持续改进的PDCAR管理循环.doc

持续改进的PDCAR管理循环-军人以服从命令为天职，雇员以拒绝平庸，追求卓越为己任。一、PDCAR概述：PDCAR属于舶来品plan计划，do it立即实施，check it实施中检验，action again吸取教训后再次行动,record继续备案供以后借鉴。翻译过来又十分熟悉，只是把中国的一些传统理论变形整理，系统化成一个自我修炼工具。除了先天的养成和特别培训，PDCAR工具最适用于在做事中学做事，来培养“今日事今日毕”和“不犯第二次错误”习惯。这两个习惯被西方管理界誉为“掌握其中之一，你就能成为500万（美金）富翁”。P -PLAN 计划v 调查研究 ,分析现状，找出存在的问题。v 根据存在的问题，分析产生问题的各种影响因素，并逐个因素加以分析。v 找出影响问题的主要因素，并从主要因素中着手解决问题。v 针对影响问题的主要因素，制定计划和活动措施。D - DO it实施v 按照计划执行。C -CHECK it检查v 根据计划要求，检查实际执行结果。v 根据检查结果进行总结，把成功的经验和失败的教训总结出来，对原有的制度和标准进行修正，巩固已经取得的成绩。A -ACTION & AGAIN改善措施及再次行动v 提出这一循环尚未解决的遗留问题，并将其转到下一循环。V 汲取以往经验教训，再次行动的勇气是成功之母。R-RECORD，将案例备案，惠及自身和团队中的后来者。所以PDCAR几乎时时可以应用，事事可以操作，而且讲求效率无须特殊时间和精力付出，无论是对freshman还是senior都是基本必须的工具，所以其生命力贯穿古今，风靡东西方的管理界和思想界。二、 PDCAR的起源：PDCAR中要有记录备案的结果，就离不开“PDCA“的过程，而PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。这其中“R”就是对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，记录备案，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如下图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤。三、PDCA循环的四个明显特点：1、周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。2、大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。大循环套小循环3、阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程4、统计的工具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为四个阶段、八个步骤和七种工具。四个阶段就是P、D、C、A；PDCA的八个步骤 分析现状，发现问题； 分析问题中各种影响因素； 分析影响问题的主要原因； 针对主要原因，采取解决的措施；-为什么要制定这个措施？-达到什么目标？-在何处执行？-由谁负责完成？-什么时间完成？-怎样执行？ 执行，按措施计划的要求去做； 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比； 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准； 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。四、 如何运用PDCAR解决问题：1、 何为问题：现状与目标的差距便是问题，问题有两种情况，A、现状偏离目标；B、目标偏离现状；2、解决问题的步骤:(1)、确定要改善的主题 注意主题要切合实际,不能太笼统,要具体。主题的结构一般采用动宾结构,比如:提升卖场占有率；(2)、现状分析调查现状,掌握实际情况,为目标设定提供依据。(3)、目标设定和活动计划作成目标设定不能好高骛远,设定得太高,以致于无法实现;也不能太低。设定目标要适度，要富于一定的挑战性,通过努力能达成目标为宜。要作成活动计划表,以便能够按计划进行。(4)要因分析分析造成问题的各种可能原因,并从中确定出主要因素。一般使用鱼骨图进行分析(即4M1E:人-Man、机器-Machine、材料-Material、方法-Method和环境Environment )。(5)确定改善措施根据造成问题的原因,制定出相应的改善措施。注意改善措施应与所确定的问题原因的影响度相适应。(6)改善措施的实施和效果确认切实实施改善措施,并对其效果进行确认，如果发现没有效果或者效果不明显，则必须重新制定改善措施,再确认其实施效果,并最终达成目标。(7)标准化及残留问题处理对成功的措施应实施标准化,以利于长期保持其效果，如果还有改善的必要,应确定新的目标作进一步的改善。五、 PDCA举例-培训下属的有效步骤：团队希望通过培训的方式来改变人们的行为、知识、技能、态度。培育下属要遵循循环。1、确立培训的需求，可分成三个档次：如图，第一条线和第二条线之间，这就是培训需求的分水岭，目前应该具备的能力水准和未来应该具备的能力水准，这两者构成了培训需求，按培训需求可以制定培训计划。2、员工成长的五个层次： “让我们做得更好”是一种信念，也是未来全球化公司的承诺。 除了提供更好的产品和服务外，致力改善人们工作及生活素质，“努力、让顾客感动”而去做得更好的意义就更为重大。那么我们怎样才能实现我们的信念呢？在我们的工作中,我们必须坚持持续不断的改善精神，运用PDCAR循环，不断地改善我们的工作质量、产品质量及服务质量，以达成顾客满意，最终实现XXX从优秀迈向卓越。 致公司管理层的一封信 各位同事，日前我同陆工等几位副总外差到中国市场做调研，并到了一营销中心。在营销中心办公室里，只见其在一处显眼的地方高挂一张月度零售推进表，表格上有：本月任务、各商场任务、每周任务、每周任务完成率、每周占有率等项目。从形式上讲，这张表格已基本完善了，但细看执行情况，各栏目中独缺“每月任务完成率”的数字，再观察一下任务达成率的确不佳，再翻阅该营销中心的近三个月数据，也是呈下滑状态，这说明一个什么问题呢？那就是我们有形式，没实质。为什么公司推了许多管理手段，都效果不明显，就是因为我们只学皮毛，不学本质，工作流于形式，就这张表格而言，不是为表格而做表格，不仅仅是做给公司看的，其本质就是我们营销中心重要的管理手段之一。 比如说，每个月的任务是否科学，谁说了算 ? “实践”说了算！怎样实践？我们把每个月的任务分解到每个商场、每一周，这算是第一步；第二步就是如实地填写各项数据，如每周任务完成情况，每周占有率、每周任务完成率；第三步就是分析这些数据，哪些完成了？哪些没有完成？为什么能够完成？为什么没有完成？完成的要采取什么措施再增长？没完成的采取什么样的措施补回来？第四步就是实施这些措施；第五步就是检验这些措施是否有效；第六步就是月末时总结一下，把月度完成情况汇总下来，目的是将经验教训记录下来，第二个月我们的任务确定就更有把握了、工作就更有方向了，就不会要么毫无凭据地说任务太高完成不了，要么拼命要资源，要么张口讲大话，讲完就算数。 从这张表格的执行，就不难看出三种管理手段：目标管理、 PDCAR 、问题管理。我们要从过去的不重视管理，认为管理无用，现在要真正向管理要效益，管理本身就是竞争力。在这个过程中，首先要克服管理恐惧症，认为管理太高深，管理的目的就是使平凡的人干出不平凡的事，管理是实实在在的，是同每个人息息相关的，管理是无处不在，突破口在于管理手段，要用成果去推动管理。目前一切管理是以数字说话，通过数字去推动目标管理、 PDCAR 、问题管理这三大基础管理手段，每个人的工作在每个环节都可以实施这三大手段，能否取得成效，关键在于持之以恒。最后要克服管理停滞论，有些部门、条线、个人取得一定成绩以后，就不再有新的追求。其实管理手段还有很多，仅就这三大基础手段而言，本身就是持续的进步，目标就是不断增长， PDCAR 本身就是向上的循环，问题总是有新的问题产出。所以我们要克服骄傲自满，不断推进管理工作向新的突破。 以上所提到的是作为一个管理者思考问题的一种方法，相信大家都有好多体会，关键是要交流同总结。有一次我到一个洋超市谈判，看见其办公室里有一张一年 52 周工作日历卡，每周要搞什么活动、做什么工作。确实，一张有用的表格对我们的工作帮助太大了，条理、思路、要点都任意表达，我想这是一个简单有效的方法，而我们一直不断推进的五定五包同样是围绕以上三个基本管理手段来展开的。 此致！ 梁XX总裁办按语 ： 梁XX执行总裁近期在国内调研期间，以敏锐的眼光，从一张表格中，看到了我们管理