“一人多岗”与“一岗多能”

“一人多岗”与“一岗多能”“一人多岗”与”一岗口王文蕾企业的岗位序列和岗位职能的合理设置,是保证业务活动安全,有序,高效的重要前提.提出”一人多岗”的人力资源配置措施,是为了整合企业人力资源,提高劳动生产率和资源配置使用效率.这一措施在精简机构和压缩冗员的情况下,是提高企业运行效率,降低企业成本的有效之举,也是提高人才使用效率和优化资源配置,最大限度发挥人力资源配置与整合作用的途径之一.多年来,公司不断致力于系统操作员的培养,大规模举行操作员工岗位技能比武,高规格奖励技术能手,这些举措都为基层单位根据自身实际情况,开展”一人多岗”的员工培训提供了导向.塑料事业部2PE装置从加快系统操作员的培养,努力挖掘员工潜力,储备技能操作人才,确保装置安全稳定运行的角度出发,通过几年来的探索和实践,培养出了一支能不断挑战先进,勇于超越自我的员工队伍.一,对”一人多岗”和”一岗多能”的认识AZVvXAA“一人多岗”是要求员工掌握多岗位操作技能,通过培训和考核,使得员工岗位技能得到提升.它虽然同“一岗多能”在概念上有区别,但就从培训员工的目的来看,本质是基本相同的.“一岗多能”是一名员工通过培训后,获得了多项职业技能,可以操作多个岗位.从一定角度讲,”一岗多能”等同于公司提倡的系统操作员的概念.“一人多岗”是名员工通过培训,不但能胜任本岗位的操作,而且能胜任其他多个岗位的操作能力.应该讲”一岗多能”是”一人多岗”的延伸,是对员工更高层次的职业技能要求,诸如对于值班长或骨干,可以提供相应的培训机会,使其获得高级工,技师或高级技师的晋升机会.对于普通员工,以”精一岗,会二岗,懂三岗”为目标,重点突出精一岗.相比较而言,”一人多岗”与岗位设置有密切的关系,而”一岗多能”并不局限于岗位的设置,概念更广泛.公司内各事业部之间岗位设置有差异,就是同一事业部内各装置运转岗位多能”的设置也有不同.2PE装置的运转岗位设置特点就是内外有别,区域分立,形成了岗位设置较细的局面,而有些装置岗位设置为内,外操的”大岗位”简单设置.所以就2DE装置而言,对员工进行”一人多岗”培训为今后的人力资源管理结构调整打好了坚实的基础.二,2PE装置”一人多岗”培训的实践VVXAACXAA2PE装置于1992年4月建成投产,具有高温,高压,易燃,易爆的生产特点,已运行了16年.近年来,2PE装置的操作工队伍状况发生了显着变化,一是装置已经运行了十多年,大部分员工已经从小青年变成了”老师傅”,大多数都安于现状,一般情况下本岗位操作没问题,但主动学习其他岗位操作或是能够操作其他岗位的员工不多,这种现象让2PE装置的领导班子感到担忧.二是由于支援四期项目建设和赛科公司,员工队伍发生较大变动,骨干员工外流致使操作工队伍整体技术力量下降,当装置面临开,停车及突发事故处理时,更显得在人员使用上的捉襟见肘.三是近几年补充到运转班的大多是”转岗”来的老员工,与原先的工作岗位有较大变化,况且装置技经指标等高要求不容他们通过有效实操而快速成熟.这些状况如果得不到改变,将严重影响装置的安全稳定运行.2PE装置的领导班子没有简单依靠行政命令使员工培训工作简单化,而是通过制度规范,考核激励及合力推进等方法,使”一人多岗”的员工培训工作走向正规化,制度化.1.从规范制度人手,形成长效机制2PE装置领导班子对员工队伍状况进行分析后,认为必须开展有针对性的培训工作.2003年经过装置工作思路研讨会,装置班子会和装置职代会的研讨,把形成的观点,思路,想法,通过制订(2PE”一人多岗”培训规定固定下来.规定明确了运转班员工进行多岗位培训的组织机构,培训方法,考核办法,激励手段,对领导班子也进行了明确分工,要求分管领导年终进行总结汇报,规划下一轮培训方案.2006年装置又出台口”一人多岗”与”一岗多能”口了2PE装置素质工程管理办法,对”一人多岗”的培训流程重新进行了界定,新增了多岗员工的岗位申报程序.几年来,2PE装置的”一人多岗”培训工作虽然主管领导有变化,培训方式有改变,考核激勋有改变,但此项工作没有停顿一夹,而是一轮一轮按照要求不断完善进行.这里有领导重视的结果,有员工自身需要的驱动,但更重要的是制受规范起到了作用.2.考核和激励相结合,确保培训质量在四五年前,没有多少员工会认同培训是一种待遇,一般情况下员工对工作时间外的学习培训并不积极和欢迎.如何由”要我学”转变到”我要学”,2PE装置通过修订装置经济责任制考核办法,利用奖金二次分配的机会,对获得第二岗资格的员工增加相应的奖金系数,获得第三岗资格的再增加相应的奖金系数,用经济杠杆的作用来完成这一转变.装置对考核严格把关,由装置主管生产的副主任担任考评小组组长,进行实操考试,通过考核后认定第二岗或第三岗的上岗资格;值班长可根据上岗资格调配上岗情况,金系数作相应调整.由于考核严格,员工学都比较认真,又因取得上岗资格后能增加奖金,学习热情也高涨起来.通过几年的培训,各班组能胜任多岗的员工渐渐多了起来.操作工们对各岗的操作理解更透了,值班长安排上岗人员的选择更多了.遇到紧急,突发事件时,操作工们的应变能力提高了:2006年7月,装置发生了E一302爆裂,情况相当危急.当时丙班之所以能够做到临危不乱,正确应对,妥善处理,是该班的几名员工同时掌握了多岗位操作技能,才在关键时刻相互帮助,协作有加,在处理过程中显得应对自如.3.形式多样,合力推进2PE装置对”一人多岗”的培训工作立足于党政工团齐抓共管,形成合力共同推进.装置在开展此项工作中注重发挥整体优势,通过开展职工素质工程建设,创建学习型装置,导师带徒等多种形式,适度营造宣传舆论氛围,在装置范围内形成良好的舆论导向和学习环境.员工在”你学我也学,你行我也行”的相互影响下,学j丁的主动性和积极性得到很大提高.装置的培训工作从2004年的注重”血结合”到2005年的”一周一题,一月一析,一季一练,一年比”,再到现在的“五个一”活动,形式多徉,内容贴近实际操作.同时,装置多年来认真抓好副班培训,除睛高级工程师,技师为员工上课以外,还让本装置的专业技术人员为运转班员工上课,且各位讲课老师的讲义都需通过装置主任审核.这些同本装置现场操作密切相关的设备,仪表,电气的基础知识很受大家欢迎.三,实施”一人多岗”的体会“一人多岗”培训工作的不断深入开展,使得2PE装置员工队伍的整体技能素质得到了很大提高,员工队伍结构得到了优化,装置的管理水平也有了提升.从2005年至2007年的3年间,装置涌现了上海市技术状元1名,公司级技术状元2名;本科以上学历的员工增加了8人,大专学历增加了29人,技师增加了5人,高级工增加了16人.经考核后具备第二岗资格的员工有17人,具备第三岗资格的员工有5人,具备第四岗资格的员工有5人,多岗人员占操作工总量的45%装置获得了公司优秀装置,公司学习型装置等称号.装置在能耗,停车次数,长周期运行等关键指标上取得了可喜的进步.下表是几年来装置技术经济指标情况:长周期集团公司能耗运行记录排名90天2003正247.33小时7分106天单耗,能耗第2004伍24966一.集团公司同类装15小时9分置劳动竞赛第一.2005笠231.O3单耗,能耗第一135天单耗,能耗第2006笠233.59一.集团公司同类装3小时44分置劳动竞赛第一.从2PE装置的实践看,”一人多岗”的员工培训必须做好五方面工作.一是科学合理进行岗位测定,做好人力资源的优化组合.:二是注重实效,开展岗位技能培训.岗位技能培训注重实践,培训针对生产中的技术薄弱环节.三是建立相应的激动机制.四是搭建交流平台,定期组织班与班之间,岗位与岗位之间交流互动,相互学习和借鉴.五是建立导师带徒机制,确保导师带徒的针对性,有效性.四,努力方向2PE装置虽然在”一人多岗”的员工培训工作中取得了一定的成绩,但有些现象必须引起我们的重视.(下转第11页)金山企业管理2008-2为提高装置培训的系统性和有效性,装置成立员工技能考核小组,由装置主任担任考核小组组长,装置其他领导,工艺和设备人员组成考核小组,负责装置岗位操作人员的日常培训和考核.考核小组以每个操作人员岗位职责为依据,分别制订不同岗位的培训要求,并每月一次进行考核.2.健全上岗评价制度转岗人员经过集中式培训后进入装置现场.虽然他们对化工基础知识和装置工艺有了一定的了解,但离独立上岗还有很大差距.为此装置制订了转岗员工上岗的具体要求,规定必须通过装置连续半年的一月一考,才具备独立上岗的资格.对于月度考试优秀的员工,装置不满足于一般性的培训,考核人员通过不断地深度提问和案例分析,增强员工对装置工艺的理解深度和对故障判断处理的能力,使其更全面地掌握装置工艺操作技术,为今后成为班组管理人才打好基础.3.建立员工培训动力机制装置对转岗过来的员工,不管其原有的技术等级如伺,一律按初级工待遇对待,以后根据员工培训成绩进行考级.考核上等级的再享受新等级待遇.收入分配方法的改变,带来了员工学习的新动力,那些原来技术等级较高的员工由于其接受新知识的能力较强,各方面的素质较好,在很短的时间里岗位等级有了很快的提高.五,取得的效果通过几年来的实践和摸索,聚烯烃装置建立和完善了一套与装置实际情况相适应的培训考核机制.营造了装置全体人员自觉参加岗位知识培训与考核的氛围,加快了员工成长成才的步伐.目前装置47名转岗人员经过强化现场操作技能培训并合格后上岗,其中8人已经担任主操岗位,5人通过技术比武获得技术等级的破格晋升.人才的成长为装置稳定运行打下了稳固的基础.聚烯烃装置近几年在人才队伍不稳的情况下,2006年顺利实现4PE装置达标,2007年顺利完成两套装置开车以来的首次设备大修.并安全准时一次开车成功.装置运转率逐年提高,从2004年的91%提升到2007年的98%.装置还被评为2004至2006年上海市劳动模范集体.六,几点体会带队伍是装置班子的重要职责.装置专业管理人员应把50%以上的精力和时间,放在抓一线员工的岗位培训上.员工岗位操作技能培训是一项经常性工作,是一个积累的过程,必须细水长流,常抓不懈,才能出效果.培训需要考评激励.员工岗位操作技能培训应当与考核,奖惩紧密挂钩,从而引导和激发员工的学习热情和动力.好的老师是保证培训质量的关键.值班长,班组长是最重要的培训老师.在人员部分流失的情况下,如何保证基本骨干队伍的稳定.显得尤其重要.(作者单位:上海石化塑料事业部)(上接第16页)如由于一些客观因素.部分取得多岗资格的员工由于较长时间缺乏锻炼和提高,岗位技能逐步退化和生疏.近几年进装置的新员工为了多拿奖金系数,存在不求精只求广的倾向.因此,装置领导班子经过研究,确定了今年的培训重点是精一岗.同时对原先具备多岗资格的操作工重新进行考核认定,不合格的将取消多岗资格,奖金系数也随之下调.考核认定的工作每年举行一次,不仅形式上要讲究规范,内容上也要不断出新,逐步加大难度,只有这样才能真正实现”一人多岗”的目标.“一人多岗”是公司改革与发展的需要,是企业提高人力资源利用率和提高劳动生产率的需要,是企业提高员工队伍综合素质,增强企业竞争能力的需要.当生产装置实行新的岗位设置时,能胜任多个岗位,掌握多项技