兆圆帝国的管理精髓.doc

兆圆帝国的管理精髓刚出炉的财富（Fortune）杂志统计,丰回去年净赚的钱,比美国三大车厂合计后的两倍,都还多,当全球第一大车厂通用打算裁撤三万名员工、十二座工厂的同时,丰田计划未来四年再盖十座厂。去年2月17日,日本中部国际机场启动,这是日本第三个国际机场,最令全球惊叹的是,通过丰田的管理,其造价竟然比预期节省1200亿日圆,几乎是同规模关西机场的一半,在大家惊呼丰田怎样办到时2日本东京北面的越谷邮局,职员正轻松的发放信件,这里一天要处理13万件邮件,当丰田小组进驻后,以马表与录像带反复观察大家发信的行为模式、取信、走动、分送,这中间的动作是站起、弯腰,或是蹲下,都被分析,做出了370个小改进建议后,邮局节省两成的人力,现在,日本邮政开始向全国一千个邮局推广,连加拿大的邮局也开始学。在美国亚特兰大,麦肯锡顾问将在此地成立第七座丰田研究中心,专门推广这门来自东方的学问。-t丰田奇迹不断传出,全世界的商人都在问:剥掉兆圆帝国、亚洲第一的外衣后,丰田管理的精髓是什么?丰田管理,就是:精实。不过,这么简单的两字,丰田汽车苦研30年,从1950年代,到1980年代,当年的奠基者大野耐二一,如今都已作古,日本人研究30年,从精实,发展出强调实时的丰田生产方式(TPS,Toyota Production System)与全面质量改善系统(TQM,Total Quality Management)两大庞杂的管理系统。表面上看到,这是永不停歇的流程改善、广告牌管理、零库存系统,追根究底的降低成本。但它最不可思议的是,让每个员工不只是带着双手来上班，更是带着大脑。这比叫一群大象跳舞更困难。因为,这是一家员工超过26万人、而且遍布在全球52国。同时,他们没有像科技公司般,以高分红配股的胡萝卡悬挂在员工面前。究竟,丰田如何驱动员工带着脑袋来上班?这是剔透人性的结果。多数企业顶多做到尊重人，给好的待遇福利。但是丰田却是对人思维力给予最高程度的肯定，“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道不何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导他们的智慧。”丰田生产模式发明人大野耐一在书中留下这段的话。他们相信:第一线工作者，是最了解问题的专家。只是,传统的运作,让员工自己、管理者都忽视释放第一线工作者的能量。“员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费，”这是大野耐一的名言。太多企业,没有发觉员工的资源,倾听员工内在的声音。我们学过太多组织制度与领导技巧的重要性,但却忘记回到根本,从人的角度出发。然而,丰田管理矛盾的是,它既剔透人性,却也违反人性,这毕竟不是员工自己的公司。人有四种才能,智能、身体、情感与精神。大多数企业只勉强使用到员工的前两种才能,但是丰田却开发了后面两种。改变了人习惯安逸,不愿意脱离舒适圈的习惯,去引导员工成长,不断挑战自己。改变习惯很难吗?当然不容易。推动丰田管理,就像一场意识革命。航天飞机登陆月球时,最耗能量的不是飞往月球的25万英里,而是脱离地心引力的最初几英里,一个习惯养成,维持很容易,但是要戒掉,却需要比培养一个好习惯多花十倍的力气。日本丰田花了三十年,就是在进行精实的意识革命。他们第一个步骤是:建立起强调实时的丰田生产方式TPS。后来发现,一项项的管理工具,建置容易。但是,成效到一定程度后,就遇瓶颈。公司要不断成长的关键在于，员工的脑袋是否改变。后来,他们钻研出全面质量改善系统TQM,这是第二阶段工程。第二阶段的难度极高,领导者需要非常大的决心与毅力,因为它必须让整个公司永无止境的追求改善,不能停。哈佛商业评论（Harvard Business Review）因此如此评论:丰田最可怕的是一种原则的力量,一种追求极致的思维,而不是生产工具与方法而已。日本经济新闻也说:“丰田有着向极致企业挑战的改革基因。”精实管理的细节是被精密计算的。以铁锤敲钉子举例,对丰田而言,伸手去拿铁锤就是没有意义的,必须尽量把时间缩短甚至消除,因为唯有拿铁锤敲下钉子的那瞬间,才有价值。TPS的制度设计,就是要把不必要的浪费删除,它包含实时生产(JIT)、后拉式与细胞式(CELL)生产概念。也为符合同一目的,不生产多余库存、不浪费多余人力,客户需要多少再生产多少,而不是如同现今大多数公司,大量生产后,等客户上门,虚耗库存成本。也因此,走入丰田工厂,看到的生产作业是迥异于传统。一个小时后要生产的产品零件,就不准出现在旁边,环境是清爽的。一条长长的输送带不见了,变成小型的U型工作站时,员工不再像过去般,只重复做同样的事情,开始负责更多种功能的工作。大野耐一认为,先前那不叫做“工作”，那叫做“动