把信带给杨元庆_章义伍谈联想与麦当劳的文化差距.doc

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但中 现 为 中 国 愿 望置 业 ( 控 国 麦 当 劳 的 总 裁是谁 恐 怕 就很 少 有 人 , 股 ) 集 团 副 总裁 清华 大学 职 业经 理 。 尽管 联想 和 麦 当 劳 处于 不 同 的 发 展 但在 强 调 对消 费 者 或 、 知道 了 ” 章 义 伍认 为 造 成 这一 结 果 的 , 训 练 中心 客 座 教 授 主 要 原 因 是 中外 企 业 的 文 化根 基 不 同 用 户 需求 的 反 应 速 度和 质 量 对股东 价 , 联 想作 为 一 家 本 土 企 业 , 很强 调企 业 家 “ 值 的 创 造和对 员 工 的 吸 引 力 这 些 层 面上 和 能 人 的 贡献 ( 柳 传 志称 之 为 事 业 经 理 48 呱 公司 20 04 4 腐 紊 研 穷 I 霸馨 豹 精神 病 ” 人 ) ” , 而麦 当 劳 作 为 一 家 跨 国 公 司 “ , 强 把 战 略 规 划 做得 清 清 楚 楚 , , 是希 望 你们 , 化 。 “ 联想 似 乎 更 强 调个 人 的 能 力 与 绩 , 调 的 是管理 团队 和 麦 当劳 ” 品牌 , 。 在 这 个 过 程 中 学 习 用 年时 间 你 们 总 可 以 学 到位 ! 在干 部梯 队 建 设 方 面 秉 承 分 级 培 训 的 模式 、 、 、 3 ; 效 谁 有 能 力 谁上 麦 当 劳 更 强 调 团 队 , 联 想 有 一 支 很 精锐 的 团 队 杨 元 庆 就 是 一 位 优 秀 的 企 业 导 师和 领军 人 物 是 一个敢 做敢 为 、 形 成 了 一种 教 练式 的 文 化 一一 如 果 你 不 , , 麦 当 劳 一直 能 培 养 一 个 人 来 接 替你 的 岗 位 , 你就 不 ” 有 想 法 和 执 行力 的 领 , , 每 个 层 级 的 领导 , 能 升迁 逼 着 管 理 者 培 养 下 属 的组 织 结 构是 两 年 一 大变 , , , 。 而联 想 导 。 他 很 愿意 学 习 “ 把大 量 的 时 间用 于 。 者都 有 相 应 的 管 理课程 园 、 “ 包 括它 的 幼 儿 ” , 一年一小 国 外考 察 或学 习 其 它企 业 的 经 验 据 小学 中学 大 学 研 究 生 课 程 。 , 其 变 很 难 形 成 麦 当 劳 在 千 部提 升 上 的 那 。 说 , 当年 联 想 做 。 1 + 1 ” 专卖 店 的 主 意 领 导 层 培 养 是 以 人 力资 源 开 发 这 样一 个 宏 伟 的 体 系 为 支 撑的 同 时 麦 当 劳 的 人 员培 训 都 具 有 超 前 性 打 算 开 多 少 店 公 司 就 招 多 少 人 提 拔 多 少 人 就给 多 少 人 , , 种 计划 性 也 出 自杨 本 人 的 执行 者 “ 。 他 既 是 一 位具 有 人 性 化 , 章 义伍 谈 到 , , 在 联想 , , 大部 分 中 高 , 和 民 主 作 风 的 领 导者 又 是 一 位很 强 硬 Tim , , 层 人 才 都是 内 部提 拔 的 在 外部 人 才 引 师傅带 进 方 面 虽 然 做 过 一 些 尝 试 但似 乎 不 太 成功 。 麦 当劳 北 方 区 的 总 裁 , 。 先 生同 , 做相 关 的 训 练 , ; 当一 个 人 不 具 备 这 些 资 。 这 就 导 致 了一 个 问 题 样 是一 位 非 常 优 秀 的 领 导 , 跟着 他 后 面 格时 它 是 不 会 拔 苗 助 长 的 联 想 因 为 发 展 速 度 太快 人 力 开 发 相 对 滞 后 有 些 干 , , 徒 弟 往往 有 近 亲 繁 殖 的 倾 向 , 想文化 联 , 。 永远有学不完 的 东西 他在 营销方面 在 的 巨 大渗透 力 又使这 种倾 向 一脉 相承 标准 执行 方面 在 销 售 和 利 润 的 获得 上 。 部就 只 能 “ 拔 : ” 上去 。 而在麦 当 劳 部招 聘 , 永远是 。 6 0% , 左右的人 员内 都 有 很 出 色 的表 现 自 1 99 年第 一家 麦 2 , 4 0% 外 部 引 进 永 远确 保 管 理层 “ 当 劳 在北 京 王 府井 开 业 至 今 i T m 已领 ” 干 部 选拔 内外 并 蓄 v s 内 部 提拔 ; 的 人 员 内外 融 合 外 聘 人 员一 开 始 可 能 , , , 导他 的 团队 开 出 了 数百 家 店 模 的 企 业 来说 “ , 。 在 经 验 方 面略 显 不 足 但 他 们 潜 力 很 大 联 想 是谁 有能 力 谁上 但 对联想 和 麦 当 劳 这 样 具 有 一 定 规 更 重 要 的 是 整体 领 导 团 , 、 麦 当劳 更 而且能够带 来 新 鲜 血 液 , 将新 的 文 化 融 , , 强 调 团队 . . 并 形 成 了 一 种 教 练 式的 文 化 入 进 来 使企 业 保 持 活 力 不 至 于 在 讨 论 问 题 或制 定 各 种 策 略 时 都 一 个 声 音 队 的 领导 水 平 在章 义 伍看 来 尽管柳 传 。 , 如果 不 能培 养 一 个 人 来 接 替 你 的 岗 位 而 志 确 定 的 建 班 子 带 队伍 定 战 略 , 、 ” 的 “ 管理 三 要 素 已 被 传 为 佳 话 但联 想 的 班 子 ” 你 就 不 能 升迁 联 想 大 部 分 中高 层人 才 是 内 部 提 ; , 。 且外部 人 员进来 后 势 。 , 还 可 以 形 成竞 争 态 , ” 优 势 主 要还 是 体 现在 以 杨 元 庆 为 首 。 , , 拔 的 而麦 当 劳 永 远 是 6 % 左 右 的 人员 0 内部 招 聘 内外 融 合 “ 什 么 时 候 能在 中 高 层 实 现 突 破 , 的 高 层 在 中 层 也 就 是事 业 部 或 部 门 总 经 理 这个 层 面 0 4 % 外部 引 进 , 确 保 管 理层 引进 一 些 人 才 , 那将是联 想 的 福音 , 。 ” 章 , 相较 之下却没有麦 当 劳 。 认 为 联 想 应该 多 注 意近 亲 繁 殖 的 威胁 多 些 对 外 部 因素 的 包 容 , 。 那 么 理想 。 杨 元 庆 等 领导 层 也意识 到 了 当 年 杨 元庆在做 战 略 规 划 时 , 多些 开 放 的 心 , 这个 问 题 , 干 部 选 拔 政 策 与 机 制 既 体 现 出企 业 的人才观 业 看 重什 么 , 态 以 外 部 人 才 的 引 进 为 例 如 果 让这 些 说 过 这样 一 句 活 我 们 做 战 略规 划 不 是 真 的 希 望 你 们 现在就 能 做 到 像 我 们 一样 , 又 在 一 定 程 度 上 暗 示 出企 , 人完全适应联 想的文化 。 , 这 些 人就 变 得 。 进 而 会影 响到 企 业 的文 一钱 不 值 了 据说 当 时 与 章 同 时 从 外 企 , 进人联 想 的 几 个 人 都 陆 续走掉 了 少 当 时我是 没 有 归 属 感 的 , , “ 至 感 到 自己 不 能成 为 联 想 的 一 分子 低 , , , 尽管 我 的 职位 不 。 副 总 监 的 头衔 也为 数 不 多 , , , 但实际 上 我 更 像一 个 顾 问 的 角 色 很 难对 一 些 事情 做 主 况 且 又 与 最 擅 长 的 人 力 资 源 工作 无 缘 , 这 与 我 在 外 企 养 成 的 做事风 ” 格 不一 致 。 章深 有 感 触 : 。 培 训 机制 分离 营 训合 一 v s 营训 麦 当 劳 采 取 的是 , “ 营 训 合一 ” 的 ; 机 制 训 练 部 和 营 运部 经 常 交 叉 换 岗 在 映 霆 输 不画泰而蔽蔽 藻 ; 联想 , 这种 交 叉 换 岗并 没有从 制 度 上做 甜 公司 20 04 4 49 公司 皿 出要 求 . 起码 。 , 没 有像 麦当 劳 那样 做 到 的 学 历 和个 人素 质 经历 , , 也可 能 有 其 他业 务 。 引 进 各 种优 秀 的 课程 多 年前 就 引 进 了 , , 真正 的 互 动 但 很 难 做 到 像麦 当 劳 那 样全部 使 这一 , 如 情境领 导 功 人 士 的 7 个 习 惯 成 对卓 越 的 投 资 , 、 J 、 麦 当劳 总 是把最 优秀 的 人 员 放在 用 优 秀 中 层 管 理 者 来 武 装 培训 部 , 等等 , 。 联想 更 多 的 是 培 训 中心 只 有 运营 做得 很 出 色 后 才 有 , , 点 在 中 国 公 司 似 乎是 个 普遍现 象 很 多 从 外 面 引 进一 些 课 程 的课 程 , 改 造后变成 自 己 机 会去做培 训 联 想也有 一 个 庞 大 的 多 达数 十人 的 培训 部 门 体 素质 还有待提 升 。 , ; 领 导认 为 如 此优 秀 的 业 务 人 员 应该 把 他 放 在业 务 部 门 发 挥 作 用 虑的 是 岗位 , , , , 这样 的 课 程 能 够 在 多 大程 度 上 。 。 但培 训 人 员 的整 ; 但麦 当劳 考 适 合 联想 还 是个 问 号 到 “ 必 须把 最 优 秀 的 人 员 放在培 训 第 四 是 与 绩效考核 的 结 合 营训 合 一 ” , 怎 样做 用 他 的 素 质 和水 平 去 影 响 更大 范 。 如何 让 营 运 主 管 真 正 重 。 企 业 的培 训 部门就是其成长 的源 泉 它 担 负 着 为 各 个 部 门提 供 智 力 技能 , 、 围的 人 视 培 训 ? 一 个 很好 的 办 法 就 是考核 。 麦 , 其 次是 运 作 机 制 有人 力 资 源 联 络 专 员 , 麦 当 劳 每 个店 都 当 劳 把 绩效 考核 与 员 工 培 养结 合 起 来 和 文 化动 力 的 使 命 如此 。 , 在 高 科技 行 业尤其 、 把 大量 的 人 力 资 , 下 属 的 培 养 占 到 主 管绩 效 分 数 的 2 0 % 甚 因 此 培 训 部 门 在 公 司的 地 位 培 , 源 工 作 转 到 了业 务 部 门 。 业 务 部 门花 在 , 至更 多 。 “ 至 少 我 在 联 想 的 时候 这 些 方 。 , 训 人 员 的 素 质 和 培 训 机制 的 合 理 实 用 程 度 都至 关 重 要 , 。 招 聘 上 的 时 间和 精 力 比人 力 资 源 部 门 还 法 还 没有在企业推广 ” 要 多 他 们 有 一 个人 力 资 源 常 设会议 由 “ 最后一 点 , 就 是 企 业 文 化对 于 人 力 麦 当 劳 采取 的 是 营训 合 一 ” 的机 , , 总 裁 人 力 资 源 和营运 部 门 的 人 员 参 加 、 , 制 训 练部和营运 部 经 常 交 叉 换 岗 所有 的 培 训 教练 都 有 足 够 的 营 运管 理 经 验 主 要 议 题 就是讨 论 谁 能升 职 、 、 、 谁 该被 列 、 为 培养对象 开 店 的 速 度 有 多 快 应 该 培 养 多 少 人 培 养 怎 样的 人 这 个 会 议是 麦 当 劳 最 常 见 的 会议 之 一 : “ 。 , 确 保 所讲 授 的 课 程 具 有 极 强 的 针 对性 和 可操 作 性 , 。 一旦 训 练 部 门 的 成 员 回 到 营 。 、 麦 当 劳的 每个 。 运 部 门 也能 像 教练一样 指 导 下属 工 作 “ 经 理 都 有详细 的 员 工 培养计 划 我 本 人 就 先后 担 任 过 第一副 经 理 、 章 义伍 说 我 当 年 在 做 营运 经 理 , 训 练专 员 店长 , 、 训 练 督导 、 营运 督 导 ” 、 时 , 口 袋 里 随 时 揣 着 一 张 人 员发 展 清 单 训 练 经 理 营运 经 理等职位 。 、 。 章介 绍 说 , , 。 表 的 左 边 写 着 所 有人 员 的 名 字 则是 1一 , 对应 的 、 整 个 过 程 中 培 训 与 营运穿 插进 行 呈螺 2 1 月 份 每个 人 上 的 课 程 何时 升 旋式上升 趋 势 这种机 制 的 核心 就 是 让 营运 和 训练 彻 底 交 融 培养 能文 ( 培 训 ) 善 武 ( 业 务 过硬 ) 的 两 栖 人 才 。 迁等 等 这 个 秘 密 的 单子 几 乎 所 有 中 高 。 , 层 的 口 袋 里 都 有 而在 联 想 似 乎 人 力 资 , 在联 想 , 源分 工 更 细 , 而 且 主 要 靠 人 力 资源 部 门 。 这 种 交 叉 换 岗 并 没有从 制 度 上 做 出 要 求 事实 上 , , 的 人 员 自 己来 做 ” 这就要 求 人 力 资源 部 , 相 当 多 的 培 训 人 员 没 有其 它 业 , 必 须 了 解业务 部 门 的 运 作 但这 往 往 , 务 部 门 的 中高 层 管理 经 历 业 务 和训 练 。 是 不 现实 的 第三 , 。 起码 没 有 像 麦 当 劳 那 样 做 到 真正 的 互动 先 体 现在 培 训 机 构和 培 训人 员 的素 质 上 外 , 培 训 的 内容 与 方 式 。 。 也 就是 , 联想 与 麦 当 劳 在培 训 方面 的 区 别 首 。 通 常 所说 的 人 力 资源开 发 这 方 面 麦 当 劳 似 乎 计 划 性 与 系 统性 更 强 麦 当 劳的 麦 当 劳 的 培 训 部 门 独 立于 人 力 资 源 部 之 虽然 不 足 十人 , 课程 按 照 分 级 设 置 的原 则 。 , , 每个 职 位都 但 都 是一 等一 的 高 , 有相应 的 课 程 比 如 见 习 经 理有 基 本 营 手 。 麦 当 劳 总 是 把 最 优 秀 的 人 员 放在 培 , 运课程 ( 5 天 ) 课程 ( 天 ) 程 , , 第 二 副 经 理 有 基 本管 理 开 发的影 响 也 不 可 小觑 有 人都 是 教 练 , 。 训 中心 只 有运 营做得很 出 色 后 才 有机 会 去做培 训 每 一个做 训 练督 导 的 人 都 曾 管理过 4 到 5 家 店 , 5 , 第 一 副 经理有 中级 营运课 , 麦 当 劳鼓 励 所 , ; , 店 经 理 有 高 级营运 课 程 ( 7 天 ) 督 , , 几乎 所 有 的 管 理 层 都接 而且都 在 美 国 拿 到 、 导 有营 运 和 训 练 督 导课 程 (在 美 国 上 ) 部 门经 理 有 高级主 管 课 程 ( 在 美 国 上 ) 总 裁 有总 裁 课程 ( 在 美 国 上 ) , , , 受过 如何 培 训 他 人 的训 练 , 。 也都担 任过 , 培 训 资 格 的认 证 。 训 练 督 导 与 营 运 督导 兼 职 的 训 练 工 作 所 以 在麦 当 劳 育 人 几 的 地 位是平等 的 联 想 也 有一 个 庞 大 的 多 达数十 人 的 培 训 部 门 , 。 所有 课程 , 乎 成 为 所 有上 司 的 职责 深远 。 这 样 的 文 化和 , 但培 训 人 员 的 自成体 系 前 后衔 接 保 证 了 各 层 级 管 理 传统 已 经 渗透 到 企 业 的 各 个环 节 “ , 影响 整 体素 质 还 有 待 提 升 的 管 理 课程 口 , 他 们 还缺 乏 足 够 人 员 都 能 够 接 受 一 体化 的 训 练 。 每 个课 我 在 联 想 时 这 样 的 文化 似 乎 还 , 的 能 力 自主 研 发 课 程 和 自主 讲授 各 层 级 程 都针 对 不 同 层 级 的 需要 着 重 培 养 其需 要 的 核心能 力 除 此之外 麦 当 劳 还 适时 , 只 是停 留 在 观念和 语 言 上 没 有付 出 多 尽管 其 培 训 人 员 拥有 较 高 少 行 动 来 塑 造和 执行 。 ” 50 呱 公司 : 。 4 4 成 长 研 究 . 联想 的 : “ 精神病 ” 人 员 激励 标准 绩 效标 准 v s 综合 联 想 在 期 权分 配上 似 乎 采 取 了 一种 兼顾 资 历 、 首先要解 决 的 几 件 事是 什 么 ? 这 句 话 又 激起 了 章 的 源总监 , ” 职 位 和绩 效 的 标 准 , 。 “ 尽 管我 。 “ 联想 人 力 资 , 不 知 道 联想 的 具 体 作 法 但 我 觉得将股 如 但 他 千得 一样 5 ” 情结 。 他说 : “ 我 觉得 , 联想需 * 在 麦当 劳 , , 股 票 期 权 与职 位 有 一 、 票 期 权 与 工 作 年 限 挂 钩是 不 公 平 的 要一 个 基 于 企 业 发 展 战略 的人 力 规 划 系 统 一 所 真 正 属 于 自己 的大 学 一 套 科 学 的 岗 位 培 训 和 课程 培 训 体 系 质 的 培训 研 发 队 伍 , 定关 系 但 更多取决 于 绩效 联想 在 期 权 分配上 似 乎 采 取了 一 种兼 顾 资 历 和 绩效 的 标准 . 果一 个 新 人 来 了 才 半 年 出色 , , , 职位 为什 么 不 能给 同 样 的 激 励 ? 如 果 , , 一支 高 素 。 他 只 干 了半 年 。 却 比千 了 , 年的 干 得 更 。 一批 在 社会 上有 影 激励是对 公 司 基 本价 值观念 的某 好 我认 为 应该给他 更 多 激励 才 对 如 果 联 想 是把 激 励 与 时 间 挂 钩 与 工龄 相 结 合 的 机 制 。 响 力 的 培训专 家 。 , 一 个 有 利于 人 才 成长 , 种 暗 示 激 励 什 么就 将 得 到 什 么 麦 当劳 激 励绩效 得 到的 就是 绩 姚 如 果 联 想 果 真 注 重 资 历 职位 和绩效 相 结 合 那 它 得 到 的就 不 仅 仅 是 绩 效 , 、 . 那说 明 他 还 的 企 业 文 化 此 外 还 要 把握 两 个 人 力 开 。 没 有 完 全 脱 离 国 内 企 业 一 直 以来 奉 行 的 ” 发 重 点 一是 中 层 干 部 提 高 中 层 的 战 略 眼 光和 职 业 管 理技 能 不 要 盲 目 自信 固 , 、 , , 还 有对 资历 和职 麦 当 劳 为 什 么 会 采 取 单 纯 以绩 效 为 导 向 的激励 机 制 ? 章 义 伍 的 解 释 是 : 步 自封 。 , 要 以 国 际 型 职 业 经理 人 为 培 养 , , 激 , 目标 二是 新 进 员 工 确 保 他 们 理 解和 认 励 是对 公 司 基 本 价 值 观 念 的 某 种暗示 人 员激励 最 能够体现一 。 同 联 想 的 文化 努 力 在 短 期 内 把他 们 塑 。 你激励 什 么 就 将 得 到 什 么 比 如 麦 当 劳 激励 绩 效 得 到 的 就是 绩效 当 然 对 绩 效 的 定 义 和 标 准就 很 关 键 的 评估 标 准 中 一 个 因素 , , 。 , , , 造成训 练 有 素 的 职 业 人 做好 了 这 两 点 。 , 就 可 以 大 大 提 高新 员 工 的 忠 诚 度 和稳 定 性 ” 家企 业 的 文 化 内 涵 也 越来 越 成 为大多数 公 司 提 高绩 效 吸 、 例如在 麦 当 劳 。 , 就有 其 他 公 司 不 常 有 的 、 记者 接 着 问 杨 元 庆 总裁 吗 ? 他答道 , : “ 你 有 什 么 话要 带 给 如 果联想 果 真是 注 重 资 历 对 下 属 的培 训 和 自我 发展 ” 职 位和绩 效 , : “ 我知 道联想 正在 向多元 , 纳和 留 住人才 的 重 要手 段 在 这方 面 联想 和 麦 当劳 有 各 自 的 特色 实 践 。 。 相 结合 效 后 , , , 那 它 得 到 的 可 能 就 不 仅 仅是 绩 最 化 转 型 多 元 化 本 身就 是一 个 风 险 而且 可 能会 因 为 战 线过长 影 响 主 体 业 务 的 发 。 还 有 对 资 历 和职 位 的 过 度 强 化 , , , 很 可 能在 公 司 形 成一 种 类 似职权 至 急 性 子 的 新 人 也许 就 不愿意再 排 下 。 展 这方面 至 少要 解 决 两 个 问 题 一 是 资 金 , 上 和 资 历 倾 向 老人 养 肥 了 新 人 还 在 排 队 , , 你 有 没 有 钱 进 人 ? 多 元 化 会导 致 资 , 金 的 分散 的 问题 , 会 因 为 资 金 的 分散导 致 主 业 。 在 麦 当劳 位有 一 定 关 系 。 , 去 了 其 实 麦 当 劳 也承认 员工 的 资 历 只是 它 采 取 的 方 式 有 所 不 同 。 的 发 展延缓 二 是 人 员 问题 这是 最 根本 , 股票期权 与职 , 你干满 l 联 想 有 没 有做 手 机 的 专 门 人 , , 年 、 5 年 , 、 0 1 年后 , , 公 司 都 会 给 你一个特 , 才 ? 而 涉及 到 几 个 不 同 的 行 业 和 同 一行 但 更 多的 取决 于 你 的绩 效 麦 当劳的绩效评 5 , 殊的 纪念 品 的 戒指 比 如一 个 带 有 麦 当 劳标 志 业 的 不 同 阶 段 对 人 员 的 要求 是 不 同 的 这 仅 靠联 想 内 部 可 能