第2章 战略人力资源管理.doc

第2章 战略人力资源管理2.1.1人力资源发展趋势与挑战市场变化（经理人和技术进步） 人口变化 （老龄化等）管理变革 （分权、信息技术和柔性管理）国际化与多元化 临时员工2.1.2环境对人力资源战略的影响 运用战略方法 ：运用战略的方法管理人的观念迅速发展主要归因于过去二十年中的巨大的环境变化社会层面关注人力资源的形成和教育技术层面关注对人工作方式的影响经济结构层面关注人的素质政治层面关注合法聘用标准化：两种形式的标准化，法律的和文化的法律标准化：就业文化标准化：语言、信息、就业机会人力资源方面的分权： 人力资源方面的分权将是未来人力资源管理的一个趋势 分权的原因基于：工作的柔性化，员工素质的提高，信息化需要新的竞争力：企业要想成为市场的领导者必须要改变原有的行为，员工的竞争力也需要重新定义 教育和培训：教育和培训应体现出全球化的时代特征2.2战略人力资源管理的影响因素战略人力资源管理的影响因素包括以下几方面内容： 环境因素 组织因素 制度因素 技术因素 3.人力资源战略的形成模式企业战略的一个核心问题是战略的形成战略的形成有两种途径，一种是理性规划法，另一种是循序渐进法根据理性规划法，战略就是（或至少是）在正式和理性的决策程序基础上形成的，而根据循序渐进法，战略的形成过程体现为高度的非正式性，是组织内外部的政策，某种程度上是机会 部门人员多, 因人设岗第3章 工作分析与工作设计缺乏客观的业绩评价标准效率低员工缺乏积极性组织目标无法实现职责不清， 协调工作困难忽略重要职能或流程烦琐职责重叠/分散过多突发事件为什么要做工作分析？第一节 工作分析概述1.1工作分析的概念：v 工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从能力和经验的角度）适合被雇佣来从事这一工作。 （GaryDeseler,1996）v 工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务。 （Ghorpade&Atchison，1980）v 从广义上说，工作分析是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程。 （Tiffin&McCormick，1965）工作分析相关概念：v 1、微动作(micromotion)：构成工作的最简单单位。v 2、要素(element)：两个或两个以上的微动作的集合，v 3、任务(task)：一组要素的集合。是为了达到某个目的而结合在一起的工作要素集合，是工作分析的基本单位。v 4、责任(responsibility)：为取得关键成果而完成的一系列相关联的任务集合。v 5、职位(position)：是构成组织的基本单位。一定时期内，组织要求个体完成的一至多项责任。一般而言，职位是与个体一一对应的，有多少职位就有多少人，数量对等。v 6、职务/工作(job)：主要任务和责任相同的一组职位的集合。一种职务可以有一至多个职位。v 7、职业（occupation）：一组相似的职务形成一种职业。即在不同组织、不同时间、从事相似工作的一系列工作的总称。v 8、工作族(family)：一组相似的职业构成了工作族。工作族是以职位分类为基础的。1.2工作分析的内容工作分析：某一职位应该做什么？什么样的人来做最合适？（一）工作存在的原因why 每一份工作为什么存在？该项工作的使命是什么？（二）工作做什么what 该工作具体做什么事情，承担哪些任务和责任？（三）工作由谁来做who 该项工作由谁来做，应该具备什么样的资格或条件？（四）工作地点where 在哪里工作？是否有外出（出差）要求？及其他特定工作环境和条件。（五）工作时间when 工作总时间和工作进度、班次等如何安排？每周工时？如何轮班？法定假日如何安排等。（六）服务对象for whom 任职者与哪些人存在工作上的联系、怎样的联系？（七）工作程序how 需要哪些具体的工具或设备？需要什么样的材料、数据或信息？在工作过程中需要遵循的工作步骤等。第二节 工作分析的地位和作用2.1工作分析的地位：工作分析是整个人力资源管理工作的基础。 2.2工作分析的作用：是预测人员需求，制定人力资源规划的基础 为招聘录用提供了标准 工作分析的内容可以作为雇员培训和开发的目标 为员工绩效评估确立了依据 有助于确定员工的报酬 有利于劳动保护工作的开展 促进和谐劳资关系的形成。工作分析：人力资源规划，绩效评估，薪酬设计，劳动保护，招聘，培训与开发，和谐劳资关系工作分析培训与开发绩效评估劳动保护薪酬设计和谐劳资关系招聘人力资源规划第三节 工作分析的原则、过程和方法3.1原则重在分析而非罗列将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。绝不是任务的简单列举和罗列。描述事实而非主观判断工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给工作说明书的最终用户去做。以当前工作为依据工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。工作说明书不能含糊不清。对象是工作而不是人工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心工作。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因其通常最了解工作。3.2工作分析的基本程序1、项目小组建立 2、组织学习、制定计划 3、收集各项资料 4、汇总各项资料 5、与任职者确认 6、与其上级确认 7、撰写职位说明书 8、项目小组组长检查 9、交本单位人事部门审核归档 10、交总部管理处审核归档工作分析的准备与设计：工作分析是一项技术性较强的工作，需要作周密的准备工作。（1）明确工作分析的总目标、总任务 （2）设计调查方案 （3）搞好职工对工作分析的接纳工作 （4）学习掌握职务调查、分析的具体实施步骤和方法工作分析的设计（1）选择信息来源：工作执行者、管理监督者、顾客、工作分析人员等；（2）选择工作分析人员：具有一定的经验与学历，独立性；（3）选择收集信息的方法和系统：由工作分析的目的决定。 工作信息的收集工作分析信息的主要来源:书面资料 任职者的报告 同事的报告 直接的观察、背景资料的收集组织机构图 各部门职能说明书 工作流程图 职权体系表 岗位责任制 人 员名单、一手资料收集观察法 关键事件分析法 访谈法 工作实践法 事故分析法 问卷法观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念不同工作性质的人员信息收集方法:管理类人员知识型人员市场销售类人员操作类型人员结果导向结果能力导向结果行为导向行为标准导向访谈法，专项设计的问卷调查法问卷调查法，访谈法观察法，集体座谈法工作信息分析与综合v 工作名称分析（标准化）v 工作规范分析：工作任务分析工作责任分析工作关系分析工作强度分析v 工作环境分析：工作物理环境工作安全环境社会环境v 工作执行人员必备条件分析：知识经验操作能力心理素质 该职位的基本资料-职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位 该职位的本职工作- 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。 该职位的直接工作责任：（1）按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率。（2）直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作 该职位的决策责任-说明该职位需要做哪些决定，以及将产生的影响。 该职位的任职资格-包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等。 该职位的工作环境-工作地点、光线、卫生、危险性等等 其他内容-和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。（四）工作分析的结果表达工作说明书工作内容任职资格工作岗位特性工作描述工作分析工作说明书的内容基本资料 岗位职责 监督与岗位关系 工作内容和要求 工作权限 劳动条件和环境 工作时间 资历 身体条件 心理品质要求 专业知识和技能要求 绩效考评工作说明书工作描述工作环境任职资格任职资格基本资料基本资料所属部门所辖人员工资等级工作名称直属上级定员人数工作性质工资水平工作内容工作关系工作职责工作概要有关说明工作结果年限经验个性特征一般能力学历所受培训性别年龄体能状况兴趣爱好特殊要求工作环境工作均衡性职业危害工作场所环境舒适度工作时间工作分析的工具工作说明书（1/2）基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门； （4）工资等级； （5）工资水平；（6）所辖人员； （7）定员人数； （8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容（活动内容；时间百分比；权限等）工作职责工作结果工作关系（受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。）工作人员运用设备和信息说明工作分析的工具工作说明书（2/2）任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境工作场所职业病 工作的均衡性工作环境的危险性 工作时间特征 吗工作环境的舒服程度工作分析的运用与控制设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与岗位分析员工招聘根据岗位说明书的要求条件招聘岗位说明书 岗位职责、权限、岗位内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估 评价出每个岗位的价值、确定岗位等级岗位目标 设定年度岗位要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升员工开发、职业生涯规划（三）工作分析中应注意的问题:(1)分析职位而不是分析具体个人(2) 澄清任职者与其主管的不同角色(3) 防止分析对象夸大自己工作的重要性(4) 任职者的参与-双方同意(5) 岗位分析过程中不要使用非法手段获取信息(6)岗位分析内容应避免任何歧视性条款第四节 工作设计4.1工作设计的主要内容工作内容。 工作职能。 工作关系。 工作结果。 工作结果的反馈。4.2工作设计的基本要求、工作有效落实 、工作权责一致 、工作效率优先 、工作资源约束4.3工作设计方法工作专业化 工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 工作特征再设计工作专业化通过动作和时间研究，把工作分解为许多很小的单一化标准化专业化的操作内容及操作程序v 作业程序图v 流程图v 线图工作轮换（轮岗）定期将工人从一个工作岗位换到另一个工作岗位，同时保证工作流程不受损失（）培养人才 （）激励员工，留住人才 （）节约招聘成本 （）促进部门沟通、提高办事效率。 （）控制风险、制约腐败。 （）变相淘汰。 工作扩大化（横向）通过增加职务的工作内容，使员工的工作变化增加，要求更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣v 工作扩大化导致高效率； v 提高员工的工作满意度和改善了工作质量； v 克服专业化过强，工作多样性不足 工作丰富化（纵向）通过增加职务责任工作自主权以及自我控制，改造工作本身的内容，使工作设计更富有弹性，满足员工心理的多层次需要、优点：提高了对员工的激励水平和员工的工作满意程度，提高员工生产效率与产品质量，以及降低员工离职率和缺勤率产生积极的影响。 、缺点：培训费用的增加，工资报酬的上升及工作设施的完善或扩充。 第四章：人力资源规划第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义及其作用（一）人力资源规划的含义企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，对企业未来人力需求和人力资源供给状况的分析和预测，并通过人力资源管理使之平衡的过程v 人力资源数量v 人力资源质量v 人力资源结构（二）人力资源规划的作用v 是企业发展战略总规划的核心v 是企业进行各项人力资源管理决策的基础v 是降低企业人力资源成本的必要条件业绩目标公司预算战略规划人力资源规划竞争力竞争力人 力 资 源 规划建立结构匹配的员工队伍塑造员工队伍必备技能确立激励员工关键机制培养认同公司企业文化的人才战略性的核心竞争力企业经营和发展战略的顺利实施二、人力资源规划的主要内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施培训经费的预算薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主 要 内 容预 算 内 容分析：人力资源规划的内容模型核心价值观经营宗旨企业远景企业经营战略人力资源规划工作分析和设计开发管理招聘计划招聘实施人员配置维持管理招聘管理薪酬管理培训规划职业计划培训管理工资报酬奖金津贴保险福利劳资关系员工激励员工档案绩效管理绩效系统绩效制度绩效评价三、人力资源规划的影响因素1、宏观经济环境2、企业管理层更替3、政府的政策法规4、技术更新换代5、企业经营状况6、企业人力资源管理部门人员素质四、人力资源规划的程序1分析与研究企业的经营战略，确定企业经营战略对人力资源的要求及其变化趋势。2研究企业经营环境及其变化。3摸清企业现有的人力资源状况。4对企业的人力资源需求与供给进行预测。5制定人力资源开发与管理的总计划与各专项业务计划。6对人力资源计划的执行过程进行监督、分析与评价。 人力资源规划程序人力资源供、求预测各类人力资源需求、企业内部人力资源供给、外部供给、供求差异预测计划及平衡总计划、各项业务计划的衔接平衡计划的评价、调整执行中的监督、分析经营环境经济、人口、交通、文化教育、法律、劳动力市场等。组织战略与环境企业目标、产品组合、经营环境，财务和利润目标、组织结构、企业文化等。人力资源现状人员素质结构、人员数量、成本、分布、流动比率、员工价值观及潜力状况等。人力资源规划的相关责任人人力资源计划人力资源管理人员相关管理专家其他其他部门管理人员第二节人力资源的存量分析v 员工数量（总量、各部门、各总公司/总部人数及其比例关系）v 整体结构（学历、年龄、经验等）v 各部门之间的员工素质比较v 流动性（退休率、辞职率、淘汰率）v 人力资源成本及其构成（福利费、工资、培训费、招聘费等）v 人力资源效益状况（投资回报（人数/费用）1、人力资源存量分析工作流分析 1.0人力配置、负荷率工作流0ABCDE2、人力资源存量分析岗位配置分析(书上记得)3、冗员分析所谓冗员，就是超出企业正常生产经营活动实际需要的人员，不包括正常的后备人员。 冗员分析不只是确定企业冗员人数的多少，而是要分析冗员的具体构成和具体情况，以便于制定切实可行的冗员利用与处理方案。企业冗员全部职工实际需要合理储备4、素质分析 v 个人的思想觉悟和企业的群体文化v 员工的知识技能水平v 群体的知识及技能结构（年龄专业知识技能）v 员工队伍的整体素质评价（适职率）第三节 人力资源供需预测与综合平衡v 一、人力资源需求预测理论上的四个步骤：（1）预测企业未来生产经营状况（2）根据对未来生产经营状况的预计，测算各职能工作活动的总量（3）确定各职能及各职能内部不同层次类别人员的工作负荷（4）根据各类职能的活动内容和活动量及工作人员的工作负荷，推算出各职能及各职能中不同层次上对各类人员的需求量。实践中使用的需求预测方法：(1) 经验预测法：根据过去的经验来预测未来的人力资源需求总量及需求结构。一些企业用这种方法预测未来一段时期内人力资源需求。(2)上级估算法：先由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行估算平衡，经过层层上报，最后由最高管理层作出人力资源的需求总量预测。(3)替换单法：通过职位空缺来预测人力资源需求。职位空缺主要是因为离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。通过替换单，可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到在职者由于年龄和晋升可能性将要产生的职位空缺，以采取相应的办法来弥补空缺。(4)德尔菲法：专家预测法，一般适合于长期预测。专家可以是企业中职位的员工，也可以是外部的专业人士。他们的专家身份的取得完全取决于他们对影响组织人力资源因素的熟悉程度。(5)模型推断法：多因素模型，比较复杂，这里主要介绍以产出水平为自变量的单因素模型及其简单变形。 固定其它因素，企业人力资源需求与企业的产出水平成正比关系：MtM0YtY0 Mt：要预测的未来t时刻的人员需求量； Yt ：未来t时刻的产出水平； M0: 目前的人员实际需求量，它是在目前实际使用人员数量的基础上，根据现有人员使用的合理性进行调整而得出的数字； Y0：目前的产出水平。二、人力资源供给预测1企业内部人力资源供给预测 （1）人员核查法：通过对企业现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。 （2）替换单法：最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。这种方法通常用于管理职位的供给预测。在替换单中，要给出职位名称、现任员工姓名、年龄、预计的提升时间以及可能的替换候选人及其提升时间预期。 （3）马尔科夫模型法：用于预测具有等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。在具体运用中，假设给定时期转移率一定。在给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数的条件下，就可以确定出各类人员的未来分布状况，做出人员供给的预测。2企业外部人力资源供给预测 影响企业外部人力资源筹措的因素很多，企业外部人力资源预测就是要根据这些影响因素，预测企业未来可供利用的外部人力资源状况，如图图4-4 外部人力资源预测模型人口背景体制背景大中专毕业生技、职校毕业生复员、转业军人待业人口流动人口国家就业政策学生就业政策用人单位竞争就业心理其他可利用的人力资源 三、人力资源供需综合平衡1人力供给与人力需求的平衡 供需不平衡三种类型：人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡 2专项人力资源计划间的平衡 人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等之间的平衡3组织需要与个人需要的平衡 企业强调组织的功能和组织的效率，企业员工则注重个人的物质需求和精神需求的满足。人力资源供需平衡应对人员短缺应对人员富余把富余人员安排到人员短缺的岗位扩大有效业务量培训，使其胜任人员短缺又很重要的岗位培训员工，走上新岗位鼓励加班加点鼓励提前退休提高员工的效率降低工资聘用兼职人员减少福利聘用临时工鼓励员工辞职聘用正式员工减少人均工作时间外包临时性辞退减少工作量永久性辞退添置新设备，用设备减少人员短缺关闭一些分支机构四、人力资源规划的评价和发展趋势1对人力资源规划的评价 科学的人力资源规划来为战略目标的实现提供保障 局限性： 局限 原因预测的准确性 环境的复杂性和未来的不确定性增大预测难度 知识水平限制 规划负责，要求预测者能够做出正确判断规划代价高昂 信息的获取要花费较多的人力、物力和财力 限制其他选择 人力资源规划可能减少了寻求规划之外一系列不同选择的主动性 内部抵制 新体系改变企业不同群体之间的利益分配关系 2人力资源规划的发展趋势 （1）人力资源规划更适合于公司的简练而较短期的战略规划； （2）更注意关键性的环节，以确保人力资源规划的实用性和相关性； （3）更注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源规划的范围； （4）更重视将长期的人力资源规划中的关键环节转化为行动计划。 第5章：招聘与挑选第一节 招聘的原则和程序 招聘是指通过多种方法，把具有一定能力、技巧和其他特性的申请人吸引到企业组织空缺岗位上的过程。 它由两个相对独立的过程组成，一是招募二是筛选。招募主要是以宣传来扩大影响，达到吸引人应征的目的；而筛选则是使用各种选择方法和技术挑选合格员工的过程。 一、 招聘的程序组建招聘团队确定招聘渠道制定招聘简章发布招聘信息申请表/履历表填写与审查初步面试正式测试诊断面试体检背景调查聘用决策二、招聘的原则公开原则 竞争原则 平等原则 全面原则 择优原则 能级原则三、招聘与其它人力资源管理活动 工作分析 薪酬与福利管理 人力资源培训与开发 绩效评估 人力资源规划 第二节：招募一、组建招聘团队v 招聘团队一般由主管人力资源管理工作的企业负责人牵头，以人力资源部为主，吸收有关部门和人员参加。v 在现代企业中，人力资源管理工作越来越依赖于各职能部门经理，需要他们承担更多的人力资源决策权，例如如在招聘中的录用决策权。招聘职责的分工 人力资源部其他部门管理人员收集、上报人员需求信息招聘计划的制定与实施向用人部门提供专业化建议招聘活动的审核与评估测评工具的开发和培训预计空缺职位的员工需求决定对未来雇员的要求配合招聘进程，做出录用决策评估招聘活动的成败二、招聘渠道的选择 内部招聘 内部招聘可以通过四种途径来进行，即内部提升、调动、工作轮换和返聘。 外部招聘 包括通过人才中介机构、校园招聘、招聘会、互联网招聘，以及自荐或通过员工推荐等。 内部招聘与外部招聘的对比 利弊内部招聘l 可更准确地判断员工能力降低招募的风险和成本，成功的概率高l 可提高被提升者的士气，调动员工的工作积极性，充分利用内部资源l 易出现思维和行为定势，缺乏创新性，使组织丧失活力；l 未被提升的人可能士气低落；易引起内部争斗或“近亲繁殖”l 选择范围有限，组织中最适合的未必是职位最合适的外部招聘l 新鲜血液有助于拓宽企业视野l 方便快捷，且培训费用少l 在某种程度上可平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系l 可能引来窥探者l 可能未选到适应该职务或企业需要的人l 影响内部未被选拔的申请者的士气l 新员工需要较长的“调整适应时间”。三、招聘简章的制定招聘简章是企业组织招聘工作的依据，因此是招聘工作的重要工作之一。它既是招工的告示，又是招工的宣传大纲。 一份完整的招聘简章一般需要包括：（1）招工单位概况； （2）工种或专业介绍； （3）招工名额、对象、条件和地区范围； （4）报名时间、地点、证件、费用； （5）测试时间、地点； （6）试用期、合同期以及录取后的各种待遇。 注意事项 对于工作职位的条件和待遇，无论是好的方面还是不利的方面，都应对应聘者作真实的介绍。语言必须简洁清楚，另外，还要留有余地，使应聘的人数比所需求的人数多一些。 四、招聘信息的发布制定好招聘简章，下一步就是向可能应聘的人群传递组织将要招人的信息。选择招聘信息的发布渠道时须考虑以下因素： 成本 覆盖面 及时性 针对性 第三节 筛 选 筛选是从合格的应聘者中选择能胜任组织工作职位的人员的过程。 一、申请表和履历表的审查 申请表的审查 履历表的审查 总之，筛选的目的是要把个人履历所反映的申请者概况与工作有关的要求进行比较，因而应把注意力集中在与工作有关的事件上，而且要保持清醒的头脑，不为别出心裁的求职信和“光彩照人”的履历所迷惑。二、初步面试 初步面试将确定申请者的技能、能力、工作偏好是否与组织内的职位空缺相匹配，并向申请者解释职位空缺及其申请要求，以及回答申请者对职位空缺或雇主的任何问题。初步面试一般在申请者完成了申请表后进行，它一般是由人力资源部门的专家与申请者进行简短的、初步的会谈。初步面试排除出不合要求或不感兴趣的申请者。 三、正式测试（或心理测试） 测试是通过观察人的少数具有代表性的行为，依据一定的原则或通过数量分析，对贯穿于人的行为活动中的能力、个性、动机等心理特征进行分析推论的过程。 四、诊断性面试 诊断性面试是招聘人员通过与应试者交谈，或让应试者实际操作，对应试者的能力作当场的测验和断定的测试方式，它可比较全面地考核应试者各方面的素质。 面试类型按面试内容设计的侧重点，可分为情景式、行为描述式和综合式。 按结构化程度，面试可分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试。按目的不同，面试可分为压力型面试和鉴定性面试。 情景式面试提供一种情景，观察面试者在其中的反应。这种面试关注被面试者与未来行为相关的意向或倾向，而非过去的行为；行为描述式面试采用一种专门设计的问题来了解求职者过去在特定情景下行为的结构化面试方法。这种方法能避免对求职者个性作出评价，避免了假设的和自我评价的问题，并可根据被试的行为形成问题；综合式面试具有前两种的特点，且是结构化的，内容重要集中在与工作岗位有关的知识、技能、能力等个性心理特征。 结构化面试由一系列连续向申请者提出的与工作有关的问题构成，包括情景问题、工作知识问题、工作样本模拟问题和关键工作内容模拟问题以及工资要求问题等五类。半结构化面试对构成要素中有的内容作统一要求，有的则不；非结构化面试对面试构成要素不做任何具体规定的面试，由面试者提出探索性的、无限制的问题； 压力型面试是将被面试者置于一种不舒适的环境中以考察他对压力的承受能力。目的是鉴别那些敏感的人，特别不能忍受压力的人和特别能忍受压力的人。鉴定性面试主要是上级主管和同事对被面试者的工作绩效所进行的评定。 面试的有效实施面试前的准备工作面试问题的设定面谈气氛和面谈过程的控制清除所招聘职位的资格条件、岗位责任和工作要求，并抓出最主要的条件和要求，作为面试考核重心。同时，也应该详细查阅应试者的书面材料，作初步的预测分析和推理，对应试人有一个大致的了解，从而明确面试要进一步了解的主要问题，列出表格并留有答案待填。 背景调查 方式：索要证明信或推荐信以及实地调查 类型： （1）证明人核实，指与熟悉申请者工作历史的人交谈，并询问一些侧重于获得与工作有关的信息的问题 ； （2）凭证核实，核查各种证书、证件等的真实性。 （3）培训核实，指对申请者的优点和缺点进行调查了解，以确定是否需要对其进行有关培训，最好的做法是直接询问申请者的主管。 第四节 录 用 选择适当的测验分数合成方法 确定录用标准 留有备选人员名单 体检 第六章 培训与开发第一节 培训与培训的投资分析 一、培训的内涵、目的和意义 （一）培训的内涵v 组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所作的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。 v 培训是一种投资，而且是回报率极高的投资 （二）员工培训的主要目的 培训作为一种继续教育、终生教育，可以弥补学校教育的不足，使员工在经济、技术的不断发展变化中，通过完善自身的知识结构、能力结构，大大提高企业或个人的工作绩效水平。培训可以增强组织或个人的应变、适应和创造能力。培训可以有助建立优秀的企业文化，提高和增进员工对企业的认同感和归属感。 （三）员工培训的意义 员工培训是出人才、多出人才、出好人才的重要途径。 员工培训是迎接新技术革命挑战的需要。 员工培训是调动员工积极性，满足员工发展需要，使员工潜在能力外在化的手段。 员工培训是保持企业竞争力的最合算的投资手段。 二、员工培训的投资分析员工培训本身的特点决定必须核算这种培训的投入和产出，核算效用与费用的关系，要求员工培训的投入能够以受训者技能提高和所生产的产品或收益得到回报，乃至更多的产出为前提条件。第二节 培训的原则、形式和体系 一、员工培训的原则理论联系实际，学以致用的原则 因材施教的针对性原则 专业知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则全员培训与重点提高的原则前瞻性与持续性原则 二、员工培训的形式新员工的培训 在职培训 离职培训 模块式技能培训（MES） 新员工的培训新员工培训文化培训业务培训企业文化价值观规章制度企业环境及其产品生产工艺和流程生产经营活动、经验和教训开展对新员工的“传、帮、带”活动 在职培训在职培训不脱产的一般文化教育 岗位培训教育 换岗培训 夜大、业余自修大学或通 过电大、函大、走读大学等 “五大”形式将某员工安排到另一个新的工作岗位， 补充员工必要的新知识、新技术、新能力 完善、更新员工的知识结构， 使之与不断变化着的生产实际、 组织目标相适应。 离职培训离职培训就是让员工离开工作岗位到大学或其他单位亦或在本单位专职学习一段时间，一般在半年、一年或更长时间内。离职培训的方法可包括课堂教学、影视教学或模拟教学等。 课堂教学特别适合于传授专门知识给员工，可以有效地增进员工解决技术上问题的技能，影视教学适合手示范技术； 模拟教学可以帮助提高职员协调人际关系和解决问题的技能，其方法可以采取案例分析、角色扮演等进行。 模块式技能培训（MES）MES是Modules Of Employable Skills的缩写。译为模块式技能培训。它是国际劳工组织在7O年代收集和研究世界发达国家各种先进培训方式的基础上开发的一种新的技能培训方式。每一个模块由若干个学习单元组成，技能摸式就是用模块来表示的工作规范。一项工作可以由一个或几个技能模块组成。 模块是在特定的职业领域和工作范围内，每一项工作划分成符合实际工作程序和工作规范的，易于被企业和受训者所接受的若干部分中的一部分。三、培训的体系 一个典型的企业培训体系：既应该涵盖纵向的各层次员工即从最高层管理者至一线员工的培训，也应该包括横向的即各经营管理职能部门的培训；既应该在内容上进行从一般文化及基础知识教育、专业知识培训、操作技能培训、法律政策及制度培训到职业道德、及文比传统的培训，也应该在时间、形式上灵活地采取长短不一、企业内外、离职在职等多种形式结合的方式。 第三节培训的过程管理 一、 培训的过程及其组织的管理按照培训的时间序列和内在逻辑，我们通常将一个完整的培训周期进行如下划分：需求分析反馈目标达成效果评价实施（一）培训的需求分析 通常培训来自三方面的需求分析：员工的需求分析、工作任务的需求分析与组织的需求分析。 员工的需求分析：通过对员工的能力素质和技能的分析 ，确定培训人选。作任务的需求分析：这类分析明确地说明各项工作的任务要求、能力要求和其他对人员素质的要求。组织的需求分析：组织的长期目标与短期目标决定了开展培训的深度。 1、培训需求分析的过程v 任务分析：培训什么 v 首先明确员工需要完成哪些重要工作任务，v 然后确定为帮助员工完成这些工作任务应当在培训过程中强调哪些知识、技能以及行为2、培训需求分析的结果v 谁需要接受培训；v 受训者需要学习什么；v 培训的类型与频率；v 外部购买还是自行设计；v 进行培训还是采取其他人力资源措施或职位再设计。 （二）培训的实施 这一阶段的工作要针对培训的需求特点，制定具体的培训方法和手段。然后，按照设计完成的培训计划，实施具体的培训。 特点：对培训的技术性要求较强，也很具体； 要求时间上的保证、资金上的保证。 确定培训目标v 指导性目标：在培训计划中要学习的原理、事实和概念是什么？谁将接受培训？何时接受培训？v 组织和部门目标：培训对组织和部门的运行，如缺勤率、流动率、成本降低和生产率提高将产生什么影响？v 个人绩效和成长目标：培训对受训员工的行为和态度将会产生怎样的影响？培训对受训员工的个人成长将产生什么样的影响？ 实施培训活动（一）培训场所布置1、减少噪音、电话和昏暗的照明等外界因素的干扰；2、注意室内培训座位的安排。（二）培训项目启动1、为受训者提供明确的培训预期2、营造相互尊重和开放的氛围 制定培训方案v 培训方案是培训目标的具体化与操作化，即根据培训目标具体确定培训项目的形式、学制、培训课程设置、培训课程大纲、培训资料、培训者、培训方法、考核方式、辅助培训器材与设施等。v 必须兼顾许多情境因素，如企业类型、企业规模、员工特点、技术发展水平与趋势、国家法规、企业文化等，最关键的因素是企业领导的管理价值观和对培训的重视程度。v 培训方案应主要包括培训的时间选择、培训者的选择、培训的内容和对象、培训的地点和设施以及培训的方法和费用。 （三）培训效果的评价 培训效果的评价可以包括以下四个方面： 第一层次评估受训者的反应：实际上是测量受训者对于培训项目的满意度。 第二层次学习：确定受训者通过培训，学到了什么知识、技能、能力、态度等。第三层次行为：受训者在实际工作中是否有意识的运用他/她在培训中所学习到的东西，接受培训后行为发生的改变程度。第四个层次 结果：衡量了培训对组织产生的积极效果。培训目标的达成阶段 主要从四个方面进行考察。培训的有效性是对培训总体目标达成状况的反映。培训的有效性是指接受培训的人员是否出现了明显的工作绩效的提高、工作能力的改变。从组织的角度分析培训目标的达到状况，既要看其对组织内部的影响，同时，也需要分析培训对不同的、相关的或相联的组织会带来什么样的影响。 培训的反馈 任何有目的的行为都须将其结果反馈到初始状态以考察其目的达到与否。培训也是如此，将培训的目标达到状况反馈到培训与开发的需求分析上，只有满足了需求的培训才能宣告一次培训过程的有效终结。 二、培训的组织和管理 为搞好员工培训，必须系统规划、落实责任、制定政策、创造条件、改进方法、及时考核。 系统规划 从企业战略出发，满足组织及员工两方面需要，考虑企业资源条件及员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性，确定员工培训的目标（规模及水平）、选择培训内容及培训方式。 落实责任 员工培训必须有组织保证，为此必须明确员工的培训责任。 制定政策 为调动培训对象的积极性，要制定一套激励政策，立足于培训与使用相结合、培训与未来收入相结合，培训与奖励相结合。 创造条件 积极投入，首先是人员投入，员工培训要选拔教员，其次是时间与资金的投入。改进方法 应当根据不同的培训对象和培训目标，选择适当的方法，努力采用现代教育的思想和方法手段，尤其要注意解决培训内容的实用性，克服培训过程中反应用培训中所学知识的心理障碍。及时考核 通过对培训效果进行评价考核，可以不断改进员工培训的组织管理，人员培训的考核就是对培训的质量和效果进行分析。通过考核增进受培训人员提高自身知识、技能的自觉性，有效实现培训的组织目标，使员工行为与组织要求相吻合第四节 人力资源开发 人力资源开发这一概念是由美国乔治华盛顿大学的教授里奥纳德纳德勒提出来的。纳德勒对人力资源开发的定义是：第一，由雇主提供的有组织的学习体验；第二，在一段特定的时间内；第三，其目的是增加雇员提高自己在职位上的绩效和发展个人的可能性。美国培训与开发学会（American Society of Training and Development）对人力资源开发的定义是：“人力资源开发是综合利用培训与开发、职业生涯开发、组织开发等手段来改进个人的、群体的和组织的效率。” 开发与培训的比较培训开发重点时间安排有效性指标学习特定的行为和动作；演示技术和流程理解信息概念和内容；培养判断力；拓展完成任务的能力短期长期绩效评估、成本收益分析、考试通过率或认证企业需要用人时，能获得合格的人才；可以从内部提拔人才；赢得以人力资源为基础的竞争优势一、在职辅导培训 在职辅导培训是最普遍的人力资源开发方法，这种辅导培训方法既可用于操作技能的培训，也可用于管理技能的培训。员工在在职辅导培训中主要是通过观察和模仿来获得从事某项工作所需的技能。采用该项培训方式的优缺点如下： 优点缺点由于学习环境与工作环境是统一的，学习效果的转移很高；由于不需要对培训设备进行另外的投入，培训费用较低。受到培训场所条件的限制；对培训者的要求很高；培训者可能将一些不良习惯带入培训中来。二、工作轮换 工作轮换是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，是一项成本较低的组织内部调整和变动。该项方法的优缺点如下： 优点缺点丰富员工的工作内容，减少工作中的枯燥感，使员工的积极性得到提高；扩大员工所掌握的技能范围，使员工能够很好的适应环境变化，也为员工在内部的提升打下基础，不少大的公司内部提升的管理人员都要求有在几个不同的部门或职位工作的经验；减少员工的离职率，很多员工离职都是由于对目前的工作感到厌倦，希望尝试新的有挑战性的工作。如果能够在公司内部提供给员工流动的机会，是他们能有机会从事自己喜欢的有挑战性的工作，他们也许就不到公司外部寻找机会了。员工到了一个新的岗位，需要时间去重新熟悉工作，因此在员工轮换到新岗位的最初一段时间，生产力水平会有所下降；需要给员工提供各种培训以使他们掌握多