公司战略与风险管理-CPA.docx

一、 战略与战略管理1. 企业战略：明茨伯格的5P战略：计划（未来发展的角度）：是指企业用各种各样精心设计的行动或一套准则来处理各种情况；计谋（竞争的角度）：模式（过去发展历程的角度）：一系列行动的模式或者行为模式；定位（产业层次的结构）；观念（企业层次的角度）：通过战略形成企业共同的期望、认知和行为。2. 企业战略的结构层次：公司战略(企业最高管理层)：业务单位战略（业务单位管理层）：关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力；职能战略（职能部门管理层）：侧重于企业内部特定职能部门的运行效率。3. 战略的关键要素：有愿景；具有可持续性；有效传递战略的流程；与获取竞争优势有关；能利用企业与环境之间的联系。4. 战略测试：应用性测试（与企业相关）：价值增值检验，竞争优势检验，一致性检验（与企业环境相一致）；学术严谨性检验:原创性检验，目标性检验（对实现企业目标的帮助程度），灵活性检验，逻辑一致性检验（以可信和可靠的事实为基础，以清晰且合乎逻辑的方式表达），风险和资源检验。注：价值增值可以表现为盈利能力的提高，也可以表现为预期的长期受益，可以用市场占有率、创新能力、员工满意度等长期指标来衡量。5. 企业存在的理由：一般而言企业是最普通的营利组织，红十字会是最普通的非营利组织。营利组织：首要目的是为所有者带来经济价值，其次是企业的社会责任；追求股东价值最大化，而不是利润最大化。非营利组织：首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革。企业使命（根本任务或存在理由）的要素：反应企业的定位，有导向作用，说明业务范围，有利于界定自身的企业形象，取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。6. 企业使命和目标的层级结构： 使命-目标-战略-执行计划/预算。战略目标是对企业使命的进一步具体化，反映了在一定时期内经营活动的方向和要达到的水平。与企业使命相比，战略目标要有具体的数量和特征和事件界限，一般为3-5年或更长。SMART 基本原则：S（Specific）: 具体，不含糊 （如增强企业的客户意识，不合理；如将客户投诉率从4%降低到2%，合理）；M(Measurable): 可计量，可以量化（对员工进行管理培训，使员工的评分在85分以上）；A(Attainable):可行，可以达到；R(Relevant):相关，与使命一致；T(Time-based):定时，有完成期限。7. 企业战略的发展途径：1）理性方法：进行企业评估，确定使命、目标，进行差距分析，进行战略选择，执行所选择的战略。2）应急方法。8. 战略管理的流程：1）战略分析：外部因素分析：宏观环境分析、行业环境分析、经营环境分析；内部因素分析：内部资源分析、企业能力分析、市场竞争能力分析。2）战略制定：总体战略：成长型战略（一体化战略、多元化战略和密集型成长战略），稳定型战略（暂停战略、无变战略、维持利润战略），收缩型战略（扭转战略、玻璃战略和清算战略）；成长型战略以扩张经营范围或规模为导向。业务单位战略：成本领先战略、产品差异化战略、集中化战略。3) 战略实施：组织调整（调整组织结构、业务流程、权责关系）、调动资源、管理变革。二、战略分析-外部环境9. 一般宏观环境分析（PEST分析）：1）政治和法律环境：具有不可预测性、直接性和不可逆转性的特点。政治风险：所有权风险（企业或资产可能被国家没收）、经营权风险（需要让本地企业参与项目，而本地投资者也可能须拥有受担保的最低持股权）、转移风险（受限于转移资金或返回利润的能力）。2）经济环境因素：社会经济结构（船业结构、分配结构、消费结构和技术机构等），经济发展水平（国内生产总值、国民收入、经济增长速度等），经济体制（国家经济组织形式），宏观经济政策（综合性的全国发展战略和产业政策、价格政策、国民收入分配政策等），当前经济状况（税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等），其他一般经济条件（工资、供应商及竞争对手的价格变化等）。3）社会和文化环境因素：人口状况、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观。4） 技术环境因素：10. 行业环境因素：1）行业生命周期（主要指标有：市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量等）: 起步期 ，成长期（市场增长率很高，产品品种及竞争者数量增多），成熟期（市场增长率不高，销售趋于稳定，利润增长幅度变小），衰退期（替代品增多，产品品种及竞争者数量减少）2）波特五力模型：基本上是静态的，而现实中竞争环境始终在变化；行业新进入者的威胁：规模经济、客户忠诚度、资本金投入、对销售渠道的使用政府政策、现有产品的成本优势（与规模经济无关，如现有公司对市场了解、有专利技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、经验曲线效应等）供应商的议价能力：购买商的议价能力：替代品的威胁：影响行业盈利性的方式，如设置价格上限、改变需求量、迫使企业投入更多的资金并提高服务质量。同业竞争者的竞争强度：竞争者的数量；行业增长率，如果缓慢，竞争激烈；行业的固定成本，如果高，现有企业为了降低单位固定成本而增加产量造成竞争激烈；产品的转换成本；不确定性，不确定性越大，竞争越激烈；战略重要性；退出壁垒。11. 经营环境与竞争优势环境分析：1） 市场分析：竞争对手分析；竞争性定位，确定战略群组，了解企业真正的竞争对手；了解消费者，从消费细分、消费动机、消费者未满足的需求角度分析。2） 融资来源：主要包括抵押条件、支付记录、贷款条件及贷款额度等。3） 劳动力市场状况：企业能否雇佣到合适的人员主要取决于企业信誉、就业形势、专业人员的可获得性。注：消费细分：1）市场细分：人口细分（年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等因素）；地理细分；应用细分（产品和服务的层面）；价值细分；心理细分（消费者的性格和生活方式）；品牌忠诚度细分；生活形态细分（把心理和社会人口特性相结合）；购买特性（如购买量、卖场的类型等） 2）工业细分：消费者类型；企业规模；贸易集团、企业的地理位置。12. 国际化行为：多国化战略：企业的大部分活动分配到所在国以外的战略业务单元进行；高度分权，本土化敏捷。全球化战略：在全世界范围内生产和销售同一类型和质量的产品或服务；高度集权，本土反应迟钝，全球产品标准化，成本优势明显。跨国化战略：在许多国家从事经营，但总部仍设在其所在地；企业内部互相学习，互相转让与推广竞争优势，全球化效率和本土化敏捷反映的结合。13. 国际化经营的动因：寻求资源；寻求市场；寻求效率，对现有资源投资的结构进行合理化调整；寻求战略性资产。寻求效率的企业有两类：一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，另一类是将活动分布于经济结构、收入水平类似的国家。14. 钻石模型分析：钻石条件是指产品和服务必须有强大的国内市场需求。有利因素状况包括：物质资源(土地、矿产、气候等)；人力资源（技能、激励、工资、劳资关系等）；可用于投资的资金以及如何使用这些资金；可被有效使用的知识；基础设施（交通、通讯、住房等）。15. 国际贸易生命周期：产品在高收入国家中被开发；创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品；低成本国家的企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争；低成本国家与高收入国家同时竞争高收入国家的国内业务。三、战略分析-内部资源、能力与核心竞争力16. 企业内部因素的构成：(1)企业资源：有形资源：主要包括厂房、设备等物质资源和应收账款、有价证券等财务资源；无形资源：专利、商标、品牌、商誉、企业文化及组织经验等；组织资源：是指企业协调、配置各种资源的技能，蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统当中。(2）企业能力：它来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。研发能力；生产管理能力（生产过程生产能力、库存管理、人力管理、质量管理五个方面）；营销能力（产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力）；财务能力（融资能力的指标主要有资产负债率、流动比率和已获利息倍数；使用和管理资金能力的主要指标有投资报酬率、销售利润率、资产周转率）；组织管理能力：(3) 企业核心竞争力：是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争力需同时满足3个关键测试：对顾客是否有价值、与竞争对手相比是否有优势、是否很难模仿或复制。一般来说能够建立企业核心竞争力的资源包括：建立竞争优势的资源、稀缺资源、不可被模仿的资源（矿山、旅游景点等实物资源，企业文化，商标，专利，公众的品牌忠诚度等）、不可替代的资源、持久的资源。评价核心竞争力的基础与方法：企业的自我评价、行业内部比较、基准分析、成本驱动力和作业成本法、竞争对手的信息。注：基准对象：占用较多资金的活动，能显著改善与顾客关系的活动，能最终影响企业结果的活动；基准类型：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准。鼓励竞争的主要因素：存在大量同质的竞争者、行业增长较慢、较高的沉没成本、缺乏产品差异化、仅靠大规模取得优势、竞争对手时常更换、较高的战略性投资、较高的退出壁垒。17. 价值链是指企业为了满足长期目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。最常见的价值链驱动因素：市场差异化、质量保证、链条组织（目的在于减少费用，找出价值链中的瓶颈和无效率部分）。迈克尔.波特对价值链的认识：把价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格；价值可以用企业的总收入来衡量，也是企业销售产品或服务的价格；价值的概念要从消费者的角度来理解；顾客对价值的理解是经常变化的。价值链中的五种基本活动：进货后勤（进货、仓储、存货控制等）、生产经营（机械加工、组装、测试包装等），发货后勤（搬运、送货等）、市场营销（营销管理、广告宣传、销售渠道选择、定价和促销等）、服务（安装、维修、使用培训、零部件供应、回收等）。价值链中的斯中国辅助活动：企业的基础设施建设（财务、法律服务、组织结构、信息管理系统、办公自动化等管理行为）、采购、人力资源管理、技术开发。每种辅助活动都会涉及基本活动。18. 主要的差异化途径：产品差异化、市场差异化（创造巨大的转换成本）、分销渠道、技术的发展、产品创新。转换成本是指买方改变供应来源的产品或服务而产生的实际或能预知的成本，这很可能是因为买方需要依赖供应商的特定组件、服务或技能。技术进步是企业提高生产力和效率的核心。19. SWOT分析：机会和威胁针对的是企业外部因素，优势和劣势针对的是企业内部因素。优势（Strengths）：专业知识，对自然资源的独有进入性，企业地理位置优越、品牌和声誉优势，专利权，质量流程与控制优势；（目前的市场地位、企业规模、财务资源、人员配备）。劣势（Weaknesses）：竞争对手进入分销渠道的优先地位；（高额的沉没成本、大量客户投诉、优秀人才的缺失）。机会(Opportunities)：发展中的新兴市场，并购、合资或战略联盟，进入有新引力的新的细分市场，新的国际市场，政府规则的放宽，国际贸易壁垒消除；威胁(Threats)：出现新的竞争对手，价格战，替代产品，政府颁布新的规则。注：非财务指标能更好地衡量企业的长期表现，包括产品或服务的质量、新产品开发、相对成本、客户满意度或品牌忠诚度、管理人或雇主的能力和业绩。业绩分析可用于识别企业的优势和劣势，包括利润率、销售状况、股东价值等。产品分析：核心产品-有效产品要求的最基本的功能，二次产品-附加功能。四、 战略选择20. 企业在具体战略选择之前，需要进行差距分析：外部环境：宏观环境、行业环境、行业竞争对手与经营战略差距；内部环境：能力、企业业绩、主要利益相关者与经营战略差距；企业层面：企业总体战略与企业的能力差距分析，企业总体战略与企业业绩差距分析。注：考察企业与行业竞争对手之间的差距，使用了财务表现、市场地位、技术性能、服务质量之歌变量。21. 成长型战略：1） 一体化战略：包括纵向一体化和横向一体化。纵向一体化包括前向一体化和后向一体化，前者指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权，后者指获得供应商的所有权或加强对他们的控制权；纵向一体化的风险：不熟悉新业务领域所带来的风险，一般涉及的投资金额较大且资产专用性较强，进而增加企业在该产业的退出成本（尤其是后向一体化）。2）密集型成长战略：市场渗透战略：现有产品、现有市场；企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势；对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低。产品开发战略：新产品、现有市场；企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业。市场开发战略：现有产品、新市场；存在未开发或未饱和的市场；可得到新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道；企业在现有经营领域非常成功；企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；企业存在过剩的生产能力；企业的主业属于正在迅速全球化的产业。3) 多元化成长战略：多元化战略包括同心多元化和离心多元化；多元化意味着更高的利润。企业集团多元化的原因：寻找高利润的市场机会，现有产品和市场存在缺陷，企业的某个部门能力过于薄弱，从增加市场广度和灵活性中获得好处，可避免与垄断有关的限制，能更容易地获得资金，管理层的偏好和所受培训。企业集团化的优点：分散风险、获得高利润的机会、从现有业务中撤离、更容易获得融资、运用盈余资金、在企业无法增长的情况下找到新的增长点、利用未被充分利用的资源、获得资金或其他财务利益、运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场。企业集团化的缺点：如果企业进入一个具有高市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释；企业集团式收购不会给股东带来额外的收益；某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为它会耗尽资源；缺乏共同的身份和目的；股东通过购买多样化的股票组合就可以轻而易举地分散掉投资风险，不需要管理层越俎代庖。注：市场增长方法：扩大市场份额，开发小众市场，保持市场份额。22. 稳定型战略：暂停战略：在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源；主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业。无变战略：适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业。维持利润战略：适用于企业面临不利的外部环境时。23. 收缩型战略：扭转战略：缩小产销规模、削减成本费用、重组；适用于销售和盈利呈现下降趋势时。剥离战略：企业出售或停止经营其下属经营单位。适用情况：企业已经采取了扭转战略而未见成效；企业急需资金；投入到下属经营单位的资源超出了企业现有能力；某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩；该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合。清算战略：将全部资产出售。24. 成本领先战略: 目标是成为整个行业中成本最低的制造商。优势：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。适用情况：市场中存在大量的价格敏感客户；产品难以实现差异化；购买者不太关注品牌；消费者的转换成本较低。应具备的资源和技能：建立生产设备来实现规模经济；采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能满足消费者需要来降低成本；采用最新的技术，或在可能的情况下采用廉价的劳动力；专注于生产力的提高；在高科技行业、在产品设计和生产方式方面依赖劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应；将制造成本降到最低；获得更优惠的供应价格。风险：可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；技术变化导致原有的成本优势丧失；购买者开始关注价格以外的产品特征；与竞争对手的产品产生了较大的差异；采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。25. 差异化战略：差异可以来自于设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道、客户服务等各个方面。适用情况：产品能够充分实现差异化，且为顾客认可；顾客的需求是多样化的；企业所在的产业技术变革较快，创新成为竞争焦点。应具备的资源和技能：强大的研发能力；较强的产品设计能力；富有创造性；很强的市场营销能力；企业在质量和技术领先方面享受盛誉；能够获得销售商的有利支持。26. 集中化战略：针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获得竞争优势。适用情况：企业资源或能力有限；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；竞争对手尚未采取统一战略。风险：竞争者可能模仿；由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新瓜分市场。注：一般战略中的概念性难题：成本领先战略：只聚焦内部措施，只针对重要的市场份额，而不是所有的市场份额；它假设低成本意味着较低的产品定价，但事实上却不一定。差异化战略：认为差异产品总能以高价出售，但事实并非如此；在竞争对手的选择上难以做出决定；对差异化的来源难以定论。27. 成本领先、差异化战略和五力之间的关系：新进入者：规模经济增加了进入壁垒；品牌忠诚度和被消费者接受的独特性构成了进入壁垒。替代品：与成本效益差的竞争对手相比，企业面对替代品时并不会像他们一样脆弱；消费者忠诚度成为对抗替代品的有力武器。消费者：消费者无法再压低市场中下一个最具有及整理的企业所提供的价格；消费者在市场中找不到响应的替代品，品牌忠诚度能降低消费者对价格的敏感度。供应商：用弹性来应对成本的增长；高利润可弥补由于供应商价格上升而产生的利润损失。同业竞争：当竞争对手从价格竞争中败出时，企业仍可保持盈利状态；独一无二的特色可降低直接竞争。注：成本领先战略的缺点：供应商：投入成本的增加可降低价格优势；同业竞争：技术进步要求企业投入资金或使竞争对手降低生产成本，竞争对手会通过模仿学习；对成本的关注会导致忽视产品设计或营销方面的问题。28. 战略发展方法：1） 内部发展：企业在不收购其他企业的情况下，利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。动因：开发新产品的过程中，使企业能更深刻地了解市场及产品；不存在合适的收购对象；保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；为管理者提供职业发展机会；可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商业支付额外的金额；不大可能发生收购中通常会产生的隐藏或无法预测的损失；这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；可以有计划的进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本卡可以按时间分摊；风险较低。缺点：与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；企业并不能接触到另一知名企业的知识、系统；从一开始就缺乏规模或经验曲线效应；当市场发展比较快时，内部发展会显得比较缓慢；可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。2） 并购战略：兼并指两家或两家以上的企业合并，一家企业继续存在或组成一家全新的企业（吸收合并和新设合并）；收购指一家企业购买另一家企业的控制权益，收购后被收购企业既可以解散，也可以被改组成收购企业的所属部门或子公司（控股合并）。动因：通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势；通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒；实现多元化；获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本；获得技术与技能；获得资源；降低被收购的可能性。失败的原因：并购后不能很好地进行企业整合；决策不当的并购；支付过高的并购费用。并购的类型：按并购双发所属的行业分为横向并购、纵向并购、混合并购；按被并购方的态度分为友善并购、敌意并购；按并购方的身份分为产业资本并购和金融资本并购；按收购资金来源分为杠杆并购和非杠杆并购。顺向并购指企业并购下游企业，逆向并购指企业并购上游企业。选择并购对象时的价值评估方法：市盈率法、目标企业的股票现价、净资产价值（含商誉）、股票生息率、现金流折现法、投资回报率。注：跨境并购评估：行业中技术进步的前景；竞争对手对该收购的反应；政府干预及法规制约的可能性；竞争对手的规模及优势；从并购中获得的协同效应；行业所处的阶段及其长期前景。协同效应来源：营销与销售协同效应、经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应。营销与销售协同效应指将一家企业的品牌用于另一家企业的产品，采用共同的销售队伍和广告来为客户提供更广泛的产品。3） 联合发展和战略联盟：（1）合营企业：两个或两个以上的企业成立第三方组织，进行共同管理、共同承担风险、共享利润的企业，或者以其他系统化的方式合作来共同对企业进行控制。适用条件：对小型企业和风险规避型企业特别有吸引力，特别适用于研发成本非常高的技术开发。优点：允许企业覆盖大量的国家或地区；可减少政府干预的风险；可对经营进行更紧密的控制；合营企业中有本地企业可提供当地知识；它可以作为一项学习活动；为成本高的技术研究项目提供资金；经常用于购买或建立全资的国外制造企业；可以从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力。缺点：在利润分成、投资金额、合营企业管理、营销战略等方面存在严重的冲突；合营一方为保护知识产权而产生的冲突；当一方改变经营战略或被另一家企业收购时，可能会退出合营企业；缺少管理权益；可能难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。（2）特许经营：指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营形式。类型主要有制造企业与零售业相结合，制造企业与批发商相结合，服务企业与零售店相结合，批发商与零售店相结合。麦当劳是采用特许经营的方法来发展壮大的。(3) OEM :是一方（委托方）提供技术、工艺、设计方案、市场、规范、标准、质量要求等产品要素，另一方（制造方）按订单加工的长期战略联盟方式，也称委托制造。实际上是一种强强联合的方式，合作双方是优势互补。耐克公司采用的是OEM。委托方应具备的条件：优秀的技术输出能力，优秀的品牌形象，广泛的市场网络，产品开发能力，技术控制能力。制造方应该具备的能力：过剩的、优秀的制造能力，真诚合作的意愿，缺乏市场开拓能力。29. 战略评判标准：战略评估时，先进行适宜性评估。可行性：足够的资金支持；企业的绩效是否达标；达到必需的市场地位，并拥有必要的营销技巧；处理来自竞争对手的挑战；管理层和经营层是否有必要的能力；有进行有效竞争的技术；必要的原料和服务；交付该战略中制定的产品和服务；足够的时间实施战略。评估方法：现金流量分析、盈亏平衡分析、资源配置分析。可接受性（战略的收益）：投资回报率；股东可能获得的好处。评估方法：投入资本回报率法、现金净流量法、投资回收期法、未来现金流折现分析法。适宜性：充分利用企业的优点，解决战略分析中所识别出的问题，由企业的目标一致。战略筛选基本方法（战略筛选是在评估适宜性后进行的）：情景分析法、评级和评分法、决策树法。五、战略实施30. 组织结构类型：1）创业型组织结构：企业的战略计划由中心人员完成，中心人员还负责所有重要的经营决策。通常应用于小型企业。2）职能制组织结构：被大多数人认为是组织结构的典型模式。适用于单一业务企业。优点有：实现规模经济；工作效率得到提高；董事会便于监控各个部门；提升深入的职能技能。缺点有：在协调不同职能时可能出现问题；难以确定各项产品产生的盈亏；导致职能间发生冲突、各自为政；放慢决策反应速度。3）事业部制组织结构：按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部，企业总部负责计划、协调和安排资源，事业部则承担运营和职能责任。（1）区域事业部制：适用情况：企业在不同的地理区域开展业务。优点：更实现更好、更快的地区决策；会削减成本费用；有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点：管理成本重复；难以处理跨区域的大客户的事物。（2）产品/品牌事业部制：适用于具有若干生产线的企业。优点：可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合不同职能活动和工作；有助于实施产品差异化；易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：各个事业部为了争夺有限的资源而产生摩擦；管理成本的重叠和浪费；若产品事业部数量较大，则难以协调；若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。（3）客户细分或市场细分事业部制：通常与销售部门和销售工作相关，有管理者负责联系主要客户。（4）M型企业（多部门结构）：适用于具有多个产品线的企业。优点：便于企业的持续成长；首席执行官有更多时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较；职权在每个事业部内部进行再次分派。缺点：为事业部分配企业的管理成本比较困难且略带主观性；在事业部之间会滋生职能失调性的竞争和摩擦；在事业部间确定转移价格会发生冲突。4）战略业务单位组织结构（SBU）: 先将相关产品线归类为事业部，然后再将事业部归类为战略业务单位，适用于规模很大的多元化经营企业。优点：降低了企业总部的控制跨度；具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好的协调；易于监控每个战略业务单位的绩效。缺点：总部与事业部和产品曾的关系变得更加疏远；为取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦。5）矩阵制组织结构：矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源，适用于非常复杂项目的控制问题。矩阵制组织结构是把按职能划分的部门和按产品(项目)划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原来职能部门保持组织和业务上的联系，又参加项目小组的工作，职能部门是固定组织，项目小组是临时组织。优点：项目经理能更直接地参与到与其产品相关的战略钟来，从而激发其成功的动力；能避免职能型结构对产品和市场的关注不足；能够做出更有质量的决策；实现了各个部门之间的协作、各项技能和专门技术的相互交融；双重权利使得企业具有多重地位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。缺点：可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突；双重权力易于容易使管理者之间产生冲突；觉得另一名管理者将争夺其权力，使管理者产生危机感；协调所有的产品和地区，会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。6）H型结构（控股企业/控股集团组织结构）：成立控股企业，其下属资企业具有独立的法人资格。控股企业可以是对某家企业进行永久投资的企业，主要负责购买和出售业务；在极端情况下，控股企业实际上就是一家投资企业；或者控股企业只是拥有各种单独的、无联系的企业的股份；或者控股企业是一家自身拥有自主经营的业务单位组合的企业。适用情况：业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面。主要特点：业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性；企业无需负担高额的中央管理费；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；控股企业可以将风险分散到多个企业中。控股公司控制下的各个企业，在法律上都是各自独立的经济实体，他们同控股公司在经济责任上是完全独立的，相互之间没有连带责任。7）多国企业的组织结构：多国企业的基本结构形态是保持本土结构，并通过子企业的管理者与母公司首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。适用情况：单一产品企业；境外利益相对较小的情况下。（1） 国际事业部：（2） 国外资企业：以地理位置为基础，并在各国家内独立经营。（3） 全球产品企业：多国企业被划分为多个产品事业部，每个事业部负责各个国家相同的产品，并以国际企业为基础进行管理，这一结构的理念就是提高国际成本效益。（4） 跨国企业：旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来，也就是在每个国家都设置事业部，同时在总部企业设置相关的职能部门。31. 企业设计：1） 集权型结构（简单的环境）与分权型结构（复杂的环境）。集权型结构的优点：易于协调各职能间的决策；能与企业的目标达成一致；危机情况下能进行快速决策；有助于实现规模经济；比较适用于由外部机构实施密切监控的企业。集权型结构的缺点：高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；决策时间过长；对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。2） 机械式企业（静态的环境）和有机式企业（动态的环境）。机械式企业的特点：将人力视为待管理的资源；具有许多规则和规定；非常重视企业层级的能力并发展忠诚和服从；激烈技术多来自外部；高度集权化和规范化；主管在将高层信息传达给下属时具有选择性；通过正式授权和影响来实施权力。有机式企业的特点：技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源；以咨询与参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法；高度重视企业文化，以指引和标志的方式来强化企业文化；强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从；有机式系统更具有弹性并更能适应不确定性；通过专门技术来实施权力。32. 结构构型的五个元素：作业核心、顶点、技术结构（会计人员和计算机专家）、中间层、支持性人员（律秘书、书记员、餐饮人员）。33. 组织构型：简单型结构：与创业型组织相对应，业主经理人直接控制作业核心；适用于动态环境。机械型企业：它是一种以战略顶点的优势为基础的简单结构，依靠技术结构的权力；适用于简单、稳定的环境。专业型企业：依靠作业核心的优势，通常拥有许多专业资质较高的员工，如医院的医务人员、软件开发商中的分析师和变成人员。部门型结构：其特点是具有有力的中间层。灵活型企业：是指一种复杂无序的结构，核心活动由项目小组执行；适用于复杂、动态的环境。使命型企业：以企业中所有员工分享的共同信念和价值为基础；适用于简单、稳定的环境。34. 部门责任中心的分类：收入中心：只对收入负责，如销售中心；成本中心：对费用负责，如IT部门；利润中心：即对费用负责又对收入和成本负责，但不对资产负债表负责；投资中心：对资产负债表和利润表负责。部门的绩效基础：两种方法存在的问题包括短时性、阻碍资产投资、缺少战略控制。已动用资本回报率（ROCE）: 又称投资回报率（ROI）或净资产回报率（RONA）; ROCE=当期利润/当期平均已动用资本；在实务中已动用资本回报率的测评方法非常流行。剩余收益（RI）: 部门利润-（部门净资产*必要报酬率）。35. 业务计划与实施内容：营销计划、研究与开发计划、生产或运营计划、策略采购、战略中的人力资源配合、质量管理。36. 在战略实施中的营销计划：市场细分和产品地位是营销中对战略管理最为重要的因素。1）细分市场应该考虑的因素：可衡量性（充分的已公布数据），可进入性（销售力量或促销媒体），适应性（符合集团的目标和资源），稳定性，足量性（细分市场的大小是否足以在财务上具有可行性和获利性）。2）目标市场选择战略：市场集中化：一个细分市场具有一种营销组合，适用于资源有限的小型企业；选择性专业化：不同细分市场配有不同的营销组合；产品专业化：一种产品（或适当改进）面对多个细分市场；市场专业化：为一个细分市场提供一系列不同的产品；市场全面化：为整个市场服务。3）营销组合有四个基本要素：产品、促销、地点、价格。（1）产品策略：开发标准化产品：开发无虚饰但有质量保证的产品，适用于成本领先战略，或开发差异化或定制产品，适用于壁龛市场战略； 产品线特色化：选择产品线中的一或两个项目发挥特殊作用 ；战略联盟及/或合营：品牌。（2）品牌策略：单一的企业名称，无需为新产品建立新的品牌认知度；每个产品都有不同的品牌名称，适用于市场被高度细分或产品在市场中的地位显然不同；自有品牌：零售商销售自有品牌的杂货、服饰、五金器具，以使客户建立对该零售商而不是产品生产商的忠诚度。（3）价格策略：定价是营销工具中最有利的策略。产品差别定价法：通过细分市场、地点、产品的版本、时间、动态定价等对类似的产品确定不同的价格。产品上市定价法：渗透定价法：在新产品投放市场时确定一个非常低的价格，以抢占销售渠道和消费者群体；撇脂定价法：在新产品上市之初确定较高的价格，并随着生产能力的提高逐渐降低价格。（4）促销策略：促销组合的四个要素：广告促销、营业促销、公关促销、人员推销。37. 研究与开发计划：分为产品研究-新产品开发、流程研究两种类型。战略作用：波特的基本战略:产品创新是产品差异化的来源，流程创新使企业能够采用差异化战略或成本领先战略；波特的价值链：研发被纳入技术开发的支持性活动，通过提供低成本的产品或改良的差异化产品可以强化价值链；安索夫矩阵：研发支持战略四个象限，可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略，产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新；行业和产品的生命周期，产品开发会加速现有产品的衰退，因而需要研发为企业提供替代产品。研究方法：成为向市场推出新技术产品的企业；成为成功产品的创新模仿者；通过大规模生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者。38. 策略采购：货源策略：单一货源策略：便于信息保密，规模经济，更可能获得高质量货源；多货源策略：能够获得更多的知识和专门技术，难以设计出有效的质量保证计划，供应商的承诺较低，忽视了规模经济；由供应商负责交付一个完整的子部件：允许采用外部专家和外部技术，可为内部员工安排其他任务，竞争者能够使用相同的外部企业（因此企业在货源上不太可能取得竞争优势）。采购组合：采购组合的四个要素：质量、数量、价格、交货。采用壁龛成本或低成本基本战略的企业应寻求最佳成本，该最佳成本应尽可能地低并与所采购的产品或服务的质量相一致。壁龛低成本战略是指企业在小块市场中采取低成本战略。采购经理的职责:当采购具有战略重要性时，最高级别的采购经理应当是董事会成员或者至少应向执行总监报告。采购经理的职责：成本控制、管理投入、生产投入、供应商管理、获得相关信息（可用性、质量、价格、分销及供应商）用于评价各种采购方案、维持库存水平。39. 人力资源配合：人力资源管理是为管理层的利益而不是员工的利益服务的；人力资源管理最重要的方面是激励员工，确保他们按照企业的目标高效率地进行有效工作；内部招聘通常适用于存在某种职业结构的工作，如具有管理或行政性质的员工。40. 质量管理：质量成本构成：预防成本：提供产品或服务之前发生的成本，如员工的培训成本；鉴定费用：完工产品的检验成本和测试成本；预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制；内部失效成本：质量不足产生的成本，从企业转移到客户或顾客过程中识别出来的问题，如客户不满意之后对产品和服务说明的检查成本，或在检查过程中的退货成本；外部失效成本：质量不足产生的成本，从企业转移到客户或顾客的过程之后识别出来的问题，如替换不符合标准的产品或服务的成本，或客户服务部门的成本41. 战略实施中的领导层：领导在战略实施不同阶段的作用有：确认需要改变；提供对未来的展望；实施。董事会处于人力资源架构的顶端。包括首席执行官在内的高级管理团队以及董事会负责制定业务战略（和企业战略，如有需要）。 六、战略控制42. 战略失效的原因：企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；公司管理层决策失误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。战略失效可分为早期失效、偶然失效、晚期失效。43. 战略控制系统的特点可以通过两个方面来反映：程序的正式程度和能被识别的业绩评价指标数目。战略性业绩计量的特征：重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富；有助于识别战略成功的动因；通过企业提高业绩来支持企业学习；提供的奖励基础是基于战略性事项而不仅仅是某年的业绩。44. 对衡量企业业绩的不同观点：股东观和利益相关者观。关键性业绩指标：市场营销：销售数量、毛利率、市场份额；生产：利用能力、质量标准；物流：利用能力、服务水平；新的生产计划：投诉率、回购率；广告信息：了解水平、属性等级、成本水平；管理信息：报告时限、信息准确度。45. 战略控制方法： 1）预算控制。预算的类型：零基预算和增量预算增量预算优点：预算是稳定的，而且变化时循序渐进的；经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；系统相对容易操作和理解；遇到类似威胁的部门能够避免冲突；容易实现协调预算。增量预算的缺点：假设经营活动以及经营方式都以相同的方式继续下去；不能拥有启发新观点的动力；没有降低成本的动力；鼓励将全部预算用光以便明年可以保持相同的预算；它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。零基预算优点：能识别和去除不充分或者过时的行动；能够促进更有哦小的资源分配；需要广泛的参与；能够应对环境的变化；鼓励管理层寻找替代办法。零基预算的缺点：它是一个复杂的耗费时间的过程；它可能强调短期利益而忽视长期目标；管理团队可能缺乏必要的技能。2） 企业业绩衡量指标：财务指标：盈利能力和回报率指标；股东投资指标;流动性指标；负债和杠杆作用指标。非财务指标：服务质量；人力资源；市场营销效力。3） 平衡计分卡的业绩衡量方法：财务角度：利润、销售增长率、投资回报率、现金流；顾客角度：滞后指标包括目标市场的销售额、客户保留率、客户满意度、新客户开发率；潜在的领先指标包括时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象等；内部流程角度:交货时间、工作进度完成率、有顾客相处的时间、每个雇员的收入；创新与学习角度：新产品占销售的比例、雇员调查、主要员工保留率、员工能力评估和发展。作用：可以激励管理层的行为，使之符合企业战略的要求；可以被用来作为企业变革的修正动因；可以支持能力为基础的战略。4）统计分析与专题报告：统计分析报告的特点：以统计数据为主体；以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明；具有独特的表达方式和结构特点；统计分析报告在结构上的突出特点是脉络清晰、层次分明，一般是先摆数据、事实、进行各种科学的分析，进而揭示问题，亮出观点，最后针对性地提出建议。专题报告的作用：有助于企业对具体问题进行控制；有助于管理人员开阔战略视野；有助于企业内外的信息沟通。46. 企业变化的层次：个人层析、组织结构和系统层次、企业氛围和人际交往方式。战略变革的时间选择：提前性变革：管理者能及时地预测到未来的危机；反应性变革：已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟改革付出了一定的代价；危机性改革：已经存在根本性的危机，在不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。变革的三阶段：解体阶段（4项要求：一个导火索，有人来挑战和揭露现有的行为模式的负面影响，外部人的介入，权力结构的轮换），是整个过程中最艰难的阶段；变革阶段；重新固定阶段。变革的障碍：文化障碍和私人障碍。文化障碍：结构惯性是企业确保一贯性和质量的累积效果。私人障碍：习惯；对个人收入的影响可能相当大；对于未知的恐惧;选择性的信息处理，忽略管理层对于变革的要求.克服变革的阻力：变革的节奏、变革的管理方式、变革的范围。七、财务战略47. 企业战略：财务战略强调必须适合企业所处的发展阶段并符合利益相关者的期望；非财务战略（经营战略）强调与外部环境和企业自身能力相适应。财务战略可以分为筹资战略和资金管理战略，其中筹资战略包括资本结构决策、筹资来源决策和股利分配决策。确定财务战略的阻力：企业的内部约束、政府的影响、法律法规的约束、经济约束（通货膨胀、利率、汇率）。当利率较低时，企业可能倾向于以下做法：获得更多的借款，最好为固定利率贷款，以此来提高公司的资金杠杆；举借长期贷款而非短期贷款；在企业的能力范围内，还清利率较高的贷款，并以较低利率获得新的贷款。当利率较高时，企业可能倾向于以下做法：减少债务融资的金额，并替换为权益融资；拥有大量现金盈余和用于投资的流动资金的公司可能将其一部分短期投资从权益中转出，变成付息债券；如果预期利率近期可能有所下降，则企业可能会选择通过筹集短期资金和变动利率债务，而不是固定利率的长期贷款来融资。48. 筹资来源：1） 内部融资：做决策时不需要听取任何企业外部组织和个人的意见，可以节省融资成本；要求企业有足够的盈利能力。企业最普遍采用的方式2） 股权融资：当企业需要的资金量比较大时，股权融资占很大优势，仅仅需要在企业盈利时向股东支付股利；容易被恶意收购从而引起控股权的变更，成本也比较高。3） 债权融资：贷款和租赁。贷款：与股权融资相比，融资成本较低，融资的速度也较快，并且方式也比较隐蔽；还款压力增加企业的经营风险。租赁：不需要为购买运输工具进行融资，可能是企业享有更多的税收优惠，可以增加企业的资本回报率；使用租赁资产的权力是有限的。4） 销售资产：简单易行，并且不用稀释股权权益；销售时机选择不准，销售价值就会低于资产本身的价值。不改变企业的资本结构，只是资产结构发生改变。注：限制企业融资能力的两个主要方面：企业进行债务融资面临的困境；企业进行股利支付面临的困境。49. 股利分配策略：固定股利政策：每年支付固定或稳定增长的股利；优点：为投资者提供可预测的现金流；缺点：盈余下降时会导致股利发放遇到困难。固定股利支付率政策：按每股盈余的固定百分比支付股利；优点：能保持盈余、再投资率和股利现金流的稳定关系；缺点：投资者无法预测现金流，无法表明管理层的意图或期望。零股利政策：企业在成长阶段经常采用这种方式。剩余股利政策：满足项目投资后的部分用于股利支付；处于成长阶段，不能轻松获得其他融资来源的企业中比较常见。50. 基于发展阶段的财务战略选择1） 产品生命周期理论：以产品销售额增长曲线的拐点为标志划分为四个阶段项目引入阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段顾客早期采用者效仿购买巨大市场、重复购买、品牌选择挑剔产品质量没有标准，也没有稳定的设计，设计和发展带来更大的成功品的可靠质量、技术性和设计产生了差异标准化的产品产品范围缩减风险经营风险非常高、财务风险非常低低增长掩盖了错误的决策，经营风险高、财务风险低经营风险和财务风险中等经营风险低、财务风险高利润率高价格、高毛利率、高投资、低利润利润最高、公平的高价和高利润率价格下降、毛利和利润下降选择合理的高价和利润竞争者少竞争者增加价格竞争一些竞争者退出投资需求最大适中减少最少或者没有战略市场扩张，研发是关键。市场扩张，市场营销是关