企业医院如何构建绩效管理体系及其建议.doc

企业医院如何构建绩效管理体系及其建议科技信息芷业医皖如伺构建绩效管理傩系及其建i义中国平煤神马集团总医院人力资源部刘洋陈玉琴摘要实施绩效管理的医院将职工同组织的战略目标紧密地联系在一起,通过不断提高职工的个人绩效,实现组织绩效全面提升,进而实现医院的愿景和战略目标,绩效管理在医院发展中具有重要的战略意义.笔者在绩效管理体系实践中不断摸索和完善,并在实践中提出了个人的建议和思考.关键词企业医院绩效管理构建建议医院绩效管理体系是一个有机结合的,持续改进的管理系统,立足于建立,搜集,处理,监控绩效数据信息,有效的增强医院的决策能力,同时,通过系统的测量指标,使得医院实现医院远景和战略目标.随着医疗卫生改革的深入推进和医疗市场的全面放开,引入现代医院管理理念,实施全员,全方位绩效管理,实现医院绩效全方位提升,从而不断提高企业医院的核心竞争力,推动医院可持续发展.1.构建绩效管理体系1.1建立医院综合管理目标构建绩效管理体系应根据层级管理原则,目标体系从上到下分解为医院,科室,职工个人三个层面,从而构成一个科学的,完整的,持续改进的有机整体.然而体系的构建不是具体哪个部门和科室的事情,它需要质量管理部,人力资源部,企管科,医务部,护理部以及全院科级单位的共同配合和长期努力.首先,确定医院级别的管理主控目标和年度目标,我院的主控目标有:业务收入,住院日,门诊量,出院病人,住院手术台次,门诊手术台次,外界病人,平均住院日,药品比例,科研,论文,合理化建议等.确立并利用院级平衡计分卡对上一年度的四个层面完成目标情况进行客观评价,在此基础上,确定下一年度的任务目标,并对目标进行分解,落实到每个科室.同时在实施中由院领导牵头,相关职能科室配合,我们制定了具体的管理办法和方案以保证体系顺利运行.出台的方案和办法有总医院医疗质量(OPM精细)管理考核工作方案,总医院绩效管理奖惩办法,总医院绩效考核评分标准,总医院年度关健绩效考核(KPI)目标体系,总医院各科室关键绩效考核(KPI)月评价表,整改报告书,总医院纠正和预防措施处理单等.表1年度主控目标分解表门诊手术平均住院科室责任人f诊量出院病人住院-W-水台次斋每品b匕怡0台次日总体指标l0i2婚0幅就虹靠0:j牯蠖哇iC:U156血液净化科4812申经步科12187哇42881g41坨胸步h科7吐75761322140烧伤整形科150565521201838昔步科1629311648041137骨科1683014哇066012哇1表2科室(麻醉科)年度关键绩效(KPI)考核目标评价表项甘工作甘标工作标准绩效评价标准主控部门物价管理选标科室严格执行医疗收费和药品价格,无分解项目发现不合理收费一项扣1分.发生物价投诉每次扣2分造成严重后果者扣5分.财务科财务面工作目,比照收费和重复收费现象.因工作失误造成退费每次扣0.5分.标2O分发生拒付直接从科皇收入中扣除单病医保管理达标查收费符合各项医保规定现象,杜绝拒付发生医保中心历拒付>300元,同时扣罚考核分0.5分.检查工作量月均每增减l同眈增减考年度工作指标完成达全年工作量达标:配合临床完成手术7000台次.核分0.1分;介入手术月均每减少1台扣罚标考核分O.1分麻醉质量达标:各种神经阻滞成功率>95%;硬脱外阻滞成功率95%,严重麻醉并发症发生率一人次做不到扣1分.医务部护O.o4%,非危重病人麻醉死亡率0.02%,椎管内内部运营面工麻醉后头痛率c1D%,碗膜穿破发生率如.5%.理部维权作目标6O分医疗文书达标:麻醉记录单,麻醉协议签署率,部工作质量迭标从业人员资质一人不这标扣5分.报告单术中护理记录单书写书写,麻醉处方合格率100%.一项不符合规定扣0.5分.麻醉药品管理符合规定急救药品,设备完好率100%用药合理.一项做不茔0扣2分.维护患者合法权益尊重和雏护患者的各项权利,进行手术,特殊检一处缺陷扣0.5分.医务部查,特殊治疗婷取得患者知情同意发生一次有过错投诉扣罚1分,发生越级顾客面工作目患者信访处理及时率100%,杜绝重复上访及越级上访除按相关规定处理外扣5分;集体上标1O分患者信访管理达标综台部上访事件发生.过错投诉率2%.访或围堵大门一次扣1O分造成严重后果一票否决.科研成果及论文完成管辖科室完成科研成果2项;省级以上杂志发表论年科研成果不达标,每缺少一项扣1分;学习与成长面达标文15篇;核心期刊发表4篇.科室论文不迭标,每缺少一篇扣0.5分.人力资源执证上岗率1o0%;在岗培训率100%;外出进修部工作目标1O分培训率达标不选标扣2分,项合格率95%.科技信息1.2科室绩效层面科室目标管理根据院级综合目标任务进行分类分解,如可以分解为经济类:如业务收入,成本百元等指标;内部质量类:如平均住院日,单病种费用,药品比例;顾客类:患者满意度,投诉率,纠纷次数等指标;学习成长类:新技术,学分,论文,科研成果等指标.这些关键绩效指标必须与医院的愿景战略保持内部统一,并且体现可控性和可操作性.具体以科室的关键绩效考核(KPI)目标体系为考核标准,对各科室的指标完成情况进行评价.实行周检查,月考评,年终综合评价.先每周对各科室进行质量管理检查,每月对检查结果进行总结,评价.再每月集中组织考核组对科室质量管理情况进行考评,各考核组对考核结果进行总结,反馈,同时按照奖惩标准进行奖惩兑现.最后依据月考核的结果,结合El常动态管理情况,进行综合评价,根据评价结果进行奖惩兑现.在实施过程中我们制作了年度主控目标分解表(表1),总医院各科室关键绩效目标评价表(表2),科室负责人年度目标任务责任书以便开展工作,1-3个人绩效管理层面有效的工作分析是制定出一套科学有效的考核标准的基本保证,首先,确立每个职工的绩效考核指标.人力资源部门应通过调查问卷,访谈等手段与各科主任和职_丁之间进行沟通与理解,为每位职工作做出工作职位说明书,让职工对自己工作的流程与职责认识到位,也使职工从意识上接受考核.不同的岗位有不同的职责要求,不同的工作职位考核指标也有所不同.对考核指标应当遵循宜精不宜多;抓住关键绩效指标,有些关键绩效指标在考核中起到重要作用,它是衡量医院的整体水平,效率和流程的目标式量化指标,是建立在医院战略目标的基础上分解的可运作的目标的工具.以麻醉科护理人员的绩效管理为例,把麻醉科护理单元的工作指标数量化,作流程具体化,管理过程透明化,考核内容以质量为主,考虑综合能力,工作态度等方面,并将考核结果与薪酬,培训,晋升,职业发展紧密结合,按照计划,实施,考评,反馈的步骤持续改进个人绩效.在人力资源部,护理部的帮助下,麻醉科护士长根据科室目标和存在的问题确定出麻醉科护理人员绩效考评指标表,具体考评指标可分三类,质量指标,发展指标,管理指标;往下分解质量指标包括基础护理,服务质量,感染质量等方面;再往下,基础护理有无菌技术,消毒灭菌,工作职责,流程,急救技术,护理文书等项目指标;再根据指标确定考评标准,制定出完整的护理人员考评指标表.护士长根据考评指标标准与每个护理_作人员进行沟通,积极响应,满足和提供护理人员所需要的资源,根据实际需要有目标性地监督和指导绩效指标的执行质量.再根据科学的计算方法将绩效行为分值化,公平,公开,公正的落实奖惩.考评中本着全员参与的原则,采取护士自评工作分,护士长,专科组长,质控人员三级考评分数和全院考评岗位分数相结合的方法.质控人员是指每天的连班和夜班人员,在交接班时完成分服务质量,院感控制,工作表现等方面的质量控制工作.据此护士长每天进行公开量化得分情况,确保考评分数的真实性和及时性,有助于护士正确认识自己的评价并加以改进.对每日的考评进行月汇总,以百分制的月考核结果与每月的绩效工资挂钩分配薪酬,奖勤罚懒,奖优罚差.对护理人员的年度考核在月考核基础上,进行360度评价,将年度考核结果与评优,晋升,培训,薪酬挂钩.个人绩效反馈是最后一个重要的环节,护士长在考评结果上,通过客观,公正,及时的对护理人员成长负责任的沟通,传递医院重视绩效的文化,同时对工作中出现的问题进行探讨,帮助其改正错误,改进工作,不断提升个人绩效的反馈过程.同时制定和修订下一阶段的绩效指标和实施方案,使全体护理人员认识到提高个人绩效不仅对组织有利,而且提高了个人的综合业务能力.2.以人为本的绩效管理在实施中的3点建议绩效管理过程涉及绩效的计划,实施,考核与反馈,结果的应用和过程的持续改进等内容.在整个过程中,管理者应树立以人为本的理念,重视人的因素,发现人优势和不足,扬长避短,调动人的积极性.2.1绩效管理的准备工作?推行绩效管理是提升企业医院管理水平,提高,规范科室建设,改进职工丁作的有效手段.管理对象从科室到职一,涉及每个人的切身利益.在推行之前必须对全员进行培训,各级负责人需做好与下属的思想沟通,在更广泛的范围内征求广大员工的意见,针对性的进行宣讲培训绩效管理的重要性和操作过程.只有在思想上认识到推行绩效管理的深刻内涵,才能让职工观念转变,配合实施.绩效管理的准备工作就是绩效管理推行前的预热,一般的需准备2个月.2-2绩效管理在实施中注意沟通和帮助绩效沟通的方式主要是书面报告,面谈,会议等.绩效沟通存存于绩效管理的整个过程,绩效管理就是员工和管理者就绩效问题所进行双向沟通的过程,沟通贯穿于绩效管理的全过程.特别在绩效汁划阶段:一是提取关键指标,可以利用二八原则的方法提出来;二是绩效指标设置科学化,应体现SMART原则;三是指标的分解,应当体现责权利的一致原则.重视上下级的充分沟通,职T的素质参差不齐,这就需要对职工的不足之处,给予善意的培训指导.亦可以与下属交心,做好思想工作,让员工明白绩效管理是帮助自己进步,提升自己价值的过程.2.3绩效考核体系应不断的完善企业医院在实行绩效管理的过程中,普遍存在重视结果,而对过不太认真.可以通过建立相关绩效管理制度,以制度的形式规范绩效管理过程,保证绩效管理体系的有效运行,例如建立绩效管理的沟通制度,绩效改进提升会议等方法.大多企业医院没有一套完整的考核体系,从建立指标体系,考核中的沟通,反馈,到考核结果的应用,缺乏完整系统规范和标准.在院科两级分配中,有的科室简单地罗列几个经济指标进行考核;有的虽有较全面的考核指标,但在考核过程中没有重点使考核流于形式,且效果不明显.在整个流程中,指标体系的建立是核心,对激发医务人员活力和积极性,树立正确的行为规范和导向至关重要.还要说明一下,一劳永逸绩效考评体系是不存在的,必须结合医院实际,按照国家卫生政策和不同时期的监管重点等要素以及考评实践中反映出来的问题,不断改进内部绩效考评体系.参考文献1刘晋,米彦军手术室人力资源的绩效管理效果分析.武警医学,2011(6):226,2张玉韩医院绩效考核的应用及应注意的问题中国卫生质量管理.2004(2):111.3李桦.公立医院绩效考核制度的步骤和重点中国人力资源开发,2006,(04).4韦云.目标管理与绩效考核在医院管理中的应用.中医药管理杂志,2006,14(4).轮栅长如何应又J11乌修巾羽相赫适用中国船舶燃料青岛有限公司吴连坤摘要】船舶坞修是一项很重要的工作,坞修是修理船舶设备,恢复其使用性能的一个重要环节,而轮机长又是这一重要途径中的关键人物.本文结合几年的工作实践,以坞修过程的时间先后顺序,探讨了轮机长应如何应对坞修中的机械适用,具体阐述了轮机长在坞修的整个过程中应控制的关键点,变被动为主动地监控坞修质量.关键词坞修轮机长机械适用船舶坞修是保证船舶适航,修理船舶设备,恢复其使用性能的一个重要环节,也是达到机械适用的一个重要途径,机械适用不仅要求保证机械设备完好,同样要求各个系统,构件处于随时可用的状态,因此,坞修质量直接影响船舶营运性能和后期投入,而船舶轮机长又是这一重要途径中的关键人物.坞修,是每位轮机长在其轮机管理生涯中必然会碰到的一项工作,由于船舶坞修间隔期一般为两年半左右,使得有的轮机长工作五六年也没有经历过一次坞修,对于坞修时重点检查些什么,注意些什么,修理中的工艺要求等显得有些生疏,这样势必会使坞修效果大打折扣,造成监修不力,甚至全盘认可船厂修理结果的被动局面,无法实现机械适用的目标.下面就船舶轮机长如何应对坞修中的机械适用,结合自己几年来的坞修管理工作,谈一谈初略见解,仅供参考.首先,是进坞前的准备和坐墩后的检查l,查阅上次进坞工程项目和上次进坞时各项测量数据.2,自修主要项目应编人修船计划,并由机务代表审核确认,自修与厂修工程不要相互干扰,以免影响修期.-454-3,如有尾轴抽检项目,必须预订一套前后密封圈.4,提醒大副,在上坞前尽量控制前后压载舱,淡水舱水量,调整船舶吃水差接近坞排倾斜角,防止坐墩时局部压强过大或海浪冲击使船体移位.5,坐墩结束后,轮机长应会同大副下船检查.查看和确认船