经济危机下人力战略成本管控策略.docx

经济危机下人力战略成本管控策略摘要：2008年受中国出口退税政策调整，以及美国次贷风波的影响；中国企业出口量锐减，原材料价格不断上涨，同时新施行劳动合同法似乎提高了用工成本，其中的部分规定还增加了隐性的管理成本。以珠江三角洲经济发达的大多数企业采取了栽员或减薪的简单做法，虽然我们可以从栽员或减薪的财务报表上直接看到企业成本降低，但它严重地损坏害了企业在社会上的声誉，而且给公司员工极大的伤害；严重的挫伤了企业内部员工对公司的归属感。在公司员工是企业最宝贵的人力资本，失去他们将对我们公司的未来发展造成消极影响。面对经济危机下如何对人力战略成本的管控无疑对我们做人力资源管理人员提出更大的挑战与更高的要求。我们必须实施战略性的人力资源成本控制，人力资源成本控制的关键不是降低工资，削减福利，而是通过强制的预算管理控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，通过提高人均产出，降低相对人工成本。面对2008年经济和自然一样“寒冷”的季节，对我们新新产业的中小型光电企业来说更加是雪上加霜。今天，我们公司面对市场竞争更趋激烈，人力成本在企业中的比重越来越高，成为新阶段的关键成本。我们公司需要快速提升人力资源管理能力，将“人工成本”转化为“人力成本”，依靠创新进阶到“差异化竞争”时代。作为公司人力资源战略管理的我们来说，管控人力成本更是迫在眉捷。一、人力成本工资工资总额使用成本1、狭义上的力资源人工成本：指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。如果企业给员工支付1000块钱的工资，那么人力成本绝不会是这直接的1000元，而还应该有其他的间接费用。2、人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保障费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要部分,传统的人工成本定义是以显性人工成本的计算和管理为主的。3、从人力成本的分类来看，人力成本可分为取得成本、使用成本、开发成本、离职成本，可见“使用成本”只是人力成本的一部分而已。按照成本的习性又分为显性成本和隐性成本。在我现处的公司来看人工成本具有“三高”特点：第一，人工成本占企业毛利“比例高”，尤其是针对我们制造业密集型企业，人工成本可高达总成本的7080。第二，人工成本的“弹性高”，在人才的“选、育、用、留、栽”方方面都涉及到成本，主要表现在组织岗位的设定、人员编制、岗位职能、人岗匹配度、薪酬福利的结构和规范性、绩效考核等无数的细项，每个细项的一个个小差异汇总起来就是一个可观的数字。从统计学的角度来看，公司的人工成本将会有510的弹性波动空间，这已经超出了我们企业收入利润水平。第三，人工成本“风险高”，特别是在08年新劳动合同法环境下，管理成本和难度加大。作为我们中小型公司HR管理者来说一方面不断完善管理体系知识和流程，实施精细化管理，减少招聘、培训、流动等环节的成本，从而增加管理利润；另一方面，通过人力资源专业知识的分析为企业管理层全面把握人力现状、人工成本构成以及人员变化趋势等提供关键信息，以便及时调整企业战略部署，优化人员配置，减少人员浪费，最大限大地发挥人力资源的优势，从而实现管理利润的增值。二、新增守法成本实为正常经营成本对我们公司来说，可以直观的看到新增守法成本主要包括以下四个方面：1、劳动合同期满终止的经济补偿劳动合同法第四十六条规定，除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，固定劳动合同期满终止的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿金。2、关于“劳务派遣”的规定。劳动合同法第六十三条规定，被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。3、关于工资标准的限制。劳动合同法第十一条规定，用人单位未在用工的同时订立书面劳动合同，与劳动者约定的劳动报酬不明确的，新招用的劳动者的劳动报酬按照集体合同规定的标准执行；没有集体合同或者集体合同未规定的，实行同工同酬。第十八条规定，劳动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确，引发争议的，用人单位与劳动者可以重新协商；协商不成的，适用集体合同规定；没有集体合同或者集体合同未规定劳动报酬的，实行同工同酬。4、试用期规定的变化。劳动合同法第二十条规定，劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。深入分析我们不难发现，这四个层面的新增守法成本实际上是正常的运营成本，是我们用人单位必须要支付的成本。比如，劳动合同到期后我们单位不想与员工续订合同则需支付经济补偿金，其实这样的规定对于我们企业来说看似增加了成本，但是对我们企业来说为自己奉献了才智和汗水的员工给予合情合理的补偿或奖赏；对社会国家来说则是我们企业承担社会责任的良好表现。这样的举措与其说是支出了成本，不如说是对我们公司未来的投资，因为它会使我们的企业在吸引和保留人才方面获得更多的筹码。再比如同工同酬的规定，我们公司支付人工成本一定是建立在公平公正的基础上的，靠不公平的薪酬待遇来节省人力成本而获取的竞争优势是不长久也不道德的。如果我们企业只想靠试用期的低工资来节省成本，那我们永远也招不到优秀人才，永远也做不到基业的常青。从保障员工利益、实现劳动保护、支付工伤保险费用等劳动福利的角度来看，支付给员工的“赔偿金”则是企业补偿管理不规范、不合法、缺乏调节劳资关系政策、劳工福利政策的合理补偿。因此作为我们公司HR管理人员来说：加强企业的管理手段和制度设计都必须更加严密，而且还要遵从民主程序，如此一来，公司的会议成本、时间成本、证据收集成本、沟通成本等等都将大幅提升。如果我们公司因违反劳法规定而需支付相应的费用那就是应该付的，这一点算不上是成本的增加；当然为了不违法而付出的更多管理成本确实也是增加成本。三、经济危机下的企业人力资源成本控制策略1、人力资源成本中的显性成本与隐性成本人力资源获取中的招聘费用，录用费用，安置费用，人力资源开发成本，人力资源的使用成本，人力资源的保障成本，人力资源的退出成本中的离职补偿成本等都属于显性成本。显性成本是直接表现出的直接人工成本。人力资源获取中招聘成本中选择中的机会成本，错误甄选人员造成的低效成本，录用不合格的人员离职造成的补充成本，人员离职前的低效成本，离职后的岗位空缺成本（新员工补充成本，新员工的训练成本，新员工的低效成本）等都属于隐性成本。隐性成本不直接显现它通过对其他成本的影响进而增加组织运营的总体成本。在日常的人力资源成本控制中人们通常重视显性成本的控制，而忽略了隐性成本控制，在经济危机下我们不但要强化显性成本的控制，而且要把隐性成本的控制提到战略的高度上来重视。2.对显性成本的控制策略：（1）强化预算管理，控制总体费用在经济危机下，我们应该严格预算制度，根据经营计划，在确保安全健康的情况下制定人工成本总额计划，工资总额计划，福利计划，招聘费用计划、培训费用计划和保险福利计划。并且严格按照预算执行，对各项人力资源运营费用分项控制，坚决杜绝预算外开支，确保显性人力资源成本在预算控制内。（2）创新人力资源运营模式，增强节约意识降低费用创新人才招聘模式，降低招聘的直接费用。削减猎头费用或停止和猎头的合作，通过参加免费的行业会议，在专业的网站的博客，论坛搜寻高端人才。参加免费的人才招聘会，利用中介机构让利活动进行广告发布，通过免费网站、专业网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息等方式降低广告费用。通过网上视频面试，电话面试降低面试费用。通过熟人介绍，内部推荐降低人才寻猎费用。立足内部培训，降低培训费用。充分发掘内部培训资源，创新培训模式，以岗位培训，工作经验交流，内部案例讨论分析为主。通过视频、网络培训，读书会等经济的方式开展培训活动以降低培训费用。策略性用工，降低使用成本。对短期用工，临时性岗位进行优化，实施简单辅助业务整体业务外包，以便整合资源降低用工成本。对象搬运工，送货等用工由供应链上的客户来完成。对法定保障成本的控制上，充分利用国家出台的有利政策，延缓支付，为企业节约现金流，在经济复苏企业经济状况转好的时候补缴。（3）优化组织架构，实施流程再造降低总体人工成本根据业务战略调整，优化组织架构，使组织架构扁平化，扩大管理幅度，减少管理层次。精简后勤服务类岗位，管理下移，充实市场，生产一线岗位。通过流程再造，优化组织运营流程，减少重叠岗位，合并同类岗位，削减非增值岗位，停止储备岗位的招聘以便于控制总体人工成本增加。（4）加强工时管理,降低无效成本。推行“满负荷工作法”提高工作效率，强化监督措施，杜绝有效工作时间内无关工作的发生。提高工作效率，降低运营成本，严格控制加班费的发生。（5）通过技术创新产品升级，提高人均产出降低相对人工成本成本控制的关键不是降低总体成本而是降低成本比率，提高人力资源的投入产出率（人力资源的投入产出率=人均利润/人均人工成本），降低人工成本在企业总体成本中的比例（人成本比例=人工成本总额/成本总额）,和人事费用率(人事费用率= 人工成本总额/销售收入总额),通过技术创新，装备更新提高人均产出，通过强化管理，培训提高产品一次和合格率，通过产品升级，技术进步提高人均利润。人均相对成本的降低是企业长期不懈努力的目标，也是战略性控制人工成本的方向。（6）合法操作，降低违约成本。在不得不采取裁员的时候，一定要提前策划，重点关注劳动合同到期的员工是否续签，以降低补偿成本，对于不得不裁减的人员一定要合法操作，减少违约成本。3.实施精细化管理控制隐性成本的发生 隐性人力资源成本由于其不便于计量，因而在日常人本控制中最容易被忽视。在经济危机下，通过实施精细化管理降低隐性成本的发生。（1）提高招聘质量，降低错选成本。错误的甄选将造成新聘人员的低效成本，录用不合格的人员离职将造成新的补充成本，在经济危机下对重要关键的岗位的招聘更要慎之又慎，严格招聘程序，进行全面科学的测评甄选和深入细致的背景调查，提高招聘甄选的有效性，同时结合市场情况确定合理的薪酬待遇，确保人员配置的经济性。招聘的主要流程有搜集职位需求信息、发布职位信息、筛选简历、面试、反馈与入职等五大环节。描述职位需求，量化用人标准。职位需求是招聘工作的必备前提。不同的部门、不同的职位需求是不一样的，只有了解了职位需求才能建立招聘体系，根据职位说明确定人才衡量标准。发布职位信息，关注操作细节。对于大多数我们来说，在网络上发布职位的途径主要有两种：一种是在公司自己的网站上发布；一种是在专业招聘网站上发布。从实际工作中的数据来看，90%的应聘简历来自于专业招聘网站。由此可以看到，招聘网站发布的效果要远远超过公司网站。筛选简历，全面考察。简历的筛选也是招聘工作的重点与难点，如何筛选出有效的简历是招聘的基础，也是引进人才的源头。我们从两个方面来筛选简历的方法。第一，依据简历的来源筛选。应聘简历的来源有四种，主动投递公司邮箱、招聘网站系统接收、招聘网站简历库搜索、内部员工推荐（如表1所示）表1简历来源筛选方法来源分类 筛选办法 注意事项主动投递 择优法 简历来源、匹配岗位招聘网站接收 淘汰法+择优法 过滤无效简历、重点考察符合条件简历招聘网站搜索 目标法 更新日期、是否离职内部推荐 择优法 工作匹配度、意图根据我们以往的工作经验，从数量上来看，从招聘网上系统接收的比较多；从有效性来看，从招聘网站中主动搜索的简历比较多。第二，从内容上筛选简历。面对简历中宠杂的信息，找出至关重要的信息是招聘工作中的核心。提高筛选质理会对其后的招聘工作起到事半功倍的作用，我总结了相关的筛选方法（如表2所示）表2简历内容筛选方法信息分类 筛选办法 适用范围 注意事项基本信息 淘汰法 地域、学历、年龄等 相片工作经历 多元法 行业、企业、工作内容、特征 时间的间断和重叠实名不符学历技能 目标法 学历、证书 在校时间、证书获得时间边缘信息 细节法 婚否、薪资、期望的工作职位 生育问题、地域期望等电话面试，初步鉴别。对于比较符合要求的候选人，可以在约见面试时进行初步的电话面试，对简历中的关键信息及疑点进行初步核实，同时也可以从交谈中考察候选人的职业素养，了解应聘者的职业意向。全面反馈，阶段性检验。反馈是整个精化细招聘的考核阶段，也就是对前面工作成果的阶段性检验；对于不同对象的反馈有助于侯选人筛选工作的改进，持续的循环反馈就会有助于招聘效果的螺旋式上升。总之，精细化招聘管理是一个不断调整的动态过程，也是对用人要求的招聘进程进行细致而明确的调整，以保持招聘工作的有效性，改善招聘效果。（2）关注员工精神状况，加强工时管理降低无效（低效）成本。在经济危机影响下，员工的思想最容易受到影响引起波动，或恐慌或观望，造成产品质量下降，效率降低等低效现象出现。低效是组织最大的成本浪费，因而在经济危机下及时和员工沟通，组织有利于提高员工凝聚力的文化活动至关重要。想要降低人工成本，还有另一个变量必须控制，即工时。加强时间管理，坚守80/20法则，把80的时间用在20的关键事务上，保证效果的同时兼顾效率。例如我们可以通过制订周工作计划，把每天要做的事情列出清单，有效授权并高效沟通，加强时间管理还要注意消除三大“时间杀手”电话、会议、文件。同时，工时管理还要防止“出工不出力”。可以加强职业化及爱岗敬业教育。推行目标管理，严格考核，并兑现奖罚；实行“满负荷工作”，减少干私活的机会；加强检查和技术手段，管控上网行为（经验表明，50的上网行为与工作无关）类似这样的诸多手段都可以合理地分配工作，减少无效劳动。另外，严格控制加班申批程序。劳动合同法第三十一条规定，用人单位应当严格地执行劳动定额标准，不得强迫或者变相强迫劳动者加班。用人单位安排加班的，应当按照国家有关规定向劳动者支付加班费。既然说“用人单位安排加班的”就有员工自愿加班的，因此，加强员工加班的审批工作，控制加班费用。同时，还可以通过申请利用综合工时制和不定时工时制的办法，尽量规避加班的问题。（3）关注员工忠诚度，降低离职成本。经济危机下也是竞争对手低成本招聘核心人才的时候，由于成本上的考虑，对核心人才的经济激励将会减少，因而要特别关注核心人才，关键岗位人才的思想动态，降低离职风险和由离