括管理规定；工作程序；管理标准；管理规定：包括人、财、物、行政后勤、企业标准、技术、信息档案等各项管理规定；工作程序：就是上面所说的工作流程及其配套的管理执行文件；管理标准：是指公司运营和企业管理使用的各种规范的标准操作表格；:执行制度三原则：有制度且制度合理，坚决照办；有制度但有不合理之处，提出修改建议；有制度，以工作准则把握；（4）完善绩效考评和激励机制：绩效考评：效考评绩在管理中发挥了巨大的作用，表现在以下几个方面：激励员工的成就感，满足员工工作的荣誉感和精神需要；帮助员工认识自己存在的缺点和不足，指导员工制定改进措施，提高员工的素质和竞争能力；鼓励员工的参与，和员工一起制定奋斗目标，帮助员工开发潜能；方式：联想电脑公司绩效考评分为季度和年度考评，一般先由被考评人自己先根据岗位职责和目标，先写出述职报告并进行自我评价，将述职报告交给上级考评人；考评人根据被评人的述职及与之参考与其有工作关系的部门和人员的意见后，按照规范的考评表逐项进行打分，并按照十个考评等级确定考评结果；同时考评人要与被考评人进行直接的面谈，逐项指出他的进步和存在的不足，帮他一起制定改进计划和措施。激励机制：公司除采用绩效考评，鼓励员工进取，改进不足外，逐步建立起一套完善的、科学地工薪奖酬福利体系。这套体系是以岗位工资为基础，以业绩考评核心的，鼓励与共长期在企业，与公司共同发展，囊括了全部项目，具体地说包括：工资、奖金、福利待遇等项目。同时为更好地帮助员工提高素质和能力，为员工的提高，创造机会和条件。具体地说，就是建立起全员地培训体系。三、论管理体系之作用建立管理体系不一定能带来胜利，但它可以让你立于不败之地。以下，便是我个人对于企业管理体系的建立的个人意见；（一）选择重点(1)与核心竞争力有关的，要作为优先挑选项目。(2)容易过度消耗内存的，要优先来做。(3)重复性特别高的，要作为优先挑选项目。(4)会造成严重投诉的，必须要尽快标准化。（二）组织分工与权限划分(1) 组织分工就是要完成一张分工表，将已经决定好的管理项目清楚明晰地分配给这个部门的所有人，让每人各司其职，有效完成工作任务。组织分工是为了明确整个部门员工的责任。（2）权限划分是为了明晰部门员工的权力，第一项是人事权。包括人员的任用、奖惩、选择等。必须要使员工明确谁有权力做这些事。（三）培训与实施要通过团队的正确领导力实施培训的计划，要利用这种领导力推动员工积极主动地参与培训。通过培训使大家的想法一致，使大家更容易将力量凝聚在一起，使大家能够按照建立管理体系的规章制度按部就班地工作。经过培训之后，就可以让大家开始实施所有的项目。以联想为例，可分别从德的要求以及才的要求，着重培养人员敬业精神、上进心、责任感、大局观、胸怀、眼界、自知之明、超越自我、公正、廉洁自律、谦逊文明等品质方面的要求，以及敏锐的洞察力、富有创新精神、善于总结提高、强烈的务实精神等才能方面的培训。（1）在我看来，一个公司的重点就在于其对于人员的培养这个方面，只有有了完善的人员管理与培养制度才能确定公司的稳步发展，联想所优于其他公司的地方就是他在乎团体，个人的素质的建设与培养。在这个方面，腾讯，阿里也做的相当的不错，所以一个公司要想成功，必须打好这个基石。选取人员要看重人的品质等方面，文凭其次，只有全心全意为企业的人才能更好的发挥自身的能力。（2）其次，对于管理人员的要求也应当作为重点，一个没有公信力的管理人员会影响手下的大部分下属。所以应当慎重的选取管理人员，并做好相应的培训，提升管理者个人魅力。管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一，那么作为营销团队的领导者，更是团队的灵魂人物。笔者认为，一名优秀的团队带领者应该具有以下几个“力”：指导力、亲和力、执行力。（3）要有一套完善的管理，奖惩制度。要学会如何去刺激下属的积极性，尽可能消除员工消极情绪。这方面可以试着学习联想的方法：感情沟通：如一把手和班子成员之间，或者班子成员之间在非原则问题上存在较大分歧时，需要统一思想，营造一种良好的氛围时，易采用个别沟通的方式；程序决策：电脑公司自九七年以来，把公司运作与发展中需要决策的问题分成几类，建立了一整套以各种例会制度为核心的规范的决策程序：每周晨会：各位班子成员相互通报近期日常工作情况，商议处理公司日常运作中具体问题；每月例会：公司整体经营情况与主要业务方面情况通报，班子集体决策公司运营中的重大问题；每季沙龙会议：主要研讨公司长远发展战略问题，一般选择环境比较幽雅，气氛轻松的场景开会，以激发思想火花。（四）结合实际第四点也是最基础的一点，那就是要结合实际，评估自身的实力，制定企业方针，从现实出发，找到适合自己的企业文化，不要盲目学习大公司的方法。以合理整合人、财、物，以最小的投入，获取最大的产出。（1）管理的战略 管理的战略是指企业理念、企业发展战略方向、阶段、目标、重点、措施、结构等总体战略。管理的战略必须具有前瞻性、系统性、可操作性。（2）管理的方针 企业根据管理目标、战略所采取的方针政策。管理方针的制定必须紧跟管理战略，是实现管理目标的制定的路线，应具备可持续发展性。（3）管理的模式 管理模式是由众多管理知识集合而成的系统，不同的管理模式有着不同的功能。管理模式是管理理念、管理方针、管理工具的集合，是为管理者实现管理目标服务的。管理模式应该是反复运用并固化的，它表达的是一种标准、一种规范、一个系统。每个企业都会因它管理的重点或特点的不同而各有各的管理模式。管理模式的演进：管理监督监控（五）内部管理的建立建立有效的企业内部管理制度是参与国际竞争的迫切要求虽然我国通信公司自我发展比较快，但还没有实力完全按照国际规则参与市场竞争。一个重要的原因就是可持续发展能力不强，市场认可度不高。一个规范的、有效的企业内部管理制度，可以提高公司的市场认可度，提高公司参与国际竞争的实力和信心，适应境内外资本市场监管的客观需要。 健全的企业内部管理制度体系是提升管理效率的必然要求，随着全球经济一体化进程的加快，一些国际化的科学管理规范和管理体系，已经融入到通信公司经营管理体制中。为了适应这种变化，提升管理效率，有效保证公司经营效益和财务报告的可靠性，以及法律法规的遵循性，通信公司必须形成一整套内部管理体系，通过对贯穿于经营活动全过程的自行检查、自行制约和自我内部调节，规避公司经营风险，及时发现和纠正各种错误。健全的内部管理体系不仅是公司内部相互制衡、相互监督的治理机制问题，更是在激烈的竞争环境中，公司得以生存、避免内部运行失控和潜在管理效率损失的必然要求(1)完善的企业内部管理制度流程是适应法律规范的发展方向根据国内新的会计法以及国际资本市场对于上市公司的监管要求，通信公司必须建立内部管理体系并确保有效运行，以提高对投资者和市场的诚信度。因此完善的内部管理流程，不仅符合法律法规的要求，也使得对公司财务报告负有个人责任的公司管理层不会承担过失的风险，符合公司利益相关者利益最大化和公司治理的发展方向。(2)加强企业内部管理制度是建立现代企业制度的内在要求 通信行业经过近二十年的大发展，公司的资金、人员、市场等都发展到了相当的规模，公司的机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面必须适应公司进一步发展的要求。因此，加强公司管理，实现管理创新，使传统的管理