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精益供应链与物流管理 李招福 2016 04 18 目录 认识 精益 与精益发展历程 在供应链与物流中的精益机会与8大浪费 供应链与物流中的精益仓储与JIT生产 推进精益 精益工具 指标与评测 我们做的怎么样 认识 精益 与精益发展历程 在供应链与物流中的精益机会与8大浪费 供应链与物流中的精益仓储与JIT生产 推进精益 精益工具 指标与评测 我们做的怎么样 介绍精益思想的武装供应链与发展历程 精益是以一种团队精神为基础 实现持续改善的生产方式 并如何识别并消除浪费 什么是精益 精益的失败有哪些 1 不愿放弃对员工的管控2 不想占用有限的时间资源3 不希望在培训和改善上投入费用 精益的实施 1 具有自上而下的使改善顺利实施的管理保障2 要有自下而上的全体员工的热情参与和出谋划策3 边培训边实干 作者观点 从精益生产到精益企业的 速度之需 速度之需 生产商与客户 供应商逐渐实现相互联系 并相互分享 相互协作精益办公是指哪些方面 1 响应更及时2 缩短产品或服务的提前期3 减少生产差错和额外处理4 提升员工积极性5 降低交易成本6 简化工作流程怎样理解周期时间与处理时间 1 周期期间 完成一个操作流程所需要的时间 处理时间 将原材料或投入转变为制成品或产出的活动所需的时间2 节拍时间的测算 将有效的工作时间除以客户需要完成的时间3 进料仓库到出货仓库时间 审视关键材料或产品在工厂里停留的时间 问题 精益生产的目的是什么 精益生产的目的在于降低浪费 认识 精益 与精益发展历程 在供应链与物流中的精益机会与8大浪费 供应链与物流中的精益仓储与JIT生产 推进精益 精益工具 指标与评测 我们做的怎么样 供应链与物流中的精益机会 森林里的树木 一 一 计划好的计划必须对当前与未来的需求深入理解 预测流程本质上是一个相互沟通协作的过程 预测中的浪费 包括预测流程中产生的一些浪费 让系统自己运行以预算作为预测结果运作通过调整预测数据来弥补供应问题采用销售或运输数据与采用客户需求或订单数据整体预测的准确度与SKU沟通不畅只见树木不见森林总计 一个好的预测流程 应该使每个人都做好规划 减少因救火而产生的浪费 而不是仅仅做出反应 供应链与物流中的精益机会 森林里的树木 二 二 采购1 实现JIT2 减少批量大小和缩短所需的提前期 以更高频次 更小批量进行生产 从而减少库存量和缩短周期3 做好总括订单 价格是预先定好 多个送货批次三 制造1 精益生产计划采用的理念是拉动式生产而非推动式生产 目标接近 市场卖什么 就生产什么2 按订单生产 MTO 与按库存生产 MTS 3 配送需求计划4 在推动系统中 企业会进行大批量生产以便使固定成本被分摊在大量的产品上 因此减少了单位成本 而在拉动系统中 企业生产计划会更接近客户需求 市场上卖什么就生产什么 供应链与物流中的精益机会 森林里的树木 三 四 交付1 运输工序核心承运计划以降低供应商的数量 建立长期的合作伙伴关系改善运输管理流程及自动化能力 如运输管理系统 TMS 有助于选择优化模式 合理精简设备 聚集订单和考虑多点提货 利用精益思想 审查复杂的进出口运输流程2 配送工序3 仓库作业中 各种浪费会导致的的问题产生残次品 错品 导致返工货物过量生产或超载过量库存 导致空间被占用 效率降低库存信息不准确需要等待或寻找工具和设备需要等待原材料或信息过多的动作或者处理毫无效率的处理步骤错误的物流处理或存放距离和位置不合理引起信息处理及计算机问题 扫描仪故障等 供应链与物流中的精益机会 森林里的树木 四 五 退货 考虑浪费问题的流程包括 1 减少在任何时间都开通的退货授权的数量 并允许开通的时限2 降低退货的相关的货运成本3 企业代表和客户都参与完善条例 并信守各项规则4 消除多余部分的退货 不浪费则不匮乏 客户角度是 不产生增值的活动 或价值 什么是浪费 八大浪费的解说 1 库存浪费 持有成本占到产品总值的15 30 2 运输和移动的浪费 理想状态 物料的接收或者使用时 一次性到位 在审视整个空间布局时 都应该从 流 的角度考虑问题 3 动作浪费的现象 总是在寻找工具 过多的弯腰或伸手争取物料 物料放的太远4 等待浪费 指将时间花在等待完成工作所需的物料 补给 信息或人员上5 过量生产浪费 过量生产或者过量采购 精益的基本原则就是物料的平稳流动6 多余工序浪费 物料或者信息处理中 并未给客户带来增值却花费了大量的时间或努力的方向7 缺陷或错误浪费 主要涉及对产品进行维修 返工 或者拆毁等 其产生的原因有 落后的生产流程 过多的波动 供应存在的问题 培训部足或者不当 工具设备未调好或不够精密 现场布局混乱 库存过高等 8 管理浪费 或员工未尽其用 需要你员工的创造力和参与积极性来消除以上7种浪费 怎样防范八大浪费 认识 精益 与精益发展历程 在供应链与物流中的精益机会与8大浪费 供应链与物流中的精益仓储与JIT生产 推进精益 精益工具 指标与评测 我们做的怎么样 精益工具 建房子需要有坚实的基础 基本 标准化作业是指将真实生活中实际完成的最佳工作实践进行标准化 宗旨是通过尽可能少的差别操作达到高生产力 以使工作具有安全性和可重复操作性 员工 设备 物料及生产过程的最佳组合标准化实施的效果 整洁 安全 高效 有条理的工作环境 前提是现场规划要做好可视化辅助作业标准化变为更易理解和遵循 可视化辅助作业 可视化的工作场所主要包括可视化辅助作业 标识 标明存储区域 过道和工作区域等的地面画线 安灯 标签 有时候是色码 以及看板等现场布局精益思想另一个关键点 流动 通过消除流程中的浪费 使物料保持流动 从而避免在队伍 过道中等待等等情况 实现这个关键的点 设备自身的布局好的布局能够 1 高效利用空间 设备及劳动力2 提高信息 物料 劳动力的流动3 提高员工的士气4 改进与顾客 客户的接触5 提高灵活性 精益工具 建房子需要有坚实的基础 基本 5S 工作场所的组织化和标准化的5个步骤5个步骤 整理 整顿 清扫 清洁 素养 其好处是 干净 有组织 有秩序 安全 高效及愉悦的工作环境 更好的服务质量 更低的成本 更强的实用性 更高的客户满意度5S执行步骤 1 定置图 展示正在进行5S的整个区域 包括区域中的所有设备和物料摆放情况及物料的进出区域的流向 2 5S审查 5s审查结果通常有1 5个等级 第五是最高 3 以前旧照 没有实施前的记录4 整理 不需之物 的移除 参考处置清单样本 整顿 物有其所 物在其位 清理 所有的东西都应该是清洁的 清洁 创建一个完成各项任务和规程的统一方式 每个人都用相同的方式完成工作 素养 保持正确处理规程的长期良好习惯 5S实施沟通的方法包括 5S海报 以前和后来 的照片展示 5S简讯 5S活动 竞争 5s部门轮岗及成功案例 精益工具 这不是高深的火箭科学 高级 减小批量与快速换模减小批量好处 提前期的缩短 库存水平的降低 满足波动需求的灵活性增加 废料及返工情况的减少 降低总成本快速换模尝试分离准备工作 实际外部准备工作或者内部准备工作 将内部设计尽可能多地移到外部 以便能够减少换模时间将换模需要的材料和工具移到靠近真正需要的地方标准化实际流程 整合有可能被整合的步骤 和工具的使用培训各工序的操作人员和机械人员看板管理本质上是用一种利用可视化控制连接各生产环节的方法 可以控制原料和其他资源的流动源头质量源头控制 应用防差错法 消除失误 替代法 简化 检测 减少全面质量管理有7种工具 持续改进 六西格玛 员工授权 杠杆管理 JIT 田口方法 通过具体的统计方法提高质量 以及全面质量管理知识应用工具 如帕累托图 因果分析等 细胞生产将原来处于不同部门的人员和设备重新安排在同一个团队中 以便让他们专注于生产某一件产品 提供某一项服务等 细胞生产的均衡化 计算好生产或服务系列的节拍时间 节拍时间可以帮助识别流程中的瓶颈 从而得知每项活动的完成的时间与员工的数量是否合适 参考时间观察表 精益工具 这不是高深的火箭科学 高级 全面生产维护 TPM 关注的是与设备相关的浪费和设备维护 预测性的维护 全面设备效率 OEE 可用性 运行效率 质量合格率 参考全局设备效率观察表 精益分析工具信息采集工具 简单的检查表 散点图和因果图等 信息分析工具 帕累托图 流程图等 问题解决工具 五WHY法 直方图 和统计过程控制 统计过程四个步骤过程评测改变流程之前 确保这样做的明确理由 应试图减少或消除引起问题和不良品的因素重新启动流程改进改善流程的六西格玛模型 DMAIC 定义 Define 确定客户需求 弄清问题以及设立目标测量 Measure 选择测量对象 识别信息资源以及收集数据分析 Analyze 建立假设 确定重要变量并找出根本原因改进 Improve 通过修改现有流程或者 制定新流程 形成解决方案并且实施 对成本和利润进行量化控制 Control 制定监控流程 确保保持质量的生产 精益工具 这不是高深的火箭科学 高级 精益分析工具信息采集工具 简单的检查表 散点图和因果图等 信息分析工具 帕累托图 流程图等 问题解决工具 五WHY法 直方图 和统计过程控制 统计过程四个步骤过程评测改变流程之前 确保这样做的明确理由 应试图减少或消除引起问题和不良品的因素重新启动流程改进改善流程的六西格玛模型 DMAIC 定义 Define 确定客户需求 弄清问题以及设立目标测量 Measure 选择测量对象 识别信息资源以及收集数据分析 Analyze 建立假设 确定重要变量并找出根本原因改进 Improve 通过修改现有流程或者 制定新流程 形成解决方案并且实施 对成本和利润进行量化控制 Control 制定监控流程 确保保持质量的生产 认识 精益 与精益发展历程 在供应链与物流中的精益机会与8大浪费 供应链与物流中的精益仓储与JIT生产 推进精益 精益工具 指标与评测 我们做的怎么样 低垂果实 唾手可得 精益仓储 低垂果实 唾手可得仓储管理的精益思想精益原则实施的5个指导步骤 彼特 布拉德利 分析客户期望点 确定流程增值点 对于分销和物流而言 意味着需要拥有更快的速度 而非更多的处理环节 绘制价值流图 首先需要明确系统中的所有步骤 包括货物搬运的方式 促使过程流动 再采取ECRS的方法进行优化 消除障碍由客户需求拉动 依据客户需求 而非模糊的预测需求 将物料和商品拉动进入分销网络 追求完美 根除所有残余的浪费 并且一遍又一遍地采取这一措施 PDCA 通常实施精益项目所采取的首个行动 5S 组装 订单 仓储订单应以最高效的方式 最小化的非增值活动进行 组装 应考虑通道和货架的合理布局 以提高空间利用率 仓储的价值流图 使价值流动更加顺畅的方法 企业员工通过价值流图 能够对整个仓储管理活动有全面的勒戒 促使他们不仅可以针对自己的领域 也可以针对其他的领域提出改善建议 如何评价价值流图在仓库运营中的使用效果 需要价值流图的执行者和监察者参与 辨别精益改善和持续改善 质疑每一个活动是否需要改善 之后 将仓库当作一个大型的集结待命区 当经过每一区时 在价值流图的指导下 运用精益改善的方法修正需要改善的活动 PDCA 仓储的精益工具 需要采用团队工作法 从而分析出浪费所处的区域 如一些工作失误 库存差异 货物损坏 库存安全性以及损失时间 运用精益工具 如问题解决 根本原因 鱼骨图等方法 和根据标准作业进行错误检验 精益仓储案例介绍的5个精益指导原则 全员参与 内建品质 标准作业 提前期短和持续改善 精益工具 现场组织管理 可视化管理 细胞生产 标准作业 5个关键指标 kpi 运输准确率 库存准确率 订单满足率 订货周期与预算执行情况 JIT真是好 供应链与物流中的准时生产 jit 关注领域数据显示 持有成本在库存成本的占比为 20 30 资源整合企业内部的各职能部门管理相互分离 表现为功能独立的谷仓效应企业努力整合内部各职能部门的各项资源企业通过各生产流程将供应商 客户都连接起来企业供应链的影响扩展到直接的或者第一级的供应商和客户之外可见性和可靠性可见性能够帮助供应链各方实时看到并管理从客户到供应商的各个产品 服务和信息的流动 越库配送 物流活动 更多地是在零售部门 生产制造和分销中实施 为了更有效地执行越库配送 需要有自动化物料处理系统 主要包括 带有条码扫描器的运送系统 可以控制物料和内部信息流动的仓库管理系统 wms 以及良好的质量控制 以避免延期 瓶颈或者劣质产品运输产生的成本 及需要良好工作关系的供应链合作伙伴 仓库实现最小化 出向流实现规模经济 从分销中心道规模经济 分销中心昂贵的库存功能将会最小化 只维持具有增值价值的集中托运和运输功能入向流 来自供货商 直接转向流 到客户 期间几乎不需要 即使有也很少 仓库 通常 货物在分销中心的时间少于24小时 有些时候甚至只有1小时 JIT的注解 用于实现原材料的最低库存 或 最低信息处理量 实现最好的工具 看板管理 认识 精益 与精益发展历程 在供应链与物流中的精益机会与8大浪费 供应链与物流中的精益仓储与JIT生产 推进精益 精益工具 指标与评测 我们做的怎么样 起步 推进精益 精益机会的评估内部沟通可视化系统和现场组织管理操作人员的柔性持续改善防差错法快速换模质量供应链均衡生产全面生产维护拉动系统标准作业工程绩效评估客户沟通 起步 推进精益 价值流图 vsm 包括一系列活动 识别 规划和做出改善 指从原材料到客户 交付一个特定的产品或服务所需要的所有活动 包含增值活动和非增值活动 使员工能够理解 价值是如何产生的 哪里会产生浪费 并同意给出的回答 价值流图的定义 是一个以团队为基础 至始至终地绘制价值流或者过程的方法 绘制当前状态图 而统一时间 也会改善的 未来的状态图收集想法和信息 价值流图的优点建立努力改善的优先顺序关注无成本或可消耗的 可牺牲的 改善规定讨论过程的共同语言依赖客观信息形成实施计划的基础数据收集 在一个仓库或者分销中心 DC 中 观察在接收和摆货 分拣和储存 暂存和运输等环节之间 库存的停留时间是很重要的 涉及的内容有 加工时间有效时间准备时间提前期 周转时间 增值的或非增值的 典型批量大小完整和准确的信息 C A 返工 修改 如涉及改变 所涉及的员工数量可靠性 如系统故障时间 库存 信息顺序 如电子的 纸质的 或实物盘存 原料 在制品或产成品 起步 推进精益 创建当前状态图的步骤1 每一个团队成员单独地为价值流程的主要流程绘制一张 快速但是粗糙的 示意图 然后在团队成员之间进行对比 并达成共识 2 把数据收集表 进行简短的讨论 铅笔 黄色便纸条 以及秒表准备好 用以收集数据 3 选择一个产品 或服务 系列进行绘制4 识别一个产品的代表客户 收集数据 包括订单数量 交付频率 产品数量变动 计算节拍时间 5 分配团队成员到每个独立的价值流图活动中 并运用收集数据表进行数据收集6 开始绘制详细的价值流 利用精益图标 7 所有参与价值流程中工作的成员再次审查示意图 以确保示意图的正确性 参考书P1228 开始绘制未来状态图前 与高级管理层一起审视示意图 数据收集 在一个仓库或者分销中心 DC 中 观察在接收和摆货 分拣和储存 暂存和运输等环节之间 库存的停留时间是很重要的 涉及的内容有 加工时间有效时间准备时间提前期 周转时间 增值的或非增值的 典型批量大小完整和准确的信息 C A 返工 修改 如涉及改变 所涉及的员工数量可靠性 如系统故障时间 库存 信息顺序 如电子的 纸质的 或实物盘存 原料 在制品或产成品 未来状态图1 什么是客户真正想要的或真正需要的 2 多久检查一次满足客户需求的执行力3 哪些步骤创造价值 哪些步骤是浪费 4 如何才能令工作流的干扰变少5 如何在各种活动之间控制工作 6 能否更好地平衡工作量和不同的活动 以及如何确定工作的优先顺序 7 哪些流程改善是必须要进行的 以及哪些是最重要的 也可从 布局 可视化工作场所 缩短准备时间 JIT 拉动看板系统和细胞生产等来完善未来的状态图 该关注什么 关注的是消除供应链中的浪费常见的浪费有 引起返工的不合格产品 产品的过度生产或超额运输 过量的库存 过度的动作和处理 无效的和不必要的流程步骤 过多的运输步骤和过长的距离 原材料的等待等 起步 推进精益 精益团队 团队建设 团队纲领 主要包括 目标区域 目标领域的监察者 任务或目的 团队成员和角色 成功的关键因素等团队组建 需配备一名相当高水平的引导者或顾问 帮助团队突破精益之旅中的障碍 团队工作的 10大管理思维怎样做持续改善 1 为项目的目标领域和团队选择做好准备2 团队成员为改善活动界定范围并设立目标3 团队成员进行多样化的精益概念和相关应用的培训4 和团队成员一起试试持续改善5 为价值流图 5S或其他的特殊工具 收集持续改善活动领域的数据6 以小组形式进行头脑风暴7 最优先考虑客户价值方面8 形成自团队 实施想法9 持续跟踪进度和检查结果10 必要时 开发 审查 更新员工的工作说明书11 为遗留的想法制订行动计划12 定期向管理层汇报计划 进展和结果13 赞同团队的工作成果 向整个组织传达成果14 对开放行动项目进行跟进15 依据目标和目的评估领域的改善效果16 当持续改善结束 解散团队 推进精益的成功的关键 成功的关键 持之以恒关键成功因素精益培训管理的支持精益架构 指定一名精益倡导者作为持续改善的先锋 主要是从改善日程 授权成员 看的见领域 团队协作与精益实现团队协作 为了确保取得成功 管理层必须提供足够的支持 培训 并建立清晰的目的和目标 我可以从中得到什么 销售与营运规划 S OP S OP是企业确保供应能满足市场需求的一种方式 也是一个决策流程 以确保每一个业务领域的策略计划都与企业的经营计划相一致 S OP和精益预测准确度所交付订单的完整性和及时性现金流量周期边际毛利率 认识 精益 与精益发展历程 在供应链与物流中的精益机会与8大浪费 供应链与物流中的精益仓储与JIT生产 推进精益 精益工具 指标与评测 我们做的怎么样 我们做的怎么样 指标与评测 政策与程序供应链绩效是企业政策和程序的结果 它们驱动着供应链的各个关键环节精益供应链与物流