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目 录公司简介3公司性质3公司介绍3和衡团队4和衡文化4和衡特色4和衡环境5咨询产品6和衡咨询项目“一次做对”管理体系6和衡咨询项目卓越绩效模式17和衡咨询项目人力资源管理24培训产品 27公开课27精品课28培训会员卡权益说明表29公司影响力 30合作机构与单位30公司荣誉30报道过的媒体31服务过的部分客户32公司简介公司性质清溢和衡是一家实战型专业管理咨询公司，主要为企业提供咨询、培训等管理顾问服务。公司介绍深圳市清溢和衡管理咨询有限公司是在香港著名实业家，原全国政协常委唐翔千先生1997年8月投资成立的清溢精密光电（深圳）有限公司的成功管理平台基础上成立的。清溢光电是国内首家引入“零缺陷”管理理念和“卓越绩效模式”的先行者之一，是克劳士比中国学院首家案例单位。清溢光电在不断追求卓越的过程中，先后获得了深圳市质量管理奖（2002）、广东省质量奖（2003）、全国质量奖（2004）, 是华南地区首家荣获中国国家质量奖的中小企业。先后成为北大光华管理学院案例单位、美国麻省理工斯隆管理学院（SLOAN）实习单位。作为中国质量标杆企业之一，现正成为中国首家申报日本戴明奖企业。清溢光电的成就受到社会各界的广泛关注，来司参观学习的企业络绎不绝。清溢和衡依托清溢光电的基础管理平台，已将清溢光电推行现场管理、零缺陷管理、卓越绩效模式和TQM的实践经验等开发成系列课程，培训讲师由实践经验丰富的清溢公司高层管理人员、资深管理咨询顾问以及行业专家担当。同时，根据促成清溢光电取得卓有成效的特有管理模式和理念，我们精心提炼出了“和衡管理”理论体系和“一次做对”系统化方法论，已先后为100多家企业成功导入和衡管理体系、一次做对体系、卓越绩效模式等项目和培训，在企业整体运营、质量管理、现场管理方面取得显著成绩，得到客户的一致好评和认可。2008年清溢和衡管理咨询被评为“中国管理咨询业十大创新品牌暨精益生产咨询领导品牌”和中国“改革开放30年最具影响力的十大管理咨询服务机构”。和衡团队清溢和衡之所以取得优异的成绩并迅速得到客户的信赖，主要得益于公司拥有一个理论和管理实践并重的领路人陈扬菊先生（历任空军飞行员、飞行团政委，现任深圳市清溢和衡管理咨询公司董事长兼总经理、清溢精密光电（深圳）有限公司副董事长兼总经理，中国管理科学院特约研究员，深圳市优秀创业企业家和劳动模范，广东省五一劳动奖章获得者，“中国优秀质量人”，有管理专著一次做对、和衡管理，并在权威管理杂志发表数十篇高质量的研究论文）和一批具有专业水准的顾问团队。公司现有咨询顾问硕士及以上学历70%，海外归来学者10%，他们主要由资深专职顾问、兼职管理专家以及清溢光电的优秀管理人员组成；培训讲师由实践经验丰富的清溢公司高层管理人员、资深管理咨询顾问以及行业专家担当。和衡文化和衡使命：植根实践 广收智源 服务社会和衡愿景：中国企业咨询服务的首选名牌核心价值观：修己养和 善学育中 自制求衡 传道拓源和衡特色和衡环境 清溢大厦于2007年8月28日举办了落成典礼，副市长刘应力先生到场祝贺231图1：可同时容纳285人的多媒体阶梯培训中心图2：可同时容纳65人的精品课培训教室图3：会议室十年管理经验的系统总结 学习系统管理经验的工具 文化长廊文化长廊咨询产品 和衡咨询项目“一次做对”管理体系1. 为什么要推行“一次做对”管理体系n 迅速解决企业天天碰到的关键问题产品和服务质量不稳定、成本高、交期慢；n 有力解决企业经营管理中基础性问题员工标准化操作业务运作模式及流程不规范；n 深入解决企业最头痛的问题员工心智不协调，心行不到位；n 着手解决企业必须有但多数不重视的管理问题系统建立，稳定及优化；2. 什么是“一次做对”管理体系2.1 一次做对一次做对是用正确的方法第一次将正确的事情做正确的态度、思路和方法，是中国特色的零缺陷管理，精益生产的终极目标。它的主要特点：以客户为中心，以结果为导向，以事实和数据为基础，从改变员工心智入手，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地在第一次就符合要求，从而创建预防为主的、有强壮生命系统的可靠组织。2.2 “一次做对”管理体系以精确量化为技术核心，以“一次做对”思想为指导，对企业及其各部门经营管理的目标、过程和结果实施精确数据量化，并将量化的结果与企业各阶层的利益分配挂钩，把传统的上下管理矛盾转换成自主管理的竞争。从而增强全体职员对绩效提升的意愿和“一次做对”的能力，消除企业运作流程中的障碍和假象，以达成最小投入产出最大结果的“一次做对”管理体系。2.3 “一次做对”管理的意义一次做对不仅解决企业当前的运营问题，更为企业长期稳定发展建立合理的管理体系；它不仅仅是让企业生产高质量的产品，更是为企业培养高质量的人才；它将企业短期利益与长期愿景相结合，使员工个人发展和企业战略目标相一致。3. 推行“一次做对”管理体系的主要好处序号项 目好 处1经营绩效品 质质量成本下降幅度30-50%或以上2成 本经营成本下降20%或以上3交 期交期延误率下降幅度50%以上4效 率产出投入比提高15%以上5内部管理优化流程优化固化作业流程，减少管理浪费6培养人才以1000人规模企业为基准，一年培养并留住10-15个优秀经理人7高效组织建立灵敏高效的组织8健全机制制定健全的机制4. 推行“一次做对”管理体系对企业的两个“不要求”n 不要求企业增加更多的人力物力，不需要员工加长工作时间 一切都是在现有的资源基础上进行，甚至要求公司以更少的资源来做更多的事情；n 不要求企业为日后的发展而牺牲目前的利益，不会为了改进企业而中止或干扰正常的企业运作。5. 推行“一次做对”管理体系的过程阶段重点措施实施要诀准备阶段收集资料、思想动员、设定目标、制定计划领导先行、培训先做、心智先变试运行建立组织、完善机制、优化流程，严格示范双优路程、三环相扣、四步循环正式运行全体宣誓、标准贯通、竞赛评比、考核到位标贯入微、法令相随、奖惩分明系统运行深化改进、信息管理、无缝衔接、动态衡量信息畅通、运行顺通、监管疏通整合运行体系整合、流程再造、激内活外服从客观、注重全局、见微知著、见贤思齐深化运行树立信念、形成模式、养成习惯、持续改善把握动态、善抓本质、和而不同、异而不乱6. “一次做对”管理与传统管理的区别序号项 目传 统 管 理“一次做对”管理1管理要素导向1.以投入为导向，注重投入，轻视产出；2.热衷于短期、局部之利益，缺乏长期、整体之效益；3.人治强于法治，依靠强人/能人管理.1.以产出为导向，注重投入与产出的比值；2.致力于系统的改进和效益提升；3.贯穿和道、中道经营思想，在制度、标准基础上从团队运作进行管理，用心智引导行为，让普通人也能创造不凡业绩.2组织1.按照职能设置部门，部门之间协调不畅；2.以人设岗，组织排列错综交织；3.部分关键职能部门的设置常被弱化.1.按照流程设置部门，建立“三通”运行结构，做到无缝链接；2.以岗设人，组织排列清晰明确；3.全员面对市场，灵敏应对外部环境；关键职能部门设置突出，职能强势发挥.3人力1.人员要么流动性太大，要么稳定不流动；2.以年资决定升迁，且热衷信赖从现有人员中选拔干部，干部整体素质难以提升；3.薪酬制度单一，无业绩考核，纯以出勤时间定薪酬.1.人员流动率处在一个管制的合理范围内；2.提供多条职业生涯发展通道，以业绩和能力决定升迁；保持内部升迁管道，但更注意从外引进优秀人才；3.具有完善的绩效薪酬制度，以业绩考核结果定薪酬.4技术1.重视产品制造技术，轻视管理技术创新；2.以文字为主反映管理的过程和结果；3.技术为少数部门所有.1.用管理技术的创新，推动产品制造技术的发展；2.用东方传统文化统领西方管理智慧，以数字为主反映管理的过程和结果；3.技术被整体广泛运用.5管理职能计划1.依靠经验设定产出标准；2.计划粗放局部，没有整体精确预算；3.计划与执行回馈脱节.1.依靠标准流程、标准工时设定产出标准；2.以客户需求为目标，围绕战略方针，整体精确计划；3.计划与执行回馈紧密结合.6执行1.无管理标准；2.只重视做，不重视做好；3.执行结果与薪酬未挂钩.1.设定各种关键管理标准，以客户需求为目标，用任务和问题带动内部运行；2.用“869”执行系统全程重视执行的过程；3.用“四级四段”评核将执行结果与薪酬挂钩.7检讨1.无正式检讨制度；2.检讨缺乏层次；3.检讨内容空洞.1.建立各层级诊断机制，系统地检讨纵横问题；2.检讨分层分级，符合管理原理；3.有系统的检讨流程、工具、表单，落实检讨效果.8改进1.注重口头承诺，无实际改进执行；2.对改进无跟踪检查；3.改进未形成改善之循环.1.利用监管跟踪技术，注重实际改进执行；2.有负责跟进改善的检讨平台；3.形成改善循环，改进效果系统深远.7. 流程比较 （以各部门计划为导向，导致修正偏差的浪费）传统管理流程制定计划按计划分部门执行将执行结果与客户需求对比明确企业计划进行各种培训明确企业计划修正各项偏差持续改进修正各项偏差“一次做对” 管理流程（以市场需求为导向，全员全过程面对市场，预防先行，一次做对）明确需求识别差距预先防范明确企业计划心行到位明确企业计划衡量分析明确客户的外显需求、内隐需求及惊喜需求，并将其贯穿工作全过程。对照客户需求识别各个方面的差距，包括心态、技能、流程、条件、设备、环境等与工作相关的各项要素。做好各方面的准备，同时就各种可能发生的问题做好预防，并有相应的处置预案。对照标准，对工作过程和结果进行不间断地测评分析，总结经验与不足，同时运用“四比”的方法寻找相对PONC（不符合标准的代价）。将一次做对的理念落实到实际行动中，做到想看动查，使工作方法与目标保持一致。持续改进修正各项偏差坚持做对的，并不断提高水平；改正做错的，并防止再发生。同时，不断地减少相对PONC，向更高的目标挑战。308. 成功案例1清溢精密光电有限公司一次做对管理体系项目清溢精密光电（深圳）有限公司成立于1997年，是中国大陆成立最早、规模最大、技术最先进的集研发、设计、生产、销售于一体，专业制作高精度掩膜版的高新技术企业,在职员工约250人，于1999年 通过ISO9002质量保证体系。关键问题有：公司质量管理体系认证时热火朝天，质量管理体系认证后，各项流程表单流于形式；客户投诉率为1.8%；交货延误率为12.6%；员工士气不高，流失率为12%。公司导入一次做对管理体系，分别建立一次做对生产管理体系，一次做对人力资源管理体系和一次做对财务体系，有效提高了企业运营效率。9. 成功案例2广州铜材一次做对之人力资源优化项目u 项目背景广州铜材厂有限公司始建于1937年，经过几十年的艰苦奋斗和改革创新，现已发展成为国家大型企业、华南地区最大的铜冶炼加工公司、全国五大铜材加工基地之一，是中国明星企业和连续十五年重合同守信用单位，成为广钢企业集团广州有色金属集团的核心企业。但在高速发展几年之后，广铜面对越来越激烈的市场竞争和越来越严峻的经济形势，深感在人力资源管理上的存在缺陷。主要表现在： 1、组织结构不合理，部门工作不协调； 2、管理人员过多，负荷不均； 3、老员工的经验、技术没有得到有效传承； 4、工资分配不公，干得多、拿得少； 5、干部、员工工作积极性不高，整体工作效益下降。u 项目目标F 根据广铜公司的总体发展战略，优化组织结构，明确广铜公司战略导向及同下属各业务单元之间的关系。F 围绕广铜公司的战略目标，建立人才开发和培训体系。F 建立以战略为导向的薪酬制度与绩效考核制度，提高员工的执行力。F 通过项目的参与与培训教育，为广铜公司建立一支合格的企业内部管理团队，培养一批“德能双馨”的中层管理人才。 u 项目内容 心态技能培训 + 培训体系建设 组织结构优化 + 竞聘体系建设 绩效管理优化 + 薪酬体系建设u 项目成果 组织优化系统：组织优化方案、部门职责与岗位职责 竞聘上岗系统：竞聘上岗管理办法、竞聘上岗实施方案、岗位任职资格 干部管理素质测评体系 薪酬体系：薪酬管理制度、职等职级体系、工资结构标准体系 绩效考核体系：绩效管理方案、KPI指标、KPI权数对照体系 教育训练体系：管理理念、管理技能的课件、培训体系表单、培训管理制度 内部讲师训练、拓展训练 会计审核工作量减少20% 打包机夹机从每月2-3起降为0 坯头长度合格率提高12.5个百分点 电缆带导电率98%IACS 文件提交、审核时间减少1-2工作日10. 成功案例3美盈森一次做对之人力资源管理体系建设&一次做对生产运营管理体系项目u 项目背景深圳市美盈森环保科技股份有限公司位于深圳市宝安区光明街道新陂头美盈森工业园，占地面积约5万平方米。公司专业为客户提供全方位的环保包装一体化解决方案及全线产品的配套服务，努力创建供、需以及最终客户三赢的模式。公司通过了ISO9001、ISO14001和OHSAS18001认证，具有危险品包装生产资格。 在近几年的高速发展中，内部管理已经明显滞后，尤其是在人力资源管理上存在比较严重的不足。主要表现在： 1、组织结构不合理，部门和岗位职责不明确； 2、没有有效的考核机制； 3、订单不能按期完成，生产损耗较高； 4、员工工作没有激情，人员不稳定； 5、设备维护不到位u 项目内容第一期：人力资源体系建设1.1 组织结构调整1.2 组织部门职能调整1.3 岗位设置调整1.4 岗位说明书设计1.5 绩效管理体系设计(初步)1.6 薪酬与福利体系设计1.7 人事行政管理制度规范化1.8 人力资源管理流程设计1.9 招聘/甄选/培训体系设计1.10 培训系统导入 第二期：生产运营体系建设2.1 标准工时设定、制作2.2 生产计划的编制和规范2.3 绩效KPI的导入和管理体系维护建立（深入）2.4 生产成本、品质成本改善2.5管理体系维护/提案改善机制的建立u 项目成果（第一期）建立了规范的人力资源管理体系，包括： 1、现有人力资源分析报告 2、招聘管理体系：优化招聘流程，完善相关文件和表格，提升招聘绩效 3、培训管理体系：完善培训流程，制定培训规划，制定内部讲师管理程序 4、组织架构调整：优化了组织架构，规范职等职级职务设置，编写岗位说明书 5、绩效考核：明确生产，计划，品质，物料等部门KPI指标，包括生产效率、客诉率、准时交货率、准时交样率、成品合格率、 制成不良率、库存周转天数 6、薪酬体系：优化薪酬结构，完善薪酬制度及相关表格 7、企业文化：深入开展理念教育，编制员工手册u 项目成果（第二期）1、协助工厂招聘IE及生管2、KPI实施3、KPI检讨周会建立4、IE小组成立5、IE工作职责制定6、产品标准工时建立7、生产日报表导入8、工作负荷调查分析9、PMC项目小组成立10、生产计划作业大纲11、周生产计划建立12、设备管理程序制定13、提案改善管理办法制定14、管理人员基础知识考试15、备品管理程序制定16、生产效率报表导入17、设备点检表建立18、内部作业流程优化19、QC改善导入20、新进大学生职业生涯规划通过第一、二期项目推进，清溢和衡为美盈森公司从无到有建立了规范的人力资源管理和生产运营管理体系，提升了内部运作水平和运营绩效。成功案例4盛博和衡咨询项目卓越绩效模式1. 卓越绩效模式卓越绩效模式源自美国波多里奇质量奖评审标准，是一种世界级企业成功的管理模式。波奖为打造美国的国家竞争力做出了巨大贡献，培养了如摩托罗拉、施乐、IBM、波音等大批世界级卓越企业。NIST（国家标准技术局）公布报告，获奖公司业绩超过标准普尔500指数，收益比为2.5：1，获奖公司实现了362%增长率。国际知名企业及国内相当一部分企业的内部推行证明，实施卓越绩效模式可以不断明晰企业愿景和战略目标，有效发挥组织管理成熟度的潜在价值，使公司各项工作系统化开展，领导作用得以充分发挥，团队作用得以激发，综合性人才得到培养，先进管理理念得到全面培育，管理体系得到整合，企业核心竞争力和经营业绩得到显著提升。美国的一些经济学家和研究机构通过大量调研后认为，美国经济罕见地实现长达近20年的增长，与1987年里根政府设置波多里奇国家质量奖、大力推广卓越绩效模式有着密切关系。美国一项最新研究也显示，该奖项相关的收益大约为240.65亿美元，导入应用卓越绩效模式的投入产出比为1：207。借鉴卓越绩效模式的成功实践，我国也已经在企业中开始推广卓越绩效模式的先进理念和管理方法，并已颁布卓越绩效评价准则（国标GB/T 19580-2004），成为全国质量奖的评审标准。2. 卓越绩效评价准则框架图过程：方法 展开 学习 整合结果战略顾客与市场资源过程管理测量、分析和知识管理领导经营结果3. 客户的收获卓越绩效模式已成为一个国际性的重要准则，世界上七十多个国家已经参照采用。企业通过系统性的评审，能够发现本身与准则之间的绩效差距，进而指导公司进行系统化的管理改善，以达到卓越的绩效水准。同时，企业也能够有效地整合ISO9000、全面质量管理（TQM）、业务流程再造（BPR）、平衡计分卡（Balanced Scorecard）、六西格玛（6-Sigma）等管理工具，建立起综合有效的管理系统。4. 过程保证结果系统因素过程使命模型系统因素 过程 使命（结果）经营与形象目标股东人力资源供应商与合作伙伴过程领导战略与计划员工相关方的贡献与受益技术和财务信息资源顾客满意社会与社区组织体系结构5. 卓越绩效模式的三个组成部分最核心的就是11个核心价值观、一套评价准则、一套评审和计分办法。核心价值观共有11项，分别为：前瞻性的领导；顾客驱动的卓越；组织和个人的学习；注重雇员和合作伙伴；敏捷性；注重未来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任；注重结果和创造价值；系统的视野。准则由7个类目组成，分别是领导、战略、顾客与市场、测量、分析与知识管理、资源、过程管理、经营结果。类目下再细分出18个评分项、32个着重领域。每个着重领域下都会有一系列开放性问题。准则中一共有87个相互关联的开放式问题，这些问题涉及到企业经营管理中需要考虑的方方面面。依据一套完善的评分方法，以企业针对准则的回答为评价基础，可以定量的评价出企业内部管理成熟度。质量奖就是使用这种方法来评价企业管理水平的质量领域最高奖项。获得质量奖对于企业来说，如同在电影节上获得奥斯卡金奖，在奥运会上获得冠军。卓 越 绩 效 管 理 模 式7类类18项32个着重领域87个具体问题11个核心价值11个核心理念和价值观一个标准/准则（要求）l 7类18项l 32个着重领域l 87个具体问题一套评审与计分系统6. 项目模式（一）全面导入方式 和衡咨询帮助企业稳步、全面导入卓越绩效模式，并分两阶段进行：n 完成建立卓越绩效模式的框架及所有的导入工作；n 继续完善，固化成果，持续提高公司管理成熟度。（二）诊断&专项提升方式 和衡咨询对企业现状进行全面诊断、详细分析，帮助认清现状、发现长处、找出各个环节存在的主要差距，提出改进要求及切实可行的改进措施。（三）创奖辅导方式（以编写材料为主）在和衡咨询的指导下，以准则为依据进行质量奖申报材料的编写，并直接申报。 7. 项目流程订 过程 运行一次做对速度 以对求快 互动提速成本 抓大控小 全员降耗知识 消除边界 用活知识培训 战略与员工职业生涯一致信息 收析流存 系统严密技术 紧贴市场 紧跟前沿关系 五位一体 平等互利文化 调整价值观 建设新文化方向 管好经营方向干部 正人先正己战略 先胜后战机制 六大机制组织 独特的组织结构市场 双导运行系统品质 品质文化保证绩效 指标测评 定期诊断人才 尊重、信任、培育、激励8. 和衡卓越十八策9. 深圳地区卓越绩效模式创奖荣誉宝安区区长质量奖 人民币30万元的奖金龙岗区区长质量奖 人民币30万元的奖金南山区人民政府质量奖 人民币50万元的奖金 福田区区长质量奖人民币80万元的奖金罗湖区区长质量奖人民币100万元的奖金深圳市市长质量奖人民币300万元的奖金全国质量奖中国管理质量奖的最高荣誉 10. 成功案例1清溢光电卓越绩效模式项目u 公司简介清溢精密光电（深圳）有限公司创立于1997年8月，是中国大陆成立最早、规模最大、技术最先进的集研发、设计、生产、销售于一体，专业制作高精度掩膜版的高新技术企业。公司的成立填补了国内高精度掩膜版行业空白，公司依靠自身实力，创造了世界掩膜行业的奇迹。清溢市场遍及全球，已成为3M、SONY、SAMSUNG、PHILIPS等世界知名企业的稳定供应商，并多次被客户评定为“最佳供应商”。公司2005年销售额高达1.08亿。u 公司规模公司注册资本8500万元人民币，目前公司总人数为有245人。拥有从瑞典、德国、日本、美国、以色列引进的精密光刻制作系统及配套设备，并投资了3.5个亿兴建的清溢大厦。u 所获荣誉2002.09 荣获首届深圳市质量管理奖2003.10 荣获首届广东省质量管理奖2004.09 荣获全国质量管理奖2005.05 正式申报戴明奖，目前正接受和衡咨询公司辅导日本戴明奖创奖成功案例2怡宝食品卓越绩效模式区长质量奖创奖项目u 公司简介怡宝食品饮料（深圳）有限公司隶属于华润雪花（中国）啤酒有限公司，1984年成立于深圳蛇口，总部位于深圳市高新技术产业园区，专业生产经营怡宝牌饮用纯净水系列产品，现拥有深圳、广州、成都三个生产基地和若干个代加工基地，销售网络遍及广东、北京、天津、海南、四川、重庆、杭州、苏州、湖南、广西、香港、澳门及东南亚等地区，发展到2006年怡宝公司产销量已达80多万吨，年销售额为6亿元,居华南地区同行业首位及中国饮料十强。u 公司规模目前公司在全国开设近400家连锁专卖形象水店，总人数为2176人，各系统员工分为正式员工和短期聘用员工，来源于全国各地区，由行政人事部通过外部招聘或内部招聘的形式进行招聘录用。u 所获荣誉 2007年 怡宝公司在和衡咨询公司辅导下获得2007年深圳市南山区质量管理奖。 成功案例3研祥智能卓越绩效模式区长质量奖创奖项目u 项目背景研祥智能科技股份有限公司（以下简称研祥智能）是专业从事特种计算机研发、制造、销售为一体的高新技术企业，是中国特种计算机行业龙头企业，香港上市公司（股票代码8285）。 研祥智能总部坐落在深圳市南山区高新中四道31号研祥科技大厦，该大厦建筑面积63000平方米，为亚洲地区最大的特种计算机研发中心。 研祥智能近三年以来，年平均销售额增长率达到40%以上，年产特种计算机整机产品30万台，板级产品70万片以上，在中国大陆市场占据17.2%的市场份额。 研祥智能高层领导希望通过实施卓越绩效模式来提升企业经营绩效， 在竞争激烈的市场环境中占据更大市场份额，在品质和规模方面成为业界的领导者。u 项目目标南山区区长质量奖、深圳市市长质量奖u 项目成果2008年在和衡咨询公司辅导下，获得南山区区长质量奖，目前仍在辅导创市长质量奖。和衡咨询项目人力资源管理人力资源管理咨询组织结构设计咨询核心员工流失治理绩效管理薪酬设计胜任力素质模型建立员工职业生涯规划企业文化咨询招聘和培训体系设计人力资源管理咨询系列组织结构设计部门的设置及定位，要基于卓越绩效组织的战略和业务模式。岗位的设置及定位，要基于卓越绩效组织的客户需要、业务需要和流程需要。企业组织的通病：“因人设岗”，“因职能设岗”，效率低下，管理成本高昂。而未来的卓越绩效组织，将根据客户和业务需要设置岗位，根据核心流程设置岗位。组织设置要从根本上改变传统的假设，并充分使用数据和事实，持续优化和精简组织的岗位设置，持续优化各级部门、尤其是非业务部门的岗位编制。岗位说明书的编制无论是部门设置及定位、岗位设置及定位，还是从运营效率上，改善岗位数量和编制，科学的诊断、评估和设计，对卓越绩效组织都至关重要。在科学的组织结构的基础上，组织还需要建立岗位系列划分、等级评估、等级晋升的制度，从而科学地管理组织内部的各级岗位。薪酬设计卓越绩效组织的薪酬制度安排，更加能够体现与组织战略、文化导向的相关性和一致性。无论是薪酬结构要素，还是岗位之间的价值平衡，以及异动管理程序都需要体现公平性、合理性。公平及合理的前提也包括企业资源向优秀核心骨干倾斜，吸引和保留人才机制体现在薪酬策略设计中。招聘体系的设计招聘部门招聘所得的人员应是能为公司所用、适合公司业务发展的优秀人才。招人要先识人，识人要先懂行。招聘部门只有深入了解公司业务发展的整体动态和需求，才能勾画出公司所需人才的实际标准，按标准寻人才。绩效管理卓越绩效组织，开展绩效管理能够有效地贯彻以下基本原则： 1、绩效管理要建立在清晰、科学的战略规划基础上，而不是简单的管理技术游戏。2、绩效管理要有效地分解公司运营目标，并使各项指标得到有效执行。3、绩效管理要持续地检讨公司运营管理中的问题，并致力于持续改善，而不是“秋后算帐”的依据。 4、绩效管理目标要聚焦于公司经营管理团队和部门的业绩改善，而非员工奖惩的手段。5、绩效管理要最终服务于客户价值与员工价值的实现，而不是一场成本高昂的管理游戏。 6、绩效管理要促使员工更加胜任工作，而不是监督员工效率和态度的工具。企业文化建设建立企业的核心文化，形成企业的文化手册，同时将企业文化渗透至企业的相关流程和管理实际中去，在理念、行动等各方面，形成从领导到员工共同的价值观和习惯。胜任力素质模型建立在卓越绩效组织中，人才选拔和培养，是知识和技能等硬件要素决定了岗位的杰出表现，还是职业品质（个性、才干（天赋）、价值观、动机）决定了岗位的杰出表现？成功心理学研究和大量事实表明：职业品质是个体行为冰山下最庞大的基础，只有在吻合企业愿景、战略目标和价值观职业品质基础上，通过重复性的培训或其他形式的体验来建立岗位技能，学习岗位知识，员工才可能最终表现出卓越绩效。而这一理想产出的难点在于如何定义和评价哪些是胜任岗位的要素，在管理者心目中，常常因为他们难以界定和评价而放弃，继而也放弃了关键的人才开发和监控要素。培训体系的建设卓越绩效组织，培训体系能够持续地支持组织发展战略，服务于组织发展中员工技能的提升和业绩改善。培训体系的建设，需要建立在科学规划、充分调查、计划实施及制度安排的前提下，不仅需要有服务于组织战略和员工开发的课程体系，还需要建立与培训相配套的讲师队伍、效果评估及改善评估体系。单一、零散的课程培训，无法满足卓越绩效组织和员工的需求，系统的规划、务实的推动和科学的跟进评估，才能保障组织有限的培训资源，发挥长期价值。员工职业生涯规划基于兴趣、专长和机会的协调匹配，才能使组织成员做到发挥优势，“百里挑一”，并在组织的制度安排上提供可能，这就是最佳的职业生涯规划。核心员工流失治理核心员工的流失为企业造成的危害和损失是企业老板最头痛的事情，面对核心员工的流失，就没有办法治理听之任之吗？如何让员工的职业规划和企业的发展规划相一致，如何在员工和企业之间建立一种心理契约，增加员工的忠诚度，才能预防核心员工流失。培训产品公开课 卓越企业实力分享，软实力增长秘诀要领日期课程名称适合对象课时价格2.28争创质量奖实战秘笈卓越绩效十八策中、高层管理人员一天680元/人3.14文化落地三化（内化、外化、长化）策略企业导向力、凝聚力、成长力的源泉中、高层管理人员、人力资源、总经办工作人员一天680元/人“一次做对”系列课程持续提升系统能力首次揭秘日期课程名称适合对象课时价格4.18系列1：一次做对以质取胜的秘诀中、高层管理人员一天680元/人5.16系列2：一次做对精细化过程管理 全面优化质量、速度、成本 生产、品质管理人员一天680元/人6.13系列3：一次做对特色绩效管理人人担责、层层高效的绩效管理中、高层管理人员一天680元/人7.11系列4：构建企业钢铁桥梁金牌班组长训练法则中、高层管理人员一天680元/人8.15系列5：打造企业的坚强基石生手、熟手、能手、高手训练系统中、高层管理人员一天680元/人9.11系列6：一次做对干部执行力让干部个个成为火车头中、高层管理人员一天680元/人9.12系列7：客户服务六项修炼 让客户服务为企业增值客户服务人员一天680元/人 进入世界级管理模式，探索中资企业生存之道日期课程名称适合对象课时价格10.17卓越绩效模式79个国家的管理倡导模式中、高层管理人员一天680元/人11.14日本卓越企业的成功秘诀TQM全面质量管理中、高层管理人员、品管人员一天680元/人12.12以道治企，提