《BPD-PDCA方法应用导则》20111128.doc

前 言根据管理体系是“建立方针和目标并实现这些目标的一组要素的组合”的定义，以及质量管理体系 要求（GB/T19001）中4.1总要求，应在整个组织内采用PDCA过程管理的方法以实现策划的结果的核心要求，在学习借鉴上海通用汽车（SGM）开展业务计划实施（BPD）-PDCA的做法，总结集团公司开展方针目标管理的实践经验基础上，为更有效地开展质量管理体系建设，贯彻国家局关于管理体系建设目标化的要求，使目标管理为主线的PDCA方法在集团内部各个层级、各个条线更加广泛、更加有效地开展，促进生产经营管理绩效的快速提升，促进基层建设和管理素质的提高，制定本标准。制定本标准旨在为各单位、部门、条线提供一个基于PDCA要求的目标管理自我策划、运行监控、问题诊断、改进验证的工具，体现目标管理“承诺、自治、自觉”的管理思想，体现目标层层分解展开、突出重点聚焦结果、分层分级自主绩效管理的原则，是企业方针目标管理方法的组成部分。各级组织可根据各自的管理基础和业务领域的实际情况，选择应用。本标准是一个以实现组织目标为核心的PDCA过程管理的方法，其核心是： 可视化管理，让信息容易读取； 突出业绩不达标情况； 形成纠正（预防）措施的自触发机制； 让团队共同关注某项行动的计划、方法及其结果； 评定是否获得有效改进的一个工具； 达到了目标接着制定更高的目标； PDCA成为做事的规则并持续进行。应用本方法可以让组织更简便、清晰、直观地实现业务计划（经营和管理目标）先期策划的输出，组织关键绩效动态比较（同比、环比、目标比、标杆比、趋势与波动比）的可视化，及时对业务经营结果的状态进行评估，针对业绩不达标情况进行原因分析，同步跟进纠正措施，有利于对纠正措施实施效果的有效性验证，形成对目标的策划、实施、检查、判断、分析、改进、验证的全过程管理，达到持续改进组织绩效的管理体系建设目的。本标准的附录中给出的BPD-PDCA图表均为资料性附录，为方便使用同时提供用Excel制作的BPD-PDCA图表库，各级组织可以按照本标准的要求，灵活应用。本标准由上海烟草集团有限责任公司标准化委员会提出。本标准由综合计划处、贸易中心共同起草。本标准由综合计划处负责归口。本标准主要起草人：谢小龙，张菲斐、潘若峥、陶毅、张嘉伟、陈翔。本标准发布日期：2011年11月。本标准自2012年1月1日起实施。BPD-PDCA应用导则1 范围本标准规定了应用BPD-PDCA方法的总要求、工作步骤与方法以及可视化的PDCA图表示例。本标准适用于集团公司所有单位、部门、各级组织对目标的策划分解、运行绩效监控，以及运行状态分析和改进的管理。2 规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）本适用于本文件。GB/T19000 质量管理体系 基础与术语GB/T19001 质量管理体系 要求QG/SY.* 直属门店经营目标管理要求Q/SY.CF1 纠正和预防措施控制程序Q/SY.ZJ3 企业标准化工作管理规定3 术语和定义GB/T19000与QG/SY.* （直属门店经营目标管理 要求）界定的以及下列术语和定义适用于本文件。3.1 BPD 是英文Business Plan Deployment的缩写，指业务计划的部署与实施。BPD可以是业务发展计划，也可以是产品（服务）质量、快速响应、人力资源、安全环保等计划。3.2 PDCAPDCA循环的简称，PDCA是英文单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处置）的第一个字母。PDCA循环又叫戴明环，由美国质量管理专家戴明博士提出的，是管理学中的一个通用模型，应用PDCA方法，是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。4 总要求为达到应用BPD-PDCA方法的目的，组织应建立和完善目标导向的管理机制，将持续改进业绩作为管理的核心要求，做到： 应用PDCA的过程管理方法管理组织绩效； 让组织的所有成员参与目标管理，包括目标的策划分解展开、测量分析改进活动； 对目标指标进行因果和相关性分析，聚焦关键的结果性指标和关键的驱动性指标； 对关键指标进行时间序列的分解，并策划实现这些目标的措施方法和支持性目标； 不断完善组织绩效指标的测量方法，并确保绩效数据的真实可信； 按照策划的周期测量分析组织绩效，评判业务运行状态； 当业绩未达到目标要求时应立即分析原因，宜采用数据分析的方法，并针对原因制定可行和可被测量检查的纠正措施； 对纠正措施的实施效果进行验证，需要时将纠正措施形成标准，提高稳态控制水平； 建立诊断帮助工作机制，支持一线组织实现目标； 动态策划调整目标，发挥目标的激励导向作用，加速组织绩效提升。注1：组织的目标应当体现其核心的职责使命、内外部顾客和相关方的关键诉求与期望、体现组织运行管理稳态控制能力的水平，将组织持续发展战略的部署与实施计划通过目标指标清晰化，是其能够被测量和管理。注2：组织目标的策划分解展开和测量分析要求，见直属门店经营目标管理 要求。5 步骤与要求5.1 BPD-PDCA的工作步骤 开展BPD-PDCA管理应按照GB/T 19001的要求，具体工作步骤见附录A。5.2 调查研究确立目标指标组织应在调查研究的基础上，通过确立具体的目标指标，清晰组织的战略，聚焦重点、集聚资源，这些指标应当满足： 体现组织的职责使命和存在的价值； 反映内外部顾客的核心诉求； 影响关键结果的过程性、驱动性目标； 反映组织过程（控制）能力的稳态性指标。组织在确立目标时，应当调查研究： 内外部环境的要求和变化； 组织的能力和资源的条件 以往的业绩和差距； 竞争对手或最佳实践（标杆）的水平； 组织的发展战略等。注：目标的策划方法和要求见直属门店经营目标管理要求的相关内容。5.3 确立关键目标并分解展开确立关键目标能够使组织将有限的资源投入到最需要的领域，突出重点，带动其他，围绕顾客和相关方的期望，更有效地实现组织绩效的提升。组织应通过因果分析、相关性分析，识别关键的目标指标，并围绕关键的目标指标，分解展开措施和方法。5.3.1关键指标确立。BPD关键指标应当是： 顾客和相关方最关注的，能够体现组织作为能力和质量水平的结果性、综合性指标； 比值类的指标，宜将关键影响因素的子项或母项列为关键指标； 影响结果的支撑性、因素性、驱动性、先导性等过程指标，宜作为措施和方法目标； 受外部客观因素影响较大的指标，或者测量周期较长的指标，不宜列为BPD的关键指标。宜采用分层分类的系统图（树图）、概念图（关系图）等方法，对所策划的指标进行逻辑关系分析，明确结果性指标及其与支持性、因素性指标的关系，聚焦结果、管理过程（过程性指标）。示例1：低焦油销量增长目标宜为结果性指标，8mg红双喜销量、直属门店低焦油销量比例宜为支撑性、因素性指标。示例2：人均销量、亿元产值质量投诉率、单箱销售额、中高级人员比例等比值类指标，宜将销量、人数、投诉次数、中高级人员人数等子项或母项指标作为结果性指标，或将关键影响因素指标，如一、二类卷烟销量作为结果性指标。示例3：培育品牌红双喜晶派销量属于结果性指标，其知晓率、铺市率、尝试购买率、再购率、忠诚率等属于驱动性、先导性指标。示例4：门店卷烟销售额因受货源结构影响大，不能客观反映门店卷烟营销综合功能要求，不宜作为关键性指标；顾客满意度、体系建设综合评价、等指标，测量周期较长，不宜列为BPD的关键指标。5.3.2关键指标的分解展开对关键指标应进行实现进度的时间序列分解和措施与方法的分解： 时间序列的分解应明确目标实现的阶段性要求，以月度、季度或规定的时间段策划； 措施和方法的分解包括驱动性、因素性、先导性目标的展开和为实现这些目标所策划的具体工作（目标）。5.3.3关键指标的分解展开输出关键指标及其分解展开的输出，应形成BPD-PDCA图表，见5.5。5.4 完善业绩测量方法组织对所策划的目标指标应建立规范的测量方法，确保绩效数据的真实可信和易获得，指标测量方法的规范性文件内容应包括： 指标名称、含义与作用； 指标数据来源、统计方法； 测量周期； 说明指标之间的关系、重要度、指标的（考核、测量、分析等）管理功能。注1：测量方法中的统计方法可以规范性引用上级文件、组织的测量方法、统计技术等标准。注2：目标指标测量统计规范应按照直属门店经营目标管理要求编制。5.5 编制（准备）BPD图表BPD图表分为两种，一种是业务计划部署与实施（表）（附件B），一种是针对某项业务指标的BPD-PDCA图表（附件C）。编制要求如下：1）业务计划部署与实施（表）： 业务计划项目可包括：业务发展计划、产品（服务）质量、快速响应、人力资源、安全与环境等等； 每个层级的组织都需要对确定的年度关键指标进行分解展开； 对每个关键目标按时间进度进行分解； 对每个关键目标的实现方法，包括支撑性、因素性、驱动性、先导性指标的目标进行策划； 明确每项指标（工作）的部门和负责任，策划实施开始时间、结束时间和检查的时间； 指标分解宜明确具体的数值，并根据内外部情况的变化进行滚动的调整和实施方法的策划，更新本表。2）关键业务指标BPD-PDCA图表： 根据6.1和本标准附带的BPD-PDCA图表库的示例，选择合适的图表； 在目标与业绩数据区输入指标分解后的目标值； 有同期可比或标杆水平数据的输入同期或标杆的数据； 调整目标与业绩运行图表区运行图的纵坐标刻度； 指标动态调整后应及时更新数据。5.6 检查目标实现情况5.6.1定期检查组织应按照策划的措施方法推进业务的发展和绩效的提升，每月检查目标实现情况和工作完成情况，做到： 对照业务计划部署与实施（表）部署策划的目标和方法，标注实际开展情况和检查情况； 收集获取组织绩效，在业务指标的BPD-PDCA图表中记录； 对指标实现情况和业务运行状态进行评估。5.6.2运行状态评估运行状态评估按照以下原则进行：1）满足以下所有条件视为“正常”： 达到和超过计划指标； 业绩同比稳定或提升； 指标波动处于正常范围，没有发生连续下降或超幅度波动情况。2）发生以下情况之一的应视为“需改进（分析）”： 临界完成或接近完成计划指标； 业绩同比下降； 月度业绩连续三点下降； 环比业绩超过20%以上波动的。3）发生以下情况属于“异常（不合格）”： 未达到计划指标。4）可采用统计过程控制（SPC）的方法，计算业务运行业绩稳定状态的“控制线”和制定判异规则，实施业务过程的预警管理。5.7 分析原因与提供诊断5.7.1 总则业务计划运行状态评估为“需改进”和“异常”的，需要分析原因，查找产生问题的末端因素和要因。原因分析需要回答好五个问题： 异常问题首先发生在哪个环节； 造成问题的影响因素有哪些； 这些影响因素中主要因素（要因）是什么； 能对哪些要因进行改善； 改善的目标是什么。5.7.2 分析的方法与要求问题原因的分析流程应符合附录D的要求。原因分析应找到关键的末端因素，宜采用以下方法： 收集数据，编制调查表、矩阵表； 采用因果图（鱼骨图）、系统图（树图）查找分析末端因素，并采用重要末端因素识别表（见表1），对末端因素逐项进行甄别判断，说明是否关键要因的理由； 表1 重要末端因素识别表末端因素类别末端因素判断方法与标准是否要因备注说明 编制人： 编制日期： 审核人： 运用描述性统计（数据的集中度、离散程度、分布（图）等方法，分析各类因素影响结果的贡献度； 运用排列图、矩阵分析表找出最需要改进的问题； 适宜时可以采FMEA、QFD等方法分析末端因素和确定要因。对不能完成的目标，不应随意调整目标，而应从目标设定的调查研究、措施的针对性、主观的努力程度上查找原因。确因内外部环境变化与目标策划时的预计发生重大不一致的，需要重新调查研究，确立目标。5.7.3 诊断与帮助组织对依靠自身能力难以实现目标或者需要获得分析原因指导的，应逐级向上提出诊断要求，获得帮助。各上级组织应全力支持一线部门或其他请求诊断部门实现目标。5.7.4 原因分析的记录应记录原因分析的过程，包括收集和统计分析的数据，末端要因识别判断的依据。记录需要另行形成附件，BPD-PDCA表的原因分析栏内仅需说明末端要因即可。5.8 制订纠正措施应针对原因分的结果制定纠正措施，满足以下要求: 针对产生问题的末端因素，策划改进对策； 策划的纠正措施应是方法可行、过程可查； 有纠正措施实施效果的可测量评价目标； 明确措施的实施人和完成时间进度。如符合下列情况可以不制定纠正措施： 所有的末端因素都是由外部不可抗力原因导致，并且这种外力已经消失； 已经策划的纠正措施正在实施中，正在初步显现成效，并且没有新的末端要因产生； 需要继续收集数据信息分析末端因素的（应在措施中记录）。各级组织可采用纠正和预防措施控制程序（QG/SY.CF1）对原因分析和纠正措施进行管理。5.9 纠正措施验证与标准化5.9.1 措施验证在下一周期的BPD-PDCA业绩跟踪评价中，检查措施的实施情况和取得的效果。需要较长时间完成的纠正措施，也应评价措施的实施情况，必要时进行调整。纠正措施的有效性验证必须以业绩提升为唯一标准。验证一般不需要专门记录，如果纠正措施尚未达到预期效果，且不需要再重新策划纠正措施的，只需在BPD-PDCA表中说明“继续上期措施”即可。5.9.2 标准化纠正措施取得明显效果，或者BPD-PDCA实施中采用的方法，在现有标准中没有这方面规定的，或者规定不完整、不适应的，原则上应提出修改相关标准的申请，通过纠正措施的标准化，提高过程控制的能力和企业标准化水平。标准化的要求和方法按照企业标准化工作管理规定（Q/SY.ZJ3）执行。5.10 目标再策划发上下列情况时，宜对目标指标进行再策划或动态调整，以促进管理业绩的提升： 上一个目标策划实施周期行将结束时； 管理业绩不断提升，目标指标的激励导向和先进引领作用趋弱时； 组织的内外部环境发生较大变化的； 顾客和相关方的要求有较大变化的。6 BPD-PDCA方法的应用6.1 图表应用采用BPD-PDCA方法可以应用以下图表，但不限于以下图表种类。本标准鼓励各级组织根据附录C给出的格式和本标准附带的BPD-PDCA图表库的示例，结合实际情况创新应用。在各类经济运行分析会议上，宜用BPD-PDCA图表展示和分析经济运行状况。注：应用本标准附带的关键业务指标BPD-PDCA Excel图表可按照以下步骤操作： 为新的工作簿另存一个文件； 修改图表的标题内容和Excel工作表标签 清空数据区、检查记录和措施记录； 在数据区输入目标分解值和同期业绩数据，按照需要调整数据区的项目名称； 调整图表的纵坐标“刻度”，提高图表的分辨率； 美化图表外观； 删除工作簿内多余的工作表。6.1.1 单值指标月度&年度累计该图表适用于单值类指标，可对年度目标进行月度分解和累计进度控制管理，如卷烟产销量、质量投诉次数、预算费用、中高级人员人数、安全生产违章次数等，是最主要的BPD-PDCA管理图表之一。使用该表，必须对年度目标进行月度指标的分解。对该表业务主题运行状况的评估判断，应按照年度和月度目标全部达成视为“正常”，其中任何一个指标出现5.6第二款中2）、3）项情况的，均不能视为“正常”。注：表单中数据区的项目可变化为标杆、目标、实绩，或者标杆、实绩、同比。由于表单面积的限制，不建议再增加运行线、控制线和比较线。（以下各图表相同）6.1.2比值指标月度&年累计该图表适用于比值类指标，可对年度目标进行月度的控制管理，如顺销牌号订单满足率、质量检测平均得分、卷烟配送准时率、零售户毛利额增长比例等，是最主要的BPD-PDCA管理图表之一。使用该表，宜对年度目标进行月度的分解。对该表业务主题运行状况的评估判断，见6.1.1第三款。6.1.3 从属与关联指标（双指标）该图表适用于对存在包含关系或比较关系指标的管理，如低焦油卷烟销量&8mg红双喜销量、检验质量检测得分&检测满分率、质量投诉频次&理赔率、QC活动普及率&人均QC项目成果数等，是最主要的BPD-PDCA管理图表之一。使用该表，应对两个指标分别进行目标的分解。对该表业务主题运行状况的评估判断，见6.1.1第三款。6.1.4 区间指标&同比该图表适用于对稳定性要求指标的管理，如指标为区间要求和绝对偏差卷烟烟气焦油量偏差指标、培训满意度与绝对偏差，信息系统故障最长响应时间与平均响应时间等。使用该表，需规定管理对象的接受准则（上下控制线）和稳态控制要求的离差指标或者是均值指标，需要时目标可进行月度的分解。对该表业务主题运行状况的评估判断，见6.1.1第三款。6.1.5 单一指标该图表适用于与其他指标关联度不大，不需要进行累计进度控制的业务目标管理，一般用于对新建立的目标指标进行测量分析的管理，如新产品上市销售目标等。使用该表，只需策划月度目标以及收集同比数据即可。对该表业务主题运行状况的评估判断，宜按照6.1.1第三款。6.1.6 关联指标（多指标（雷达图）该图表适用于对多因素相关指标的管理，如卷烟培育品牌的铺市率&知晓率&尝试率、铺市率&再购率&忠诚率，生产区域内分区虫情监控、多点联合生产产品质量检测得分、关键质量特性变异总指数、满意度测评类指标等。使用该表，应对各个指标设定目标。对该表业务主题运行状况的评估判断，宜按照6.1.1第三款或另行规定准则。注：本图表可采用雷达图形式，增加关联指标的项目。采用雷达图可以比较好的观察各关联因素对合成结果的影响程度和平衡性，采用该表时指标间（目标间）的刻度宜一致，可对指标进行转换处理（如比率、指数等）。6.1.7 数值分布类指标（箱线图）该图表适用于对数据量大，需要同时直观反映数据的集中程度、位置以及发展态势的指标。采用该图表可以反映一组数据的总体位置和分布区间（最大值、最小值、第一四分位值（Q1）和第三四分位（Q3）值），并且可以通过与另一张图比较，分析判断与同期的态势变化和数据的离散程度，或者是其分解的支撑性指标的表现。该图表适宜作为其他指标的分析用。可以监视分析如零售户毛利增长、配送到达时间偏差、产品质量检测得分、制造过程西格玛水平等。对该表业务主题运行状况的评估判断，宜参照6.1.1第三款或进行主观判断。注1：“四分位值”指将一组数据从小到大排列，排名第1/4的值称谓第一四分位值（简称Q1），排名第3/4的值称谓第三四分位值（简称Q3）。将Q1以下的数据和Q3以上的剔除，计算剩下数据的平均值称为“截尾平均数”，将Q1以下的数据替换为Q1和将Q3以上数据替换为Q3，计算这组数据的平均值称为“温塞平均数”，这种平均数计算的方法，可以避免受到极端数的影响。注2：本导则提供的用Excel制作的该图表，借用了股价图图表类型，在制表和数据输入时请注意表2给出的对应关系： 表2股价图要求开盘盘高盘低收盘数据区表格栏目最大值Q3Q1最小值实际输入Q3最大值最小值Q16.2 可视化要求为达到业务计划运行管理的可视化要求，方便全员参与目标管理，BPD-PDCA图表应根据实际情况进行公开。适宜时应采用以下方式： 设置BPD-PDCA图表宣传栏，上墙公布业务发展情况； 设置插页式装订本，公布业务发展情况； 通过信息化手段提供BPD-PDCA图表的查询； 建立业务信息系统，实现BPD-PDCA的集成管理。在BPD-PDCA图表制作方面，基层组织受条件限制的，上一级组织应提供资源支持或帮助。7 记录与报告7.1 BPD-PDCA图表的记录与传递7.1.1 BPD-PDCA记录组织应保存业务计划实施的最新版本以及变化的记录，其中：1） 年度业务计划部署与实施（表） 年初策划的记录，应有编制人、编制日期、审核人的信息； 中途发生变化和调整的，应自调整之日起形成新的版本记录，注明编制人、编制日期和审批人； 中途没有发生变化的，仅需按月在该表上标注实际执行情况，无须更改该表的编制信息。2）业务指标的BPD-PDCA表： 年初策划业务指标BPD-PDCA表，应当包括目标、同比数据、编制人、编制日期、审批人信息； 以后跟踪检查业务计划目标完成情况时，仅需在该表中输入实绩数据，做出运行状态评估，需要时分析原因、制定对策； 运行状态评估、原因分析、纠正措施信息应在当年的图表中一直保持记录； 当业务计划目标发生调整时，应形成新的版本记录，以前的所有记录都应继续保存，同时更改编制人、编制日期、审批人信息。7.1.2