人力资源管理系统工程论文.doc

实现现代人力资源管理系统分析内容摘要知识经济时代，企业竞争的重点逐渐转向对人力资源的争夺，对企业的人力资源管理提出了新的要求。为使人力资源的作用得到充分发挥,必须顺应时代的发展，改革传统的人力资源管理。为此，企业可以从战略化、动态化、虚拟化、信息化和多样化等方面入手,推动企业人力资源管理创新工作。实现现代化人力资源管理，是一项现代化的系统工程，也是一个由传统的人事管理向现代人力资源管理转变的过程。通过人力资源规划、绩效管理、薪酬管理以及培训发展来实现这项系统工程，从而使企业和人力资源管理部门将人力作为一个可持续发展的资源，精心策划，合理配置和利用，适时地进行再造，把人力资源盘活，使企业充满生机和前途。关键词 现代人力资源管理;绩效管理；薪酬管理;培训发展 一、 现代人力资源管理的基本内容知识经济时代是一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的新经济时代。在这个新经济时代,人力资本已经超过物质资本和自然资本,成为创造经济和财富增长的源泉。(一) 现代企业人力资源管理的要求1. 树立人本导向。作为现代企业,树立人本管理导向不仅是管理哲学的变革,而且也是出于对自身经济发展合理性的考虑。因此,企业管理者要把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置,更加注意人的潜能和能力的提高与人的全面发展,努力营造鼓励人才工作生活的良好环境,使人力资源的活力充分迸发。2. 重视学习型管理。在知识经济的背景下,企业学习能力的强弱和对学习技能的掌握构成了企业竞争优势的重要来源,企业的人力资源管理也更多的表现出学习型的特征。企业通过学习型的管理,更加重视知识的积累和更新,营造学习与工作浑然一体的氛围,打造学习与工作紧密结合新型教育模式,为人才的终身教育、不断获取新知识营造环境支持,并逐步将企业培育成学习型组织。(二) 现代企业人力资源管理创新的动因1. 企业环境的变化。互联网的普及网络改变了传统的时空观念,也对企业的人力资源管理方式产生了重大的冲击:一方面人才竞争越来越激烈,另一方面人才又面临着前所未有的宽松自由环境;如何选拔合格人才、保持现有人才队伍的稳定性以及吸引优秀人才成为企业人力资源管理急待解决的难题。知识化和网络化使组织结构扁平化成为可能,在扁平化组织结构中,创造性的工作愈发重要,参与性管理的色彩更加浓厚,人才对弹性工作时间和工作自主权的要求,以及追求自我价值实现的需求也更强烈。显然,传统的人力资源管理已经不再适合人才对工作和生活环境的质量要求,会扼杀人才的积极性与活力。2. 科学人才观的要求。在科学人才观的战略要求下,企业要变革旧有的人力资源管理体制,增强人本的观念,促进人才的健康成长和充分发挥人才的作用;充分调动各类人才的积极性、主动性和创造性;大力营造有利于人才成长的体制、机制和环境,充分发挥人才的潜能和价值;改革各类人才的评价方式,建立以业绩为核心的各类人才评价指标体系,建立公开、平等、竞争、择优的人才选拔任用机制。3. 传统人事管理的局限性。知识经济时代,技术管理成为竞争力的核心,人才成为竞争力的根本,传统人事管理缺乏科学理念的指导,管理职能上缺乏先进技术的支撑,业务简单,功能单一,专业技能缺乏,管理手段落后,效率低下,不能适应当前企业发展的需要。(三) 现代人力资源管理的创新的方向1. 人力资源管理层次的战略化。企业的人力资源管理需要逐渐从作业性、行政性事务中解放出来,更多地从事战略性人力资源管理工作,从维持和辅助型的管理职能上升为具有重要战略意义的管理职能。因此,企业人力资源管理部门要从原来的非主流的功能性部门,转为企业经营业务部门的战略伙伴,从企业经营战略的一个执行者,转为战略的参与者和制定者,在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。2. 人力资源管理模式的动态化。在信息爆炸、知识更新快速、技术发展 日新月异的 时代 ,要求有与之相应的动态发展变化的人力资源管理模式。着眼全局的动态管理 现代 人力资源管理的动态管理既体现在对员工一生全过程的纵向管理,使人员的选拔录用、培训考评、薪酬奖惩和退休保障等有机地联系起来;又体现在横向上跨越 企业 内部部门分割的局限,将全部人员作为一个整体进行统一管理。人力资源管理模式的创新不能仅仅只埋头于内部事务,局限于内部的招聘、考勤、绩效和薪酬管理等活动,还要将外部顾客也看作是企业的人力资源,关注顾客和市场需求的变化,帮助企业员工了解市场的走向,对企业、市场和行业的发展全局把握,建立一个关注顾客的需求与市场变化的动态人力资源管理模式。3. 人力资源管理手段的网络化。网络化的人力资源管理系统是应用先进的软件,结合企业现有的硬件条件和网络技术,发展而成的新的人力资源管理手段,是网络技术与人力资源管理技术的结合。它大致包括如下功能:薪资和福利 计算 、培训管理、考勤管理 、人力资源管理、基于Internet的人力资源管理。人力资源管理手段的网络化除了需要相应的硬件和软件设施外,还需要由人力资源管理部门和开发方共同组成项目小组,并对企业业务流程进行整理,使企业业务和软件开发相结合,再通过人员培训、系统维护和规章制度的制定给管理系统的运作提供人员基础和组织保证。网络化的人力资源管理利用信息化技术给企业的人力资源管理搭建了一个标准化、规范化、网络化的工作平台,不仅改变了员工个人的生活和工作方式,而且增强了员工与公司之间的关系,让企业各级管理者及普通员工都参与到人力资源管理活动中来,使企业的人力资源管理水平能跟上技术发展的步伐。二、 人力资源规划(一) 人力资源规划的总体思路现代企业中，企业管理者非常重视经营规划、开发规划等，但对人力资源规划的并不是十分完善。有的企业没有人力资源规划，或者将它隐藏在企业整体发展计划中。实际上，公司任何的规划都是由人来完成，我们不重视对企业中人力资源的规划和管理，是难以能完成企业的规划和目标的。人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。图1 人力资源管理系统图(二) 人力资源规划体系企业的人力资源规划可以分为战略计划和策略规划。战略规划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。一个完整的人力资源规划应该包括以下几个方面：图2 人力资源管理体系图1. 人员需求规划。通过总规划、职务编制规划、人员配置规划可以得出人员需求规划。需求计划中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下：（1） 根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置（2） 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求（3） 将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论。（4） 该统计结论为现实人力资源需求。（5） 根据企业发展规划，确定各部门的工作量。（6） 根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计。（7） 该统计结论为未来人力资源需求。（8） 对预测期内退休的人员进行统计。（9） 根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。（10） 将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求。（11） 将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。2. 人员供给规划。人员供给规划是人员需求计划的对策性规划。主要阐述了人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等)、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施规划等。人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下；（1） 进行人力资源盘点，了解企业员工现状；（2） 分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；（3） 向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；（4） 将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；（5） 分析影响外部人力资源供给的地域性因素在企业的运营过程中，企业始终处于人力资源的供需失衡状态。在企业扩张时期，企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足，人力资源部门用大部分时间进行人员的招聘和选拔；在企业稳定时期，企业人力资源在表面上可能会达到稳定，但企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，企业处于结构性失衡状态；在企业衰败时期，企业人力资源总量过剩，人力资源需求不足，人力资源部门需要制定裁员、下岗等政策。总之，在整个企业的发展过程中，企业的人力资源状况始终不可能自然地处于平衡状态。人力资源部门的重要工作之一就是不断的调整人力资源结构，使企业的人力资源始终处于供需平衡状态。只有这样，才能有效地提高人力资源利用率，降低企业人力资源成本。3. 人员配置规划。人员配置规划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。为精简公司机构，合理开发利用人力，以适应企业生产经营需要，提高生产效率，公司各部门均实行编制定员动态管理，以合理利用人力资源，控制人力成本。配置的基本原则如下：（1） 精简原则。岗位应根据工作任务合理设定，突出“精”，以精求简、精干高效，要有明确的职责和足够的工作量，减少或避免因机构重叠臃肿而产生的人浮于事、权责不清、沟通联络不畅的现象。在人员配备上加强一线人员，紧缩机关人员，提倡一人多岗。（2） 责权对等原则。进一步明确各岗位之间的责任、权限和相互关系，减少管理中的重复、推诿、扯皮等权责不清的现象，提高工作效率。（3） 目标原则。岗位的设定以有利于实现公司经营目标为标准。保证因事设机构、设职务、配人员，杜绝因人设职务、因职“找”事，杜绝“有人无事干”、“有事无人干”的现象。（4） 分工协作原则。进一步理顺各个部门、各层次和各岗位相互之间的关系，以加强协调配合，避免因不协调而造成相互间力量的削弱和抵消。图5 人员配置规划图4. 人员培训规划。即便在人力资源这个大前提下，企业也不是就要机械地安排培训，投入多大比例的资金或保证安排多少时间就是好的培训安排。在培训方面的投入产出模型，也很有必要遵从绩效理论和经济学理论的指引，通过详细分析培训需求来做好培训规划。 图6 人员培训规划图5. 人员成本规划。包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。图7 人力资源流程预算表样图6. 成本规划的方法有如下几种:（1） 未来薪金资本化法-将企业职工从现在到退休期满为止预计所获得的个人薪金所得，按一定的折现率折为现值，并分别加总求得人力资源价值的一种方法。这种方法把未来薪金所得作为计量基础，比较容易，但未来薪金报酬、职工的实际有效使用年限均需估计，同时也忽略了职工的调动、晋升、辞职等因素，因此可能会高估或低估人力资源的价值，影响其准确性。（2） 内部竞标法-认为人力资源的价值可以通过各部分、各利润中心的经理投标竞价来确定。对某员工的最高竞价也就是该员工的价值。这种方法将市场竞争机制引入企业的人力资源配置工作，可以实现稀有人才的最佳配置，但忽略了一般员工的价值计量，如果员工不参加竞价，就不能反映其价值。（3） 随机报酬法-认为职工在未来时期所处的状态是不确定的，可能提升、调离、退休、死亡等，职工状态是一个随机过程，通过计算个人价值的期望值，将其折现为人力资源的价值。这种方法既考虑了职工在组织内的流动，又考虑了职工离职的可能性，数据计算比较客观，用其估计人力资源价值容易被接受，是一种值得借鉴的方法。三、 人力资源管理系统开发与实现(一) 绩效管理1. 绩效考核的目的（1） 绩效考核的目的绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用，促进员工改进工作绩效。（2） 绩效考核为员工职务变动提供依据。对素质和能力不能胜任工作的，予以调整。（3） 绩效考核为年终奖的发放提供依据。2. 绩效考核的基本原则：SMART原则（1） Specific:任务内容必须明确无误（2） Measurable:任务结果必须可以衡量（3） Attainable:任务应该具备可实现性（4） Relevant:任务应和团队目标以及员工职责相关（5） Time-based:任务应有时间要求 3. 绩效指标的主要形式与内容（1） 关键绩效指标（KPI）。即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。（2） 工作目标与过程设定。即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。（3） KPI与工作目标的关系。KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。4. 绩效管理模型设计（1） 绩效评估方法a) 逐队比较法逐对比较法是确定评价指标权重的简便方法之一。其基本的做法是：对各替代方案的评价指标进行逐对比较，对相对重要的指标给予较高得分，据此可得到各评价项目的权重Wj。再根据评价主体给定的评价尺度，对各替代方案在不同评价指标下一一进行评价，得到相应的评价值，进而求加权和得到综合评价值。表1：方案预期结果例表评价指标Xj替代方案Ai工作进度工作质量文档质量团队协作流程遵从上级评价（A1）6509530110遵从同事评价（A2）7309735180比较遵从自我评价（A3）520922550遵从表2：逐对比较法例表评价指标得分序号累计得分权重12345678910工作进度111140.4工作质量011130.3文档质量000110.1团队协作001120.2流程遵从000000.0表3：评价尺度例表评价尺度(得分)评价指标54321工作进度800以上701-800601-700501-600500以下工作质量97以上96-9791-9586-9085以下文档质量40以上35-3930-3425-2925以下团队协作20以下21-8081-120121-160160以上流程遵从很遵从遵从比较遵从一般不遵从b) 古林法当对各评价项目的重要性可作出定量估计时，古林法比逐对比较法前进了一大步。他是确定指标权重和方案权重的基本方法。Xj表4：关联矩阵表（逐对比较法）AiVij工作进度工作质量文档质量团队协作流程遵从Vi0.40.30.10.20.0上级评价(A1)333343.0同事评价(A2)444133.4自我评价(A3)232442.7表5：古林法求例表序号评价指标RjKj1工作进度3180.5802工作质量360.1943文档质量0.520.0654团队协作440.1295流程遵从10.032合计311.000表6：古林法求Vij例表序号（j）评价指标替代方案RijKijVij1工作进度A10.8901.2500.342A21.4041.4040.384A31.0000.2742工作质量A10.9791.0320.334A21.0541.0540.342A31.0000.3243文档质量A10.8571.2000.333A21.4001.4000.389A31.0000.2784团队协作A11.6360.4550.263A20.2870.2870.160A31.0000.5775流程遵从A11.3331.0000.364A20.7500.7500.272A31.0000.364Xj表7：关联矩阵例表（古林法）AiVij工作进度工作质量文档质量团队协作流程遵从Vi0.5800.1940.0650.1290.032A10.3420.3840.2740.3340.3420.3240.3330.3890.2780.2630.1600.5770.3640.2720.3640.3300.3340.326A2A3（2） 业绩评估模型考核内容包括关键业绩指标和周边绩效指标，每个指标对应于部门经理和员工赋予相应的权限。绩效指标包括工作进度、工作质量、文档提交及时性、文档质量、流程遵从度、团队协作性、团队建设与发展等。图9 指标权重分配图图10 绩效评估等级图对每项指标赋予A、B、C、D、E5个评估等级，并确定每个等级的绩效系数。图11 绩效评估流程图为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为： 个人绩效分值=（KPIi绩效分值KPIi权重）KPI总权重+（工作目标完成分值权重）工作目标总权重(二) 薪酬管理1. 薪酬管理结构图12 薪酬管理结构图2. 薪酬变动与绩效的关系（1） 基于绩效管理系统，评估员工的个人绩效水平，与部门绩效挂钩的综合绩效水平，确定适用奖金比例。图13 薪酬变动与绩效关系图（2） 划分业绩等级,不同的业绩等级对应不同的薪酬水平。图14 等级划分表 图15 业绩等级与薪酬水平对应表3. 激励机制的理论基础马斯洛理论。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。图16 马斯洛理论图（1） 生理需求：管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、舒适等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。（2） 安全需求：安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈矩地完成工作。（3） 社交需求：当社会需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。（4） 尊重需求：在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等用段都可以提高人们对自己工作的自豪感。（5） 自我实现需求：无论那种工作都可以进行创新，创造性 并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。 4. 薪酬管理与激励体系薪酬和激励体系应与企业的长短期战略、业务目标、企业文化相一致，作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的功效。（1） 薪酬和激励体系基本原则应保持外部的竞争性和内部的公正性。（2） 策略性的激励体系有四大类:a) 基于传统职级的薪酬体系(job allocation to a salary grade)b) 基于个人能力的薪酬体系(individual base pay positioning)c) 基于个人绩效结果的薪酬体系(pay for performance)d) 基于企业绩效结果的薪酬体系(profit sharing)（3） 企业在不同的阶段行业，以及为了达到不同的目的，可以采用不同的薪酬体系或组合运用。 图17 薪酬福利的激励作用(三) 培训发展1. 培训与发展体系（1） 人力资源培训与发展是人才管理中重要的组成部分，只有员工不断进行有系统的学习，企业才能在此基础上能动地进行业务、信息流程的重组，从而形成企业的核心竞争能力。（2） 人力资源培训与发展过程中，学习性组织的形成是一种组织形成核心竞争力的内部机制。（3） 决定员工培训需求的主要因素产生于岗位职责、岗位能力需求和员工职业生涯的需求与其实际业绩的差距。（4） 员工的培训应与所在岗位的任职资格、能力提高以及员工的职业生涯发展计划挂钩，以提高培训的效果。2. 培训体系的流程培训体系是一个持续的流程，包括五大环节:（1） 定义胜任力要求。根据企业战略和发展方向，制定胜任力模型，明确企业和工作岗位的胜任力要求。（2） 明确培训需求。根据岗位胜任力要求和胜任力评估结果，分析员工胜任力差距，并结合绩效结果和职业发展的需要，明确员工的培训需求，制定培训计划。（3） 制定培训策略。根据企业战略和胜任力特质，制定培训策略、资源和形式（内部发展/外部引进等。（4） 设计培训课程。根据胜任力需求，设计和开展培训课程，包括培训机制，课程资料，讲师培训手册等。（5） 评估培训效果。根据培训实施效果和员工绩效表现，评估培训的有效性，提出改进建议。3. 培训体制和途径实现“职务及职务资格双轨制”的培训，重点培训：（1） 抓好高级经营人才的经营、管理培训和学习；（2） 强化优秀专业人才技术技能和职业素质的培训；（3） 强化经营者的综合能力培训。传统方式与现代方式的培训比较：序号传统的培训方式现代式的培训方式1另散的、反复性、无规则培训方式建立科学的规律性企业培训模型2扩大理论知识面、增加信息量提高解决实际问题的能力3灌注式教学参与式教学4统一的教材教学个别的案例教学5白领、兰领全员含学历性教育职工培训白领化非学历教育6提高个体活动能力提高群体活动能力7师傅带徒弟、封闭式传授科学的知识结构，阶梯式研修8培养接受领导、听从指挥的能力培养参与领导、决断、指挥能力9不重视管理教育，实行少数人管理提高自主管理能力、实行全员管理10以短期技能训练教育为主要特征以长期发展开发人才资源，提高综合能力和群体素质为特征4. 能力评估图18 能力评估图（1） 能力潜力；可简单地描述为“有能力晋升二级”。可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质。（2） 经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比；例如，超