物流案例和实践(二)本科课程.doc

物流管理专业本科课程物流案例与实践 (二)本课程特点 本课程是高等教育自学考试物流管理专业物流案例与实践一、物流案例与实践二考试课件。本课程是物流管理专业（专科、独立本科段）的专业课程，从行业的角度对物流运作实践进行了全面、系统的分析。分为四部分：制造业物流案例与实践、零售业物流案例与实践、第三方物流案例、其他行业（医药、图书、邮政）物流案例与实践。 考点分类说明 A级考点:重点,应用类 B级考点:常考,领会和掌握类 C级考点:简单了解类 其它没有标称级别的知识点, 在考试大纲中不作要求, 同学们可酌情把握。 课程简介 第一章 物流与供应链案例分析导论 第二章 汽车/零部件供应 第三章 铁路运输设备 第四章 制冷设备 第五章 家电行业 第六章 IT行业 第七章 食品与饮料 第八章 医药工业 第九章 化工业 第十章 服装业 第十一章 图书业 第十二章 建筑与建材 第十三章 分销与零售企业 第十四章 物流企业 物流案例与实践(二)第一章 物流与供应链案例分析导论学习目标： 此章为全书之框架，也是日后考试答案例题的思路和方法的学习 学会物流案例分析的五步曲 此章非考核内容，而是要理解和把握其中谈到的方法。 此章内容对学员工作有很大指导作用，学员要学会在实际工作中撰写物流分析报告。1。物流案例分析步骤 物流案例分析的五步曲 1、现况分析 2、问题识别与整理 3、解决方案的产生 4、解决方案的评价与选择 5、方案实施1。物流案例分析步骤 物流案例分析的五步曲（一） 1、现况分析 在对企业物流运作改进之前，首先做的事情是对目标企业物流运作的现况进行分析，可以从以下三个角度来分析企业物流： 供应链结构分析 供应链绩效分析 物流与供应链运作的商业环境分析1。物流案例分析步骤 物流案例分析的五步曲（一） 1、现况分析 SCOR模型（Supply Chain Operation Reference model供应链运作倾向模型） SCOR将供应链分为四个部分： 货源搜寻 制造 交货 计划1。物流案例分析步骤N SCOR模型1。物流案例分析步骤 物流案例分析的五步曲（二） 2、问题识别与整理 物流绩效管理通常包括两层次：n 第一层次是从整体供应链动作上来衡量供应链的管理n 第二层次是物流单一功能的绩效衡量1。物流案例分析步骤 物流案例分析的五步曲（三） 3、解决方案的产生 此领域所采用的方法很多有帕雷托分析法，也有ABC分类法、供应象限图1。物流案例分析步骤 物流案例分析的五步曲（四）（五） 4、解决方案的评价与选择 方案评估除了考虑公司预算、投资回报率之外还要考虑更广泛的领域，比如员工对方案的支持度 5、方案实施 这一阶段要考虑方案所需资源、时间进度、方案实施差异如何监控2。案例报告(本科)A 案例报告包括的内容应有： 前言 现状描述/正文 这一部分主要对现况进行描述。学生可以根据具体案例进行背景撰写这一部分内容。 要点分析 结论 建议物流案例与实践(二)第二章 汽车/零部件供应第1节 VC公司的供应链管理困境 案例简介： 本案例描述了某中国汽车制造商的供应链管理现状，不但可以帮助读者了解和掌握供应链管理中的一些基本概念，还可以使读者通过实际运算掌握MRP计算的基本方法，通过定量分析加深对供应链管理工作中一些实际问题的理解。 此外，读者还可以通过案例了解国内汽车业供应链管理中的特点和发展趋势。第1节 VC公司的供应链管理困境N VC公司组织机构图：第1节 VC公司的供应链管理困境 产品市场： 以符合中国市场需求的高品质轿车为己任。市场占有率一度超过30% 消费者 竞争者 物流部门组织机构 第1节 VC公司的供应链管理困境 采购前置期与运输方式B 国内采购周期 省外采购周期 市场需求与计划C 董事会和常委会 销售预测和产品需求计划 生产计划和零部件需求计划 物料需求计划 MRP 概念： 物料需求计划系统包括一套逻辑性的程序、决策规则和记录，它设计用来把主生产计划转变成具体的时间段净存货需求，并及时对这一计划的每一部件的需求进行计划。 MRP 系统目标 保证原材料部件的供应。 保持可能的最低存货水平。 制造活动、送货和采购活动的计划。据此MRP 系统考虑当前和计划的零件和存货数量，也考虑计划所需的时间。 BOM BOM 的概念 （Bill Of Material ） 物料清单 从制造业物流的角度来说，BOM 描述了产品组成的层级和物料的相关性 BOM 清单的特点 作为最复杂的工业制造品之一，汽车有非常复杂的BOM 清单。 BOM 表是一个动态的表，具有时间有效性属性 常用的国际贸易术语 1、FOB Free on Board 船上交货 是当货物在指定的装运港越过船舷，卖方即完成交货。这意味着买方必须从该点起承当货物灭失或损坏的一切风险。FOB 术语要求卖方办理货物出口清关手续。 使用的注意问题B FOB 术语下交货点为装运港船舷。 卖方不负责办理租船或定舱 。 船货衔接问题 1941 年美国对外贸易定义修订本 特别之处 2、CIF Cost, Insurance and Freight 到岸价（成本加保险费、运费） 是指在装运港当货物越过船舷时卖方即完成交货。卖方必须支付将货物运至指定的目的港所需的运费和保险费用，但交货后货物灭失或损坏的风险及由于各种事件造成的任何额外费用即由卖方转移到买方 。 使用CIF 术语注意问题 （保险险别； 租船订舱 ； 象征性交货问题 ） 3FCA（货交承运人） FCA Free Carrier 是指卖方只要将货物在指定的地点交给买方指定的承运人，并办理了出口清关手续，即完成交货。需要说明的是，交货地点的选择对于在该地点装货和卸货的义务会产生影响。若卖方在其所在地交货，则卖方应负责装货，若卖方在任何其他地点交货，卖方不负责卸货。 4、CIP Carriage and Insurance Paid To 运费保险费付至（指定目的地） 是指卖方向其指定的承运人交货，但卖方还必须支付将货物运至目的地的运费，亦即买方承担卖方交货之后的一切风险和额外费用。但是，按照CIP 术语，卖方还必须办理买方货物在运输途中灭失或损坏风险的保险。因此，由卖方订立保险合同并支付保险费。 5、EXWEx Work 工厂交货价 是指卖方在其所在地( 如工场、工厂或仓库等) 将备妥的货物交付买方，以履行其交货义务。按此贸易术语成交，卖方既不承担将货物装上买方备妥的运输工具，也不负责办理货物出口清关手续。 术语的应用 货款的收付 1、汇付方式中的电汇T/T 收付（Telegraphic Transfer 货到付款） 手续简单 费用小 出口商风险大 进口商风险小 2、托收方式中付款交单D/P 收付（Documents against Payment ） 手续略多 费用略大 出口商风险中 进口商风险中 3、信用证方式中的跟单信用证L/C 收付（Documents Credit ） 手续最多 费用最大 出口商风险小 进口商风险大 物流案例与实践(二)第二章 汽车/零部件供应第2节SC公司库存改进策略 Z公司是欧洲某著名的汽车零部件集团 SC公司是Z集团在中国上海新近投资的子公司，主要客户包括上海大众、一汽大众、上海通用等整车厂。 SC还通过母公司在国内的销售网络从事售后维修零件的生产。 SC公司组织机构图： SC公司物流部的组织机构： 公司整个物流流程 计划体系 物料采购 物料仓储配送 成品配送 前置时间及库存控制 信息系统 公司物流目前存在的问题： 部门职能定义不完整、人员职责不明确 在公司整体组织机构的功能定义中，物流部和生产部是两个独立功能实体。由于信息不完备使得物料供应不及时 采购部隶属财务部，主要承担项目确认，但物流部来完成物流采购职能 物流部本身划分职责不清 计划体系问题 库存策略问题 仓储管理问题 公司物流现状的解决方案 1 、组织机构改革 因为原来物流部在公司组织结构中地位很尴尬，所以要在变革之后重新组织物流部门。 应该合并生产部与物流部并下设五个子分部： n 生产计划分部n 物料控制分部n 仓储管理分部n 物料采购分部n 工装与备件分部 2 、优化仓储管理 仓库布局规划 货架与通道宽度重新调整 仓库管理改进 3 、库存控制系统的建立 需求管理体系 物料控制体系物流案例与实践(二)第三章 铁路运输设备案例 PB公司仓储生产率改进 案例内容： PB 公司由世界著名的铁路客车制造商P 公司与中国本地的大型货车制造商SF 公司合资建立，拥有中外员工700 人。 为获得市场，公司管理层决心做出改变： 适时间内把影响公司竞争力的量大瓶颈之一 长达2 天/ 辆的产品生产周期缩短为1.5 辆/ 天。 在不增加人员的情况下，通过内部发送实现劳动生产率的提高。 PB 公司由世界著名的铁路客车制造商P 公司与中国本地的大型货车制造商SF 公司合资建立，拥有中外员工700 人。 为获得市场，公司管理层决心做出改变： 适时间内把影响公司竞争力的量大瓶颈之一 长达2 天/ 辆的产品生产周期缩短为1.5 辆/ 天。 在不增加人员的情况下，通过内部发送实现劳动生产率的提高。 产品结构： 由9600 多种零部件组成 采购件：xxxxxxxS 自制基本件：xxxxxx 组成部件：xxxxxCM 大部件：Mxxxxxx 工序： PMxxxx 管理现状： 人员现状：为20 人 仓库现况：总装车间仓库14 位库管员，2600+2900 存储在可调式货架 其他资源（教材70-71 页） 仓库布局: 分两层，全部货架结构1-36# 仓库内部库位设置情况 入库程序 发料程序 提速的影响 ABC分类法在仓库中的运作 1、库存控制的定义 库存控制是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的集合，它是对企业库存进行计划、协调和控制的主要工作。 库存控制的主要工作内容是根据市场需求情况与企业目标，决定企业的库存量、订货时间以及订货量 2、ABC库存分类管理法 对于一个企业来讲，一般其库存物料、成品种类繁多，不同品种价格各异，库存数量和价值也不尽相同。 有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高，由于企业的资源有限，因此对所有的库存品种都给予相同程度的重视和管理是不太现实的。 案例 PB公司仓储生产率改进A 为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更为有效的利用，应该对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上，进行分类管理和控制。 A 类物资种类数占全部库存物资总数的20% 左右，而其需求量却占全部物资总需求量的70 80% 左右； B 类物资品种数量一般占有总数的10 15% 左右，其需求量大致也为总需求量的15 20% 左右； C 类物资品种一般占全部物资总数的70% 左右，而需求量只占10% 左右。 3、ABC分类的步骤 1 确定统计期 2 收集数据 3 处理数据 4 制定ABC 分析表 案例 PB公司仓储生产率改进AN物流案例与实践(二)第四章 制冷设备第1节BZ公司采购经理工作日记 案例背景： 本案例取材于一位从事多年采购活动的人士的工作日记。案例通过故事形式表现采购日常运营所遭遇的种种问题以及相应的解决方案，比如部门冲突、加急订货、缺货和库存积压等。 BZ公司是一家以机械制造为主要经营范围的制造型外资企业。其主要产品为精密温控仪器 李穆南小姐从中专毕业来到BZ公司6年了，以下就是李小姐的工作日记。从此案例中，我们要掌握供应商国产化的步骤与影响因素。 WX-280的加急采购的解决办法： 销售部与华北大客户充分沟通以在2 周后交货并交齐剩余货物。 供应部与海外供应协调用空运的方式支出100 套WX-280 。 生产部先将30 套WX-280 用于生产，组织加班，一周后完成生产。 物流部门安排30 套WX-280 的运输，以确保及时到达华北大客户之处。 部门冲突确定合理的库存水平 问题总结： 大家对销售预测的准确性重视不够 客户服务水平过高 物料清单准确性内部运作与外部销售的沟通不足，部门间的沟通也不足 供应商的国产化 随着温控产品市场日益成熟，产品竞争白热化，BZ公司总裁加快了供应商国产化的步伐： 搜集信息 筛选供应商 考察供应商 评估供应商 供应商认证 卖主评估 国产化的影响因素第2节DZ公司物流方案选择 案例背景： DZ 公司于1994 年在某沿海城市成立，是一家中日合资企业，主要采用日本技术，生产适合超市使用的制冷设备，员工600 人。 市场占有率在30-40% ，稳居同行业龙头老大地位。 日本投资方已经决定增加投资，逐步把日本国同人的生产基地向中国内地转移。所以决定将空闲的地方建立新的厂房 作业流程 公司存货缓冲点的示意图（教材98 页） 改进方案一：C 零部件库增加3 台电动叉车，将保管员调整为5 人，叉车工3 人，在存货区更换货架，将8 米的库高充分利用起来。在散货区和发货区也全部改为货架。零部件重新划分存放区域，存放时，全部使用托盘。 研究历史数据，计算出合理库存量、最佳订货点，严禁随意改动。 成品库建立一个发货月台。 改进方案二： 在公司附近租赁一个仓库，将数量多、占用资金大、体积大、易于叉车操作的零部件转到此仓库，由相关的供应商支付租金，派人管理。 压缩公司成品库库存数量，根据各区域代理商报的销售预计，将成品发到各个办事处，与办事处建立起销售与库存管理系统。 改进方案三： 将DZ 公司的零部件库、成品库、采购、运输全部外包。通过招标确定一家物流公司总裁，物流公司的计算机系统与DZ 公司的计算机系统对接，物流公司共享DZ 公司总裁的生产计划、采购物料清单、领料单等。 DZ 公司负责成品的保管费、发货费，直接从物流公司购买零部件，零部件的保管费、运费DZ 公司不负责。 物流案例与实践(二)第五章 家电行业第1节 HR公司供应商网络优化之路 公司背景： HR公司成立于20世纪80年代，在公司领导人张先生的领导下，公司从一个濒临破产的小厂快速成长为中国乃至世界前列的家电制造商产品门类从只有一个型号的冰箱产品，发展到现在拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的近百大门类和超过10000个规格品种的产品群。2003止，HR公司已有设计中心18个，建立工业园9个（海外3个） HR公司物流的管理 HR 公司物流本部的组织机构 HR 公司物流管理模式 按单采购 三个JIT 流程 信息化管理 第三方物流 供应商网络的优化与国际化 建立网络优化的考评体系 建立不合格供应商的淘汰机制 引入国际化供应商 网络优化的成就 HR公司物流的管理 本部的组织机构图（教材104 页） 供应商网络优化存在的问题： 质量：电子类零部件对于家电厂家来讲，发球关键的部件。对电子类零部件供应商选择时强调供应商国际化是合理和必要的 成本：由于机械类零部件的技术含量相对比较小，发球劳动密集型产品，此类零部件成本竞争比较激烈。不能像电子类供应商哪种强调国际化。 交货期：国际化供应商由于地理位置因素，需要长途运输，交货期是一个很重要的问题。 问题对策： 1、使用ABC分类法、XYZ分类法来进行零部件和供应商进行分类管理 A类供应商数量：5%，供应量80% B类供应商数量：15%，供应量15% C类供应商数量：80%，供应量5% X：电子类部件：包括电脑板、压缩机、电机、电容、电阻等 Y：系统类部件：冷凝器、标准件等 Z：机械类部件：塑料、冲压钣金、包装等 2、对不同类别零件及供应商进行分类管理，形成多层次的供应商关系网络 战略型合作伙伴关系：AX、AY、BX类 战术型竞争伙伴关系：AZ、BY、CZ类 运作型完全竞争关系：BZ、CY、CZ类第2节 PS公司销售物流改进 公司概况： PS 公司是一家跨国大型电器生产制造型企业。1978 年开始向中国出口产品。 产品销售： 整个PS 公司在2003 年的销售量是200 万台，产品种类为35 种。在北京、上海、天津、西安、成都、武汉、长沙、广州等全国各地有销售网点 业务模式（教材116 页） 企业遇到 的问题与挑战： 库存控制和销售机会之间的平衡。 具体来说是由于客户对供货期要求越来越高，PS公司不得不在全国各地设立外部成品仓库，以缩短客户订货的前置期。随之而来的问题是，有限的产品在全国的外部仓库分布不尽合理，经常发生一些区域断货而丧失销售机会，而另一个区域却产品积压滞销产生大量的仓库间调拨、滞销品降价处理。 解决方案： 1、ABC分类法的实施 2、分类法加入利润贡献度实施（详细见下页PPT或教材117页图5-4） A 类产品销量占5% 利润贡献占30% B 类产品销量25% ，利润贡献占50% 3 、库存控制政策的执行 详尽的基础销售数据 做出滚动的销售预测 公司产品边际利润与销售量的关系图 物流案例与实践(二)第六章 IT行业第1节 SM公司的库存管理战略 公司概况： SM 公司是一家在电子通信产业处于领先地位的合资企业。它由国外某世界500 强企业与国内通信的三家龙头企业共同投资成立的。 拥有员工1400 员，产品达到国际领先，并先后通过了ISO9001 、ISO14001 认证。 在公司成立的10 年间，民用、商用、工业用这三个商业单元分别独立核算并拥有自己的物流系统。 公司物流体系 SM 公司很早就运用ERP 系统对流程进行了改造 仓库操作 收货 拣货 待发货区 以上操作流程是由第三方物流服务商和SM 的员工共同完成的。第三方物流提供者集中在物理的操作，SM 公司的员工则集中对管理系统的调整上面。 盘点运作 差异报告 清点团队的班长会根据每天的盘点结果进行总结，总结结果如表6-2。 生产线每天都会给李经理提供一份报告，指明每天的产品交接过程中发现的错误，其数据可以参阅表6-3 仓库中负责收货的主管每天会提供一份报告，表明收货开箱检验所发生的原始缺损。 仓库在日常操作中，班长会及时提供相应数据。 仓库中的实际操作情况： 库存差异的类型可分三类 由于未进行100%开箱全检造成的原包装缺损。 由于操作失误造成的库存差异 由于仓库日常管理不当发生的损耗。 李经理分别对收货、拣货、待发货区、再包装区、配送发料区等考察情况 作出盘点调整。第2节 超越计算机公司总裁的供应链改造 公司概况： 超越公司是一家大型IT 企业其主流产品包括笔记本、桌面PC 、 打印机、服务器、通讯交换设备等产品 供应商：供应商分布在美国、日本、新加坡、台湾等地。包装材料主要依靠国内资源 制造：超越公司每家工厂可有50 万台PC 生产能力，3000-5000 平方米的材料仓库 代理商：公司对一次性现金付款的给予优惠条件 公司面临的环境： 五力模型环境分析法： 新的竞争对手加入：国外所有大型IT公司总裁者逐步进入参与中国市场的竞争中来。 替代品威胁：产品同质化严重 购买者的还价：终端客户的理性化 采购还价能力 同行竞争：压缩利润空间 打印机产品的供应链详见教材140-146之系列图表 公司打印机业务的财务数据 公司总裁的供应链结构 打印机机芯供应链结构 控制板供应链结构 辅料供应链结构物流案例与实践(二)第七章 食品与饮料第1节 CC公司的供应链管理（一） 案例概况： 饮料是一种典型的快速消费品，本案例展示了一家饮料制造商的供应链管理的各个过程，并着重描述了供应链中计划部门的运作，以及在选择第三方运输商时，如何评判投票方提出的运输价格是否合理。 公司背景： CC 公司是一家生产某国际知名牌的合资企业。CC 公司分到8 个省份的市场。在这8 个省份都设有生产厂，而每一家装瓶厂要负责这个品牌的生产，并在自己所在省份的行政区域内组织管理销售。 总部的职能是协调与管理这8 个装瓶厂M1-M8 的运作，并提供必要的支持和帮助。 产品特点： 这个品牌系列产品是软饮料产品，分为： 碳酸饮料 非碳酸饮料 所有这个品牌产品的最大共同之处是都属于冲动购买性商品。 饮料市场竞争趋于白热化，众多的饮料产品之间的差异越来越小 供应链运作 需求和营运计划（D&O P） Demand and Operation Planning 每个装瓶厂以核心功能D&OP 小组来组织物流活动，主要成员包括：项目主持人、需求分析员、营运分析员和生产计划员。 供应链运作 需求和营运计划（D&O P） D&O P 小组的工作重点： 销售预测工作 库存控制（ABC 分类法） A类产品：销售量占80%，短期内需求较大的促销产品 B类产品：销售量15% C类产品：占销售量5% 需求和营运计划（D&O P ） 库存分类与库存策略： 运输与配送 长途运输（表7-4 ）（表7-5 ） 市内配送 市内配送管理 M5 厂SC2 营业所一年销售数据 第2节 CC公司的供应链管理（二） 上节介绍了CC公司的运输库存问题，此节主要针对企业在履行订单过程中，客户服务与企业资源利用的表现，以及两者之间的关系。 特别针对M6装瓶厂 M6 位于中国中原地区Z 省的省会城市，负责整个Z 省的产品生产与销售，Z 省是人口大省，但经济发展相对落后，所以M6 一直处于公司销量中下游水平 M6的客户服务问题： 手工订单录入订单处理系统 订单处理系统对订单的积压、释放 发货时因无货造成的单据的重新修改 销售人员不了解库存情况 库存数据更新不及时第2节 CC公司的供应链管理（二）B M6车辆利用率问题： 从表7-7 可以看出M6 厂整体车辆利用率很低。 车辆分布： 除SC1 的运输能力比销量小之个，其它营业所的运力都超过销量。最多的运力超过销量3 倍左右，有很大效率提升空间 车辆分配进一步分析得出如下原因： 帮助批发客户或合作分销商送货 销量本身不均衡 订单处理 手工订单有问题，订单信用审批没有通过，在订单处理系统中积压了订单。没有及时处理好。 产品回库 线路安排 仓库配货 项目实施： 项目小组分别针对订单处理系统、结构、销售运作等三方面进行全方位的结构调整。需要销售部、结算部门、运输部门、仓库部门甚至还要IT 部门一起才能协商解决。 供应链管理是一种管理理念、策略、供应链的成功决定于理念和策略的成功实施。但只有理念是远远不够的，还要在关注细节的部分推进供应链管理 物流案例与实践(二)第八章 医药工业第1节 SZ制药公司的库存管理与配送方案选择 案例介绍： 本案例取材于一家真实的制药厂的供应链运作实例。案例主要是说明供应商的表现对企业原材料库存的影响，特别是供应周期长短与供应周期的波动对库存的影响。还详细地介绍了企业在选择配送方案、选择承运商时所需考虑的因素，包括定性因素与定量因素。 公司背景 SZ 制药公司成立于1996 年，是由法国排名第2 的全球性制药公司与某省一家具有70 年历史的著名药厂合资，在中方药厂的一个分厂的基础上成立的合资制药公司。 公司业务发展非常快，员工数量由最初的100 多人增加一以现在的400 人，公司在上海、北京、广州、天津都设有办事处。 其设定的目标是跻身于中国10 强医药企业行列。 采购、生产和信息系统 SZ 公司采购流程示意图： 提前期与原材料库存 SZ 制药公司的库存数据及平均生产用量 客户签收的运输单据 针对应收帐款不能及时回收问题，分析原因主要是以下： 货款是否收到：公司目前制定有对业务人员回款情况的考核指标，但考核力度不够，造成销售人员并不十分关心货款是否收到 逃款问题：每年都有非本市客户逃款，这些客户逃款的理由是没有收到货物，或者收到的只是价值较低的货物，而不是订单上的高价值药品。这时运输单证就是最有力的法律依据。 选择运输商 对于承运商的选择可以从各方面进行 公司规模、承运量、覆盖地区 流程对本公司的适应性 收货时间、查询速度、签单保管方式 资费、价格情况第2节 EH公司的客户服务调研 案例介绍： 生物快速诊断试剂是一个新兴产业。EH 公司以其强大的研发能力展现了企业良好的成长性，同时公司也非常重视对客户的服务。客户服务调研的目的是了解客户的期望以及企业满足客户期望的差距，使公司能持续改进。 供应链过程 EH 公司的生产是按订单装配的生产方式 客户服务调研评价表见教材205-208页 从客户调研问卷中可以求出其各项的平均成绩，再与竞争对手作对比，可以发现EH 公司在哪几方面处于优势，在哪几方面处于劣势 第3节 HZ公司信息系统的实施 案例介绍： 物流管理与信息化无疑是密切相关的。可以说信息化是物流管理成功的基础。本案例取材于一个真实的企业实话信息系统的案例。信息系统的实施涉及企业的方方面面，必须有周密的考虑和充分的准备才能成功。 公司背景： HZ 公司是由美国某大型制药公司总裁和国内某制药厂于1989 年合资成立的大型现代化制药企业，总投资6040 万美元。 新的信息系统 HZ 公司目前所使用的管理信息系统是由美国公司总部信息部开发的用于ZH 母公司全球工厂的管理信息系统。 新系统也是母公司信息部开发的，与旧系统相比性能改进及提升得很快。 简称：MAPS第3节 HZ公司信息系统的实施C MAPS系统的模块： 资源模块：主模块，用于储存用于其它模块的重要信息，是核心关键模块 库存模块：记录仓库及车间库存变化的业务过程 在制品模块：记录整个生产工艺过程 采购模块：负责采购、仓储、财务部门 标准成本模块：主要用于预算 预算模块：成本中心 计划模块：用于工厂记录市场销售预测 项目组织机构图：第3节 HZ公司信息系统的实施C 项目实施计划 培训 项目组成立的第一件事就是培训，对于MAPS 系统的培训对象囊括了几乎所有的企业管理人员。 业务流程改造 预算、生产流程、物流流程等几方面的改造 需求分析 需求分析是要确定各个部门都需要使用哪些模块，其次是确定权限。 第3节 HZ公司信息系统的实施C 项目实施计划 实施步骤 系统配置：首先在总部的帮助下，公司IT系统管理员负责在AS/400平台上安装MAPS软件。测试设置其系统配置。 基础数据准备及导入：系统运行的基础是数据，这些数据要录入计算机 模拟测试 新旧系统并行及系统切换：新旧系统要并行一段时间，做好切换工作，避免员工的抵触情绪。物流案例与实践(二)第九章 化工业案例：RC公司的物流管理 公司简介： RC公司是欧洲著名化工产品制造商BR公司的子公司。总投资2200万美元，年生产能力一万吨。 RC拥有100多名来自相关专业、受过良好教育、具有丰富工作经验的员工 高素质的员工队伍为实现公司的目标提供了保证。 公司组织机构图： 公司的供应链示意图： 信息流流程： RC公司的库存 库存产生的原因： 由于紧急订单的存在需备一定程度的成品安全库存 化工产品的生产特性是一次须投入一定数量的原料，产出一定数量的成品 向供应商订货时，供应商也会要求一个最小批量 市场预测总会存在着偏差 新技术应用使配方发生变化 10% 进口原料有3 个月左右的前置期 呆货处理： 特殊销售：储存时间过长而进行的销售。 返工：库存时间过长，超过保质期，但未变质可特殊加工的产品，应进行返工 报废：以上方法无法处理的已变质的产品，可送环保部门指定地点焚烧。 绩效评价和物流成本： RC 公司现在形势一片大好，可说是产销两旺 但也存在着一些隐忧。物流成本支出就是其中一个很重要的一项 物流成本： 运输成本 仓储成本 库存成本 信息处理成本 管理成本 物流案例与实践(二)第十章 服装业案例 SP公司的供应链改革项目 公司简介： SP 公司是一家经营休闲类服装及专业用品的著名品牌公司。 产品范围包括：功能性休闲服、休闲鞋和功能性配件。公司成立已有20 余年，去年成功在境外上市。 该公司仍以国内市场为主，几年来也曾尝试进入国际市场，尚未取得较大的进展。 SP公司的销售计划模式： SP 公司分为两级销售网络： 一级为全资子公司 二级是加盟店 销售部门从地域上划分为15 个大区 SP 公司每年制定总的销售计划，召开春夏季和秋科季二次的订货会。所有子公司和经销商在订货会上以期货试上达合同，所订购的货物在4 个月后到达店铺进行销售。 SP公司的生产模式： 介绍两种生产企业 OEM（Original Equipment Manufacturer） 原始设备生产商 擅长生产产品，但不具有产品设计研发，品牌经营的公司或生产制造商。 ODM（Original Design Manufacturer） 原始设计制造商 擅长生产设计研发，品牌经营，也直接进行生产的制造商。 SP公司与OEM工厂的合作关系 ODM 是基于SP 公司技术员与OEM 工厂技术部门的共同全作完成从图稿到样品的研发过程。 ODM 也有以下问题： 成本控制工作非常重要 新产品研发过程不容易保密 对合作工厂依赖性增加，订单分配不均衡 合作伙伴相对固定，不利于新技术和新管理方式的引入 公司现存问题分析： 期货订货以金额而不是按品种的执行方式带来的问题 产品SKU数量过多 淡旺季过于明显，订单波动大 订单前置期过长，对市场变化的反应不够迅捷 物流网络不够合理 信息系统支持不足 真正运营成本难以体现 内部顾客满意度低 SP公司采取的改革措施： 确认建立反应型供应链运作模式 优势：成本、反应速度、物流周期、文化同根性、客户服务 劣势：产品研发能力差、可接受的产品价格、市场影响力、订单数量、供应商资源 实施期货考核改革项目，实施基于SKU 的期货执行率考核方案 组建产品委员会，联合控制SKU 数量 控制总成本而非价格 SWOT分析 企业战略管理的内容 战略管理的思想：战略思想是企业经营战略的基本点，是指导企业进行经营战略决策的行动准则 战略管理的目标：战略目标是物流企业经营战略的实话并经受风险，预期达到的总体经营成果指标 战略管理的方针：战略方针是为实现战略目标而制定的行为规范和政策性决策 战略管理的规划：战略规划是实话企业经营战略而制定的影响企业全局与未来重要措施。 企业战略管理的过程 物流企业战略管理的任务与目标 战略管理的任务体系： 提出公司战略展望，指明公司未来业务和公司前进目标 建立目标体系将公司的战略展望转换成公司总裁要达到的具体业绩标准 制定战略，确定期望达到的效果 高效地实话和执行公司战略 主人公司的经营业绩，采取措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，高速公司的长期发展方向。 战略管理的目标体系物流案例与实践(二)第十一章 图书业案例 BS公司配送管理 案例背景 本案例是一个综合型案例，涉及企业内部资金流、信息流、物流、公司治理结构、企业核心竞争力以及企业人力资源管理等多方面的内容。 案例描述了BS 公司成立后企业组织内部所产生的一系列问题，包括配送成本高、效率低、销售业绩无法扩大，以及由此带来的部门之间的指责。提出解决方案。 公司简介： BS 公司是世界500 强跨国企业，1995 年来中国投资图书媒体行业。公司位于中国上海，主要从事图书、音像制品等的销售。 BS 公司在中国拥有百万名会员，每年的营业收入上亿元人民币，会员45% 来自大城市，其中上海会员占34 万。会员平均年龄2324 岁。 BS 公司与100 家出版社有合作关系，全年向会员推荐的图书有1500 种左右。 仓库包装流水线平均每天可以处理9000 个包裹。 BS公司组织结构简图： 流程简图： 流程说明： 1 、顾客经过BS 公司销售部门员工推荐，填写订书单，和入会申请单。 2 、销售部将各销售小组订单汇总，输入销售管理信息系统，于次日上午统一交顾客服务部数据输入组处理。 3 、客服部输入数据，打印包裹发送详情单，并根据图书出库明细表通知司机去七宝仓库提货，为次日上午的发货做准备。 4 、由发送员从客服部领发送单和相应数量的图书，同时签收交接单据，送货投递 5 、顾客收到发送员送达的包裹后。付款，并在发送单上签名。发送员按公司规定回发送中心交单结账。 6 、结账完毕发送中心那名主要负责发送员将货款上交财务部。 7 、客服部收到发送员的书款收据和成功发送单后将相关信息输入顾客信息系统，更新顾客信息系统内的销售数据和库存数据。 8 、客服部将每日包裹发送成功与失败情况咨会销售部。销售部进行销售信息录入以作为销售人员工资指标。 存在的问题和隐患： 顾客服务部在运营方面权利极端集中 发送中心管理非常混乱 财务部在应收账款管理方面仅仅负责核对发送中心每天上缴的营业款 销售员追求个人利益最大化，所以导致企业运营方“ 内耗” 发送员激励机制不健全 各部门经理和一线管理人员工作责任不明。 改进方案： BS公司组织结构调整解决了以下问题 顾客服务部成为专业的呼叫中心 IT 部为新增设的部门，将负责从澳大利亚引入BS 公司的顾客信息管理系统。 BS 公司组织机构调整后，发送中心从顾客服务部分离出来单独成立了发送部 包裹发送流程也大为规范 见教材267 页图11-6 由原来8 个流程，规范为10 个标准流程 新的公司组织机构图： 建议公司组织机构明确化 财务部 不必每天接触大量的现金。借助AS400系统账务管理功能明确知道各发送中心或发送供应商最新的库存数量和欠款金额数。 顾客服务部 不再需要其它部门转交顾客信息直接获顾客订单 发送部 由手工核对数据账单，改为用EXCEL表格形式 监督约束机制： 财务部与发送部相互核对，还增加了顾客服务部通过系统对发送部发来的数据的监督物流案例与实践(二)第十二章 建筑与建材第1节 WQ公司项目采购战略 案例概要： 项目采购在项目管理中处于非常关键的地位，本案例展示了一家港口基础设施建设项目的主要原材料采购管理的过程，并着重描述了在项目采购过程中物料控制部门采购的运作、采购对项目投资成本的影响，以及对采购运营的绩效分析衡量。 WQ公司背景： WQ 公司是国内十大港口企业之一，主要从事集装箱、原油、矿石、煤炭和粮食等货物的装卸作业。 集装箱的吞吐量以每年30% 以上的速度增长着。 公司计划在未来五年，投资近百亿人民币，增加吞吐量1 亿吨，开工建设六大工程项目。 WQ 公司每年项目建设所需要原材料其中仅钢材和水泥就达1 亿元人民币左右。因此项目采购成功与否决定项目质量、工期和投资成本。 WQ公司的9个战略目标： 采购部门能够向项目提供稳定的材料以满足其需要。 除同现有的供应来源保持有效的联系之外，还要发展其他供应商 采购部门能够与其他有关部门保持紧密和牢固的合作关系。 物料控制部门要加强以存货的有效控制。 要选择市场中最好的供应商与之建立“双赢”的战略合作伙伴 对所采购的材料进行分析，确定目标价格，取得最优性价比。 能始终关注并监测供应市场供求关系的变化趋势。 能对项目的采购绩效进行持续监测、持续改进，不断降低项目的采购成本。 在市场经济条件下，项目采购应实施“以动态需求链来拉动采购” 公司项目采购组织机构： WQ公司采购绩效考核与评价 项目采购绩效考核指标： 第2节MX公司的物流管理 公司概况： MX 公司是一家大型建筑装饰工程公司，在行业内具有很高 的品牌知名度。由于进入该行业门槛较低，竞争对手无数。 MX 公司经过了从包括工程施工、工程设计到主材销售、家居集成、材料配送、材料生产、网络化连锁经营、特许加盟的经营模式的实践。 MX 公司拥有自有材料库及物流配送中心。 市场分布： MX 公司在国内有20 家直营公司，20 家加盟公司。直营分公司以大中城市和经济发达城市为主，加盟公司以中小城市为主。加盟公司大多数分布在直营公司周边。 采购 主材采购 基础材料采购 采购问题与挑战 公司采购所遇到的挑战一： 公司基础材料采购时没能够结合各分公司当地市场需求信息。 政策不一 订单处理时间过长 当产品出现质量问题时不能及时到达现场解决问题。 公司采购所遇到的挑战二： 供应商的积极性没有得到重视 不了解需求信息 退货问题 公司缺乏一个系统来处理有争议的账单 仓储 在主材方面，供应商负责所有仓储与库存，并且保证产品的及时供应。 分公司都有自己的仓库，总部和北京使用同一配送中心，但分公司没有形成统一的仓库管理制度。 库存 运输 市内配送 干线运输 物流案例与实践(二)第十三章 分销与零售企业第1节 AS连锁超市集团公司供应链改进 公司概况： AS 超市集团公司前身是一个具有50 年历史的国有批发企业。1997 年开始创办第一家大卖场超市，从此该企业在省内地区得到了快速发展。 2004 年销售达34 亿元，税后净利润达6000 万元。目前正以每年新开125 家门店的规模快速向前发展 企业发展的分析： SWOT 分析： 优势：AS 超市集团的销售渠道是最大优势 劣势：中国流通产业的竞争力较之发达国家有较大差距 机会：连锁超市是朝阳产业，有进入二三级市场的机会 威胁：WTO 之后外资进入零售业，吞并压力比较大。 了解一下公司“五力模型” 进一步分析其所面对的竞争者 了解一下配送中心的运作 库存管理 AS 集团公司现在的订货使用的是自动补货系统，它根据各个商品的销售量，和配送中心、门店的安全库存等多个参数，通过读音管理信息系统从网上向供应商订货。 公司现在