现代生产管理的最优方式.doc

现代生产管理的最优方式-精益生产 2009-10-27清华领导力佚名精益生产管理以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动，把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费；精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力。精益生产管理，又称精良生产，其中“精表”示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为国际汽车计划的研究项目中提出来的。他们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针砭美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种走高质量产品的低成本生产。 精益生产管理以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动，把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费；精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力。 精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权：当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策，从而激发工人对工作的兴趣和创新精神；采用适度自动化，强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术，提高生产系统的柔性；精益生产不断改进，以追求完美为最终目标。即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。富有凝聚力、善于发挥主观能动性的团队、高度灵活的生产柔性、六个西格码的质量管理原则等一系列措施，都是追求完美的有力保证。 消灭浪费是精益企业矢志不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格、返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。向精益化转变，基本思想是通过持续改进生产流程，消灭一切浪费现象，其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动。 从以上的特点可以看出，精益生产管理是一种适应现代竞争环境的生产组织管理方法。它有着极强的生命力，受到各国企业的极大重视。对那些早已实现了精益生产的企业来说，它们早享受了精益化所带来的种种好处，如劳动利用率大幅度上升，产品市场竞争力的提高，库存降低，生产周期缩短，成本下降等。 丰田式生产管理原则 2009-10-27清华领导力佚名 提出了“UMR计划”，用来强化汽车基干零件的设计。杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田式生产管理方式最基本的概念。 丰田继续保持增长的关键，不仅是着重于降低生产成本，而是更强调如何提高整体竞争力。诸如美国三大汽车制造商，越来越依赖于折扣来维持销售，对于丰田而言，这可能是短视而无利润的做法。提出了“UMR计划”(UnitedManufacturingReformPlan)，用来强化汽车基干零件的设计。杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田式生产管理方式最基本的概念。 随着日本经济的低迷，日本汽车市场也陷于长期衰退之中，然而丰田汽车却在日益激烈的竞争中继续保持利润增长，最近更提出“世界第一”的宣言，宣称要达到全世界汽车销售总量的15%，显示了其迈向世界顶点的决心。 丰田2002年第一季财报显示，丰田的净利为3523亿日元(29.1亿美元)，较2001年同期增长了1倍多，而销售额则上升了20%。环视对手，丰田在第一季度营业毛利率为9.8%，超过了本田的8.8%，更远远超越了美国三大汽车制造厂的营业毛利率：通用为3.7%，福特为1.6%，克莱斯勒为4.8%。丰田是如何做到这些的呢？ 我以为，丰田继续保持增长的关键，不仅是着重于降低生产成本，而是更强调如何提高整体竞争力。诸如美国三大汽车制造商，越来越依赖于折扣来维持销售，对于丰田而言，这可能是短视而无利润的做法。他们提出了“UMR计划”(UnitedManufacturingReformPlan)，用来强化汽车基干零件的设计开发能力，提高效率。丰田投入百亿日元预算开发引擎设计软件，目的是使生产引擎设备小型化、作业工程简单化，并且贯彻生产一体化，在工厂透过中心看板就可以掌握所有汽车制程进度。 由于丰田追求高效率的制造和汽车开发能力，其零件成本只占汽车总成本的1/20，而销售一台5000美元的汽车，成本只需2000美元，无形中大大提升了利润。 丰田保持增长的基础是变革的决心、讲究效率的意志力，是丰田汽车领导者如名誉会长丰田章一郎等人所倡导的企业文化。所以，当我听到丰田对于今年再次创造高利润的纪录表示很有信心时，一点都不讶异！ 日前，丰田社长张富士夫(FujioCho)获选为美国商业周刊世界15位最杰出经理人之一，因为丰田是日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业。在日本经济被人形容为“处在黑洞犹看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有相当典范的意义与价值。张富士夫认为，日本要脱离困境，唯一的良方就是打破传统产业藩篱，引进“丰田式生产管理”。那么，丰田式生产管理的关键原则是什么呢？我特别归纳如下： 建立看板体系就是重新改造流程，改变由经营者主导生产数量的传统，转而重视顾客的需求，由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求(比方需要多少零件、何时补货等等)，亦即逆向控制生产数量的供应链模式。这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是能提高流程的效率。强调实时存货依据顾客的需求，生产必要的东西，在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在20世纪80年代就已经为美国企业所用，并有很多成功案例。 标准作业彻底化，丰田对生产的内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，比如装轮胎和引擎需要几分几秒等等。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现了更好更有效率的方法，就可以变更标准作业。 杜绝浪费和模糊，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量、运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。丰田要求每个员工在每一项作业环节里，都要重复问为什么(Why)，然后想如何做(How)，即“5W1H”，并确认自己以严谨的态度打造完美的制造任务。 生产平准化，平准化指的是“取量均值性”。假如后一个工程生产作业的取量变化大，则前一个作业工程必须准备最高量，由此造成库存浪费。丰田要求各生产工程的取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平准，降低库存与生产浪费。 活人、活空间在对流程进行不断改善的过程中，丰田发现，在生产管理量不变的情况下，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间可以做灵活的运用。人员也是一样，假如一个生产线上有6个人，在组装时抽掉1个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由6个人变成5个人，原来那个人的工作被其他5人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”，以创造最高价值。 养成自动化习惯这里的自动化不仅仅包括机器，还包括人的自动化，也就是养成良好的工作习惯，不断学习创新，这也是企业的责任。藉由生产现场教育训练的不断改进与激励，成立丰田学院（ToyotaInstitute），让人员的素质越来越高，反应越来越快，动作越来越精确。 现代企业生产管理发展新趋势 2009-10-28清华领导力佚名 21世纪的到来，企业的生产经营也在发生着巨大的变化，产品的售后服务日趋完善，这对现代生产管理提出了新的要求。 伴随着21世纪的到来，企业的生产经营也在发生着巨大的变化：产品的生产周期缩短，产品更新加快，产品的生产由少品种大批量向多品种小批量甚至是单件生产的生产类型过渡，产品上市时间缩短，产品质量日益提高，产品成本日趋降低，产品的售后服务日趋完善，这对现代生产管理提出了新的要求。同时运筹学、系统工程、微电子计算机等科技成果和新技术的出现和成熟，又推动了生产管理理论和方法的发展，所以近几年来企业生产管理出现了许多新的思想和新的趋势，并在实践中逐步得到推广和应用。 1.生产管理的范围扩大化 传统的生产管理的任务是指运用组织、计划、控制的职能，把投入生产过程的各种要素有效地组织起来形成有机整体，按照最经济的方式生产出某种社会需要的廉价优质产品。 这里的生产管理主要是指企业内部产品制造的管理，而当今企业生产管理的范围扩大了。主要表现在： （1）生产的概念已从工厂制造业进入医院、餐旅、商场、银行、咨询等服务业。人们在服务业所进行的业务活动也被认为是生产活动，当然这种同样需要人、财、物以及信息等各种投入的生产活动所带来的产出并不是制造业概念上的产品，但它们同样是对社会有用的并为社会所必需的产出服务。因此，当今现代生产管理的范围不仅包括制造业，也应包括服务业，而后者所占的比重将随着第三产业的发展会越来越大。 （2）就制造业而言，生产活动的涵盖范围随着生产系统的前伸和后延也大为扩展，在制造业内部生产的概念也和过去有很大的不同，生产活动所涵盖范围大为扩展。这种扩展体现在生产活动前伸和后延的两个方面：生产活动的前伸是指生产系统在以市场为导向的同时，将其功能扩展到战略制定、产品创新设计乃至与资源的供应合为一体，如在日本丰田汽车公司就把供应商的活动视为生产系统的有机组成部分加以控制和协调。生产系统的后延是指企业的生产职能已扩展到产品销售和售后服务方面，把为用户安装、维修、培训当作企业生产活动的重要组成部分，已成为众多成功企业的共识，甚至许多企业已把本企业产品使用的场所视为本企业生产系统的空间延伸，在那里完成产品的制造和改进。 2.组织机构动态化 传统的生产管理的组织机构是金字塔型的多级管理，一般都是直线职能制和事业部制两种基本形式。它们是和过去的市场需求的相对稳定性相适应的。为适应当今多品种小批量生产的特点，生产管理组织机构则应具有较大的灵活性，对市场的变化要有较强的适应性，因此出现了两种新的动态组织机构模式：（1）柔性多变动态组织机构。它是一种矩阵组织机构，例如，为完成新产品设计、试制、制造任务而设立的矩阵组织，产品的项目组织活动的权限和责任的范围是横向的，可以沟通横向联系；职能部门行使和承担的是纵向的权限和责任，项目组成员来自不同的职能部门，包括市场评估、生产计划、设计工艺等部门的人员，项目组一直工作到新产品开发完成后就撤消。该组织机构灵活性大，适应性强。将各部门人员组织一起，可以使很多工作开展并行工程，从而缩短了产品的开发周期。（2）虚拟组织机构。其基本涵义就是以各种方式借用外力如购买、兼并、联合、委托、外包等，对企业外部资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。在这种组织系统结构中，企业可以获得设计、生产、营销具体功能，但却不一定拥有与上述功能相适应的实体，它是通过外部资源力量实现上述功能的。它所追求的主要目标，在于突破企业的有形界限，弱化具体机构形式，达到全方位的借用外力，以提高企业对市场的反应速度和满足用户的能力。 3.产品设计智能化 传统的产品设计主要靠知识渊博、经验丰富的专业人员通过手工进行。然而时至上世纪80年代，新产品的研制与设计已离不开计算机辅助设计系统（人工智能），计算机辅助设计系统以其自动模拟、易修改、易控制、自动绘图、自动计算，并与生产设备直接联接以及直接控制生产加工过程等特点，而赢得了产品设计与开发人员的信赖；先进计算机辅助设计系统，还可生产系统联接，实现设计与生产加工相同步，改变设计与生产加工工艺相同步，从而大大缩短了整个生产周期。 4.生产计划精确化 传统生产作业计划的编制方法使用的是累计编号法和提前期法等，利用这些方法编制的计划比较粗，零部件的库存量比较大，不能适应变化的市场需求。为了改变这种状况，近年来，人们相继开发出MRPII的软件系统和JIT的生产系统。MRPII系统的基本思想是根据市场需求预测和客户订单，确定主生产计划。主生产计划是MRPII系统主要输入信息，然后对产品进行分解，列出物料清单，接下来按物料独立与相关需求理论，对物料清单进行分解，赋予基本零件和原材料不同的需求时间，这个过程中要不断地进行信息反馈，适时做出调整，使整个系统处于动态优化状态、MRPII系统把企业各个系统都有机结合起来，形成面向整个企业的一体化系统，这个系统在统一数据环境下工作，从而使企业进行迅速、准确、高效的计划管理。JIT生产系统，也称为拉动式生产系统，它由代表顾客需求的订单开始，根据市场需求制定主生产计划和总装配顺序计划，从产品总装配出发，每个工作中心均按照当时零部件的需要，向前工序提出要求，发出工作指令，前工序工作中心完全按照这些指令进行生产，反工艺顺序地逐级拉动前面的工作中心。JIT的生产系统要求企业的供、产、销各环节紧密结合，大大降低了库存，从而使生产计划更加准确、精确化。 5.生产制造柔性化 在工业化时期企业主要是采用标准化、专业化、大批量流水线的生产方式。它与当今时代人们多样化需求不相适应。现代企业则建立了根据顾客需求随时调整产品品种、款式和生产批量的柔性生产体系。在柔性生产线上，同一条生产线可生产出不同风格、个性的产品，在这里产品设计、工艺设计、生产加工连接为一个整体，具有可调节、延伸、可升级功能的生产控制程序。传统的生产工艺和设备，将被高精度、高智能、高自动修复的生产控制程序所代替。 6.生产过程最优化 传统的生产过程往往允许仓库内有一定的库存量，允许制造过程中有一定的废品，从而使生产成本较高。而现代生产管理，则树立“零”的观念，即要求一切不利于企业生产的副效应趋近于“零”，使得企业的人流、物流、资金流、信息流处于最佳结合状态，这种观念正激发人们向管理的极限迈进。 （1）“零缺陷”质量管理。 所谓零缺陷，按照国际著名质量管理专家菲力普克劳斯比的解释是“第一次就把事情做好”。比如，当今许多企业都极力完善售后服务，而法国安镜纽光学公司，却对零缺陷与售后服务的关系见解独到，他们认为，一个具有高质量的产品，将使售后服务降至最低，而零缺陷的产品根本不需要售后服务。 （2）零库存。 除了必要的原材料或零件确因特殊原因难以控制外，对原材料、半成品和成品尽可能彻底执行零库存。通过建立卫星工厂，在必要时间生产出必要的数量和种类的零件，如此就不需要零件仓库，而直接送到生产线上。在自己工厂中彻底实施“一个流”，就没有半成品库存，如果品质达到零不良免检时，就直接装到货柜内送给顾客，如此就不需要成品仓库了。从以上还可以看出，零库存是以零缺陷为前提条件的，例如，在日本丰田汽车公司，你可以看到川流不息的流水线生产，却难以寻觅丰田公司的仓库，因为该企业的库存趋于零。 （3）零准备时间。 利用经济批量确定批量的目标是使库存总费用最小，而库存总费用由仓库保管费和准备费所决定，大批量意味着库存量高，仓库保管费用高；而小批量则库存量低，仓库保管费用也低，但批量小，准备次数必然增多。在一般情况下，准备费用也随之增加，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量，此时，选择极小批量也最经济。另外，还有制造设备“U”布置和“一个流”，减少搬运的浪费，以自动化周边设备减少动作的浪费；以价值工程分析加工作业，以分析加工之本身是否可以加以改善，再制成标准作业规范和标准检验规范来减少加工本身的浪费等，这里就不一一赘述了。 总之，整个生产管理过程是效率最高，各种浪费最少，充分利用各种资源，从而大大降低生产成本，使资源配置达到最佳。生产管理者的基本能力 2009-10-30清华领导力四川广播电视大学生产管理其实很简单，无非就是不断的突破瓶颈。平庸与优秀的生产管理者的区别在于大家都看到了瓶颈所在，一个觉得这就应该是个瓶颈，一个是想办法去突破这个瓶颈去寻找新的瓶颈。 现代企业尤其是制造型企业的竞争压力很大，由于法律方面的空白，许多行业的技术基本没有秘密可言，笔者所在公司就是这样，原公司的高层离职后拉走一批技术人员在同城开了一家同样性质的公司，而且还有“工业间谍”，公司一有新的工艺，对方立即跟进。在这种残酷的竞争下，要想生存下来并得到发展，就要拼管理水平了，在同样的工艺下，看谁做的产能高、不良低、成本控制有效。好在笔者所在团队不辱使命，各方面水准都优于同城对手！ 一个好的生产管理一定要抓住两点：细节标准化、勇于革新。 细节标准化 制造型企业最理想的作业方式是机械化，变异最小。笔者所在公司是劳动密集型企业，员工的素质层次不齐，而生产流程颇长，工序一般都在20道以上。要想生产出合格的产品，最基本的要求是每道工序都要按照标准卡作业，让人“机械”的作业是管理人员的终极目标。这一点说起来很容易，落实的时候却很困难，因为和你的标准对抗的是不良的习惯，甚至是一些人的劣根性，是破除不良习惯养成好习惯的一个过程。从工艺配方、操作节拍、“5S”定位、甚至操作手势等每个细节都要制定严格的工业纪律。 笔者是从一线操作工做起，一步步由技术员、班组长做到生产经理的，相信很多做过基层管理的人都有这个经历，在日常的管理中我们常常会针对出现的问题制定一些相应的措施，当时由于切中病因，很快的解决了问题，但是过了一段时间后又出现了同样的问题，很多时候不是因为又有新的变异发生，而是因为我们之前制定的对策没有持之以恒的落实，或者说没有让操作者养成习惯。 要让员工养成习惯，说易不易，说难不难，首先要先让基层管理员养成“啰嗦”的习惯，一个好的领导，无论大小，所做的最基本也是最重要的工作就是不断的“提醒”你的手下应该如何做。同时还要制定检查制度，将控制点尽可能多尽可能细的罗列出来，做出检验表格安排专人去不定时的检查，这样的检查必须持之以恒，同时也要定期更新控制点。 其次要有适当的奖惩制度，在现代企业尤其是外资企业，和员工打成一片的老好人是很难生存的，管理学上有个著名的“二八理论”，是说要抓住最重要的核心部分，同样适用于基层管人，员工100%的说你这个领导好，那么会有一个人说你不好你的上级，但是你铁血无情的执行你的上级的指示，100%的员工说你不好，领导也会说你执行偏离不力。以现有的员工素质，有80%的员工说你好，上下和谐，那才是真的好！ 中小企业发展过快引起的企业管理问题 2009-11-05清华领导力操夏颂 中国人比较自信，中国的企业也很自信。在企业发展的过程中，特别是高速发展中难免会遇到管理的瓶颈，但是做了企业管理工作计划后，企业往往并不自知，多数生活在只要功夫深，铁杵磨成针、没有想不到，只有做不到的神话中。中国人比较自信，中国的企业也很自信。在企业发展的过程中，特别是高速发展中难免会遇到管理的瓶颈，但是做了企业管理工作计划后，企业往往并不自知，多数生活在只要功夫深，铁杵磨成针、没有想不到，只有做不到的神话中。笔者见过很多很多企业从弱小到强大，从强大到平凡甚至消亡，往往只需要几年的时间。说大点例如TCL，爱多，科龙，永乐，五星，华凌，春兰，科健，波导当然在这里并不是要诅咒一些还是很有竞争力的企业。而是试图去找一些可能是共性的东西，希望共勉。 企业自身的迷茫，其实也就是企业文化的形成和进化误入歧途。 一、对长期发展和近期盈利协调能力的迷茫。很多企业家，特别是企业的管理人员更多的把目光集中在在近期的效益上。因为，一部分管理者本身也是打工者，对老板的利润要求的回复显得十分重要；一部分老板是为了尽快的出名，成为名牌企业，在去获得上市的资本，或者改行干别的，特别在此前几乎所有的企业都会把目标聚焦在房地产，生物制药等等高利润的行业，本企业更多的成为自己赚取利润的手段。当企业发展到一定的规模，各种问题暴露时，企业根本没有储备足够的人力资源和管理资源去解决这些问题。 二、对企业管理发展缺少核心竞争力的漠视。由于企业管理工作计划对近期目标和长期目标的含糊，导致很多中小企业，特别是企业政策执行和管理的过程中缺少核心竞争力。核心竞争力也就是企业赖以生存的优势，或者是技术优势，人才优势，企业文化优势，甚至是理念和营销手段的优势。一个企业在市场上有没有核心竞争力，竞争力强不强，是保持自己市场地位以及企业存在价值大小基本元素。很多企业的存在和发展就是以模仿为生，就想著名的营销理念“套路决定财路”，技术的同质化，人才的同质化，产品的同质化，企业文化的模糊化，营销理念和营销手段的同质化带来企业在发展过程中靠天吃饭，更多的不是依靠企业的竞争力而是依靠企业的“运气”，有没有好的政策支持，有没有好听的名字，有没有大的事件、利好消息，有没有新的营销思路的确立和执行成了很多企业能不能发展壮大的救命稻草。因此，不难想见，为什么我们身边很多企业，总要放一些招财猫，发财树，财神爷等等，其实这些都是他们管理思路的缺失，不去研究企业生存发展之道，而去研究神啊，运啊什么的。 很多的企业，根本不去研究开发新品的技术，而是在潜心的钻研市场行情，今天是常有出了什么新款式了，出了什么新功能了，买两个回去研究，买一个怕拆开了合不起来。最后产品越来越同质化，品牌越来越同质化，这也是为什么我们中国的品牌的价值永远提不起来的原因。大家知道想到日本的品牌想起技术和节能，想起韩国的产品就想起款式和明星，德国的技术耐用，精密，美国的技术大气，霸气想到中国的技术想到什么？山寨，盗版的技术的确在很多方面都是优于一些大品牌的。那我们的核心竞争力在哪里，我们与众不同的方面在哪里呢？ 企业管理和思路上的茫然 三、企业管理目标的多元化。管理肯定是为了达到管理的目标，有阶段性的目标有最终的目标，有长期目标有短期目标，有利润方面的也有费用方面的，有形象业绩方面的也有基础建设方面的，有企业整体目标也有部门局部的目标等等。不能将每一个目标的重要性都平均起来看待，而应该分清主次轻重缓急。有些目标必须无条件的执行的，有些目标只是做一个数据，甚至是仅仅做一个PPT的数据，我觉的要分开对待。某小家电营销公司大客户部，每个人都在辛辛苦苦的工作，做档期，做活动策划，但是常常相互之间是冲突的，或者时间段不对，或者活动内容不对，这反映在本质是就是目标的多元化，不分主次，不去协调。 四、目标的多元化直接的原因是企业管理层集团利益的多元化。可以想见，如果没有小集团利益，没有人人只为自己的价值取向，大家都在为公司干活，为公司努力，为自己幸福，我觉得就不会在公司内部就出现那么多的不和谐，就不会出现各部门只为了自己部门的目标考虑。而且很多管理人员到公司只是为了赚钱，为了在岗的时候能有面子工程，能不被领导批，然后拿自己的钱，甚至以此来骗取公司的费用。我觉得这是不应该的。我曾了解到：某小家电公司的，市场部包括下属推广，平面，终端，产品等等；销售部包括下属各级主管，大客户部包括各个系统，财务部，物流部，售后部等等，用公司员工的话来说“你又不是不知道，每个人都很牛”。为什么？每个部门都有自己的目标，有自己的利益，而且大家都在为自己的目标，利益而工作，不去考虑同一个公司内部的其他的合作的部门和团队。这样的队伍是没有战斗力的。 五、考核标准的多元化。每个部门，每个人都有自己的利益，有自己的目标，最后就直接导致了考核标准的多元化。怎样的多元化呢，就是每个部门都给下属的单位和个人通过企业管理工作计划制定考核要求，市场部制定一个，大客户部个制定一个，内勤制定一个，财务制定一个，销售部制定一个，甚至有些领导心血来潮，个人也制定一个，最后到了终端，你必须要天天拿本子复习才能记住自己将要受到那些考核，那些考核是可以避免的，那些考核是无能为力，那些考核是罚钱的，那些考核时影响将来晋升的考核标准的多元化，必然会造成各个标准之间的矛盾，在执行上，会捡了芝麻，丢了西瓜。 六、权利和责任的混乱。某小家电企业：总部为了确保代理商完成销售任务，对各个省区下达责任任务，希望省区人员去跟经销商沟通。同时有要求省区经销商，甚至是合作的卖场单位严格的监督省区业务人员，一旦出什么状况，可以直接投诉到总部。将给与业务人员严重的考核，甚至开除。这就很麻烦了，因为在某种意义说经销商和厂家就是一个矛盾体让自己的对手来监控自己，不是把自己监控到对手那一边了吗？所以，在区域，谁对谁负责？显得模糊。执行二字显得特别的沉重。我想最终化解这个矛盾的方法只有一个，区域人员把区域所有的事情做好，达到公司要求，代理商要求，市场要求，其他人员在那边看看，考核考核就可以了，这样矛盾就彻底的化解了。当然这是不可能的。按照传说中的二八原则，很多人也只是来谋生的。 七、以上就带来了员工心态的不平衡。除了企业管理工作计划外，影响员工心态的只要有三个方面，自身的，公司的，外界，这三方面有一方面不和谐就直接影响到员工的心态。公司的权利，责任，目标，利益，标准等等都出现了多元化，我觉得是一件蛮可怕的事。乱了套。谁还会对这样的企业抱有希望。抱有希望的肯定是觉得自己还能保住自己的利益的集团和个人。企业管理的中庸之道 2009-11-05清华领导力许硕 现代化企业管理，我国的许多企业和企业管理者都在学习西方的管理哲学，却没有对传统文化蕴含中丰富的管理思想引起重视。他们仍在狂热地追逐国外的管理时尚。当今现代化企业管理，我国的许多企业和企业管理者都在学习西方的管理哲学，却没有对传统文化蕴含中丰富的管理思想引起重视。他们仍在狂热地追逐国外的管理时尚，但是换来的只是“东施效颦”的丑剧，当众多的希望破灭时，向传统文化中汲取管理思想也就成为一条值得探索和重视的途径。 中庸之道，是我国古代儒家思想的最重要组成部分之一，在封建社会里，一直是我国儒家学者追求的至高境界，是人生哲学的方法论，其中的一些观点和理念是很科学的，需要我们辩证地认识、看待，从中正确地汲取养份，从而达到古为今用的目的。 什么是中庸之道？程子“不偏之谓中；不易之谓庸”；中者，天下之正道，庸者，天下之定理；天命之谓性；率性之谓道；修道之谓教；道也者，不可须臾离也；可离，非道也；是故君子戒慎乎其所不睹，恐惧乎其所不闻；莫见乎隐，莫显乎微；君子慎其独也；喜、怒、哀、乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和；中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也；致中和，天地位焉，万物育焉；君子尊德性而道问学，致广大而尽精微，极高明而道中庸；温故而知新，敦厚以崇礼。以上，是摘录部分中庸内容，基本概括了中庸的实质，这正是中华民族之所以能够自强不息、包容万物的根本所在。 宋代著名理学家朱熹，给四书中庸加注说：“中者，不偏不倚，无过不及之名。庸，平常也。”“中”就是不要偏激，不要走极端，不要不及，也不要过头。“中”就是去掉一个最高分，去掉一个最低分。“中”就是既si不纵欲，也不禁欲；既不愚忠，也不奸诈；既不轻生厌世，也不贪生失节。“中”就是升了官不专横跋扈，丢了官不低三下四；发了财不要为富为仁，受了穷不要人穷志短。“中”就是既不让天下人负我，我也不负天下人；既不好高骛远，也不自暴自弃。“中”就是不卑不亢，不左不右。“庸”，是平常之意。一种方法、一项决策或制度，只有被大多数人认可和接受才有可以实施下去的可能性。 “中庸之道”运用于企业管理中有三层含义。第一、做任何事情要有度，不要走极端。第二、把握好矛盾双方，保持矛盾双方的统一协调，从事物对立的两面找到解决问题的答案，不偏不奇。第三、掌握好灵活多变的原则，要在事物的变化中看待问题，将遇到的事情放在当时的政策、形式、状态下来处理。 现代化企业管理中的中庸之道，正是今日大家所重视的“管理合理化”、“人性化”，要使个人的自由在与组织一致目标之间得到一个平衡。这就涉及到一个价值观和尺度的问题。比如说某位员工因工作失误被罚了200块钱，90%的人都认可这样的决定，这说明大家有共同的价值观，认为这样做是适度的，在这样的前提下，管理成本就会大大降低，企业的运转就会达到效率最大化。亨利法约尔指出：“在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。管理是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。”这里的“尺度”就是中庸思想的表现。“中庸之道”还有一层涵义，那就是“有所为有所不为，有所变有所不变”。既不偏激，也不矛盾，时时求其命中目标，符合“时中”的精神。不管是变还是不变，为还是不为，都希望能做得恰到好处，能够不偏不倚、不温不火。只有这样，才算符合中庸。 运用到现代化企业管理当中，管理者要做到中庸首先要了解员工的价值观，感知员工的需求，其次要调整员工的价值观与企业的价值观一致起来，当全体成员的价值观都统一到一起的时候，就到了企业效率最大化，社会效率最大化的时候，企业才更加和谐，效率更高，竞争力更大，这才是我们学习中庸的最终目的。 如何实施现代化企业管理的中庸之道？从整体来看，企业要做内外有度，张弛平衡，要实施软与硬的平衡，攻与守的平衡，官与兵的平衡等等。在经营良好的前提下，要积极回报社会；在经营不善的情况下，要努力改善自己的经营状况；即要做遵章守纪的企业公民，同时又不要被规章制度约束了创新行为；要保持适度的增长速度，又不要学习“大跃进”的激进方式。具体到各项职能，在计划方面，管理者要做到保持战略层面和经营层面的统一和平衡，既要努力使战略计划成为经营活动的“经”长期不变的指南，也要努力使经营层面成为经营活动的“权”紧紧围绕战略展开并适度调整。在组织方面，管理者要使组织结构保持软硬的结合和平衡，要保持集权与分权的平衡，要协调领导与员工之间的平衡。在领导方面，管理者要使员工与团队之间的平衡，要保持自身管理能力与领导能力的平衡。在控制方面，管理者要保持事前控制、事中控制与事后控制的平衡，要像放风筝一样，既能使员工与团队自由发挥，又能使他们的主动性保持在一定范围。军人雷厉风行作风值得企业管理人员学习 2009-11-05清华领导力曹乃承 在有的企业管理咨询论文中提到，书读多了的人，往往有一些遇事要思前想后，导致了行动拖拉，这在企业管理中虽然产生重大问题，但是与军队的雷厉风行比还是要落后的。由于企业管理咨询论文的事情，与一个部队系统的领导见面，谈完了事情以后，我在闲谈中提到说我有一个初中的同学在你们单位。当我说出了这个同学的名字以后，那位领导一边说“谁谁谁是我的老部下了，在我手底下干了七八年了，”，一边拿起电话，给我的那个同学打电话。还没有等我和他说几句话，我的那个同学已经进门了。在谈话期间，那个领导每想到一件事就马上拿起电话和有关人员联系，部署工作，绝没有把事情推后的。 回想起以前在公司时，与一个也是在部队担任高级军官的师兄一起谈公司的问题。当时我所在的公司面临的问题是销售渠道没有建立好。因为公司的产品都是面向各大国企的，所以同各大国企的领导层建立关系是非常有必要的，对公司的发展至关重要。当时公司的总经理是搞科研出身，他个人的特点是不愿意、不擅长同陌生人打交道，更喜欢埋起头来搞科研。正是他的这个特点，再加上他对销售和市场工作不重视，所以公司的销售渠道迟迟没有建立起来。那个师兄在了解了公司的情况以后，听到公司的总经理（也是这个师兄的师弟）认识一个某大国企原副总经理，又听说公司的总经理不好意思去拜访他，当时就说，你把他的电话给我，你马上和他联系，今天晚上我们就会去拜访他。当时对这个师兄的马上就去办事的做法还有一些不太适应，从今天的这个领导企业管理的行事风格来看，这真是如我所读过的企业管理咨询论文中的部队的雷厉风行的作风。 很多从部队转业的人在企业管理中做的很好，这和他们雷厉风行、绝不拖拉的作风有密切的关系，有的人在企业管理咨询论文中也提到部队的雷厉风行作风。 在有的企业管理咨询论文中提到，书读多了的人，往往有一些遇事要思前想后，导致了行动拖拉，这在企业管理中虽然不至于产生重大问题，但是与军队的雷厉风行的作风比起来还是要落后的。企业的管理人员学习军队的雷厉风行、绝不拖拉的作风是非常有必要的。 企业在企业管理中需要什么样的新员工 2009-11-05清华领导力魏爱琴 孙娜以前在建筑企业管理中研究过，现在来研究如何从企业管理者的带兵感受和具体评价分析中探究促进大学毕业入职（3年以内）新员工养育良好的职业素质和职场行为习惯、提高知识型劳动者岗位成才效益、增强企业竞争软实力、提升大学毕业生就业质量？ 以前在建筑企业管理中研究过，现在来研究如何从企业管理者的带兵感受和具体评价分析中探究促进大学毕业入职（3年以内）新员工养育良好的职业素质和职场行为习惯、提高知识型劳动者岗位成才效益、增强企业竞争软实力、提升大学毕业生就业质量？ 一、问题的提出 近年来大学毕业生就业压力日益增强，他们苦于找寻不到中意的落脚点；企业等用人单位却频繁流连于各类招聘市场，苦于找不到中意的所需人才。人才供需双方不对接的现状已成为近年来大学毕业生就业压力日益加大的突出问题之一。 如何改善就业链条的阻塞和不良循环？企业究竟希望在校大学生和毕业入职新员工储备和具有怎样的职业素养、行为？大学教育目标应该有哪些改进和调整，才能使人才供需双方顺利对接？ 本课题从天津市工业系统五个行业的13个大中型企业现场随机取样调查问卷。共发出、收回调查问卷570份，其中有效问卷561份，达98.4%。采用团体施测、社会统计的方法，通过SPSS13.0软件进行各因素分析，取得第一手实证资料。 本问卷共计67个调查题目。在参考国内大学生素质能力培养、影响就业因素有关研究成果基础上，从问卷内容设计上突出了本课题研究需要的独创性和实用性。 二、调查信息分析 1、本课题调查研究的侧重点 本课题调查侧重点有如下两方面：调查企业管理者对大学期间大学生最重要的素质和能力培养的分析评价；影响大学毕业生就业的自身因素；大学生最需要改善方面的看法。通过大学毕业生就业素质评价对接大学教育目标的科学、和谐发展与企业如何有效地培育大批知识型劳动者人才成长的战略思考及具体举措。调查和研究企业管理者对职场新员工（3年以内）最需要具备的职业素质和职场行为以及最急需改善的职场不良品性、行为习惯的感受、评价和呼声。从中探求适合企业需要的人才培养模式、途径、素质结构和行为规范。加速新一代知识型劳动者人才的成长、成功、成熟过程，以增强企业竞争和大学竞争中的“软实力”。 2、调查信息结果显示 企业管理者对在大学期间大学生最重要的素质和能力培养的调查结果显示。按照“非常重要”选择比例排序：1、思想道德素质、价值倾向77.4；2、勤恳、踏实、敬业奉献精神70.8；3、获取知识的学习能力61.9；4、发现和解决问题的探索能力61.7；5、心理素质60.1；6、创新意识和能力55.3；7、团队合作能力52.0；8、积极追求进步的热情47.6；9、动手操作能力46.0；10、文明礼貌，亲和力强39.9；11、人际交往能力37.3；12、身体素质36.7；13、基础理论、专业知识水平35.3；14、组织管理能力27.1。 企业管理者对影响大学毕业生就业自身因素的调查结果再一次显示，企业管理者对大学毕业生内在蕴藏的无形软素质最看重个人品行，非常重要+比较重要=95.3%。而有形的外显因素：经验经历、学习成绩看得较轻，位列最末端。 企业管理者对职场新员工最培养需要和具备的职业素质和职场行为的调查结果显示，按照“非常重要”选择比例排序 1、具有责任心，懂得承担76.6；2、为人正直、诚实，心理素质好，稳定性强，工作自觉性高66.8；3、勤快、吃苦，具有敬业奉献精神，做事中懂得做人66.0；4、进取心强，有激情，工作主动56.9；5、忠于职守的忠诚意识54.2；6、懂得感恩、向善，对父母有孝心，对他人有爱心52.6；7、会独立思考，有创新意识和能力51.0；8、善于学习，获取知识的能力强50.1；9、守时、认真49.7；10、承受得挫折、压力，性格开朗坚韧；11、具有沟通交往能力，适应性强42.4；12、执著、任劳任怨忍耐力41.9；13、基础知识扎实，做事条理能力强，具有组织管理潜力32.8；14、尊重师长、同事，具有团队合作精神，懂得配合54.4。 企业在企业管理中需要什么样的新员工 2009-11-05清华领导力魏爱琴 孙娜以前在建筑企业管理中研究过，现在来研究如何从企业管理者的带兵感受和具体评价分析中探究促进大学毕业入职（3年以内）新员工养育良好的职业素质和职场行为习惯、提高知识型劳动者岗位成才效益、增强企业竞争软实力、提升大学毕业生就业质量？ 企业管理者对职场新员工最急需改善的不良品性和行为习惯的调查结果显示，按照“非常重要”选择比例排序：1、随意毁约，违背诚信70.6；2、工作态度散漫，做事没精神，稳定性差63.1；3、思想不追求上进，糊弄工作，得过且过59.4；4、自私，缺乏良性竞争意识57.6；5、自我为中心，不尊重上司，不尊重同事和客户56.0；6、不守时54.0；7、办事拖延，易推诿找借口53.7；8、注重享受、功利性强，拜金主义、耐不住寂寞，急待快速致富52.9；9、眼高手低，好高骛远，懒惰51.5；10、好打听、议论他人隐私；随意泄漏公司商业秘密48.8；11、无法与他人合作，与人不愿交往、不懂交往、不善交往48.1；12、言行粗鲁，不懂事，不成熟45.1；13、两极思维、情绪易波动、承受力差、心理脆弱43.5；14、爱发牢骚，背后说坏话37.1；15、表现欲过强，随意打断和否定别人，过强的主观好恶34.8；16、思想偏见和无知33.9。 企业管理者对大学毕业生最需要改善方面的调查结果显示，按照“非常重要”选择比例排序：1、踏实、务实、克服浮躁65.2；2、耐挫、坚忍、挑战困难的勇气和心理素养64.3；3、提升道德品质和人文素养59.5；4、适应环境变化能力54.5；5、勤于分析问题、解决问题的意识和能力52.9；6、加强基础理论学习勇于解决实际问题的操作能力46.0；7、锻炼人际交往沟通能力40.1；8、尊敬师长、谦虚自省能力36.9；9、加强基础和专业知识的持续学习能力34.2；10、口头表达能力31.0；11、文字表达能力23.9。 三、调研结果分析及其启示 （一）调研结果分析 1、先学会做人，再学做事，才能会做事、做成事不管是建筑企业管理还是其他的企业，总之所有企业管理者对大学毕业生和入职新员工最需要培养同时也是最需要改善方面的最根本态度和看法 第一、坚定不动摇的态度。本课题调查分为五个单元，评价角度和题目内容并不相同，但是企业管理者对大学毕业生和新员工的道德素质、价值倾向、人的品性看得最重，非常重要+比较重要之和的选择都高达90%以上，均位列第一。 第二、职场实践检验人。做事与做人哪个更重要？企业管理者在带领众多下属员工完成各项目标任务过程中，切身感到思想道德素质、价值倾向是一个人做人、做事首要把握的方向和导航标，在方向导航标指导下决定着人们努力学习技能的动机、态度并能成人成事。 2、好习惯造就人昨天大学有什么样行为习惯，往往造就了今天有什么样行为习惯的职场人；往往也造就着明天新员工未来的命运 现在外在物质条件越来越舒适，但也让年轻学子失去许多锻炼心灵、磨炼意志的动机与机会。尤其一些成长环境优裕的“80后”独生子女，注重享受、言行粗鲁、眼高手低的坏习惯从大学带到职场，令企业组织和管理者以及同事不能苟同甚至不满意。培养和具备良好的职业素质和职场行为习惯，改善不良品行和行为习惯成为职场以及社会的紧迫呼吁和共同期盼。但是新员工的感受不如企业管理者强烈。 3、责任重于泰山职场人万不能糊弄和逃避责任的“承担”，它是职业素质和职场行为标准的试金石 责任心是一种自觉地把份内的事情做好的重要人格特质。大学生毕业时、入职后需要有充分心理认知，要将“责任”带上。不要只为了糊口，还要有抱负、有承担，成为关注世界与国家命运的人。 成功并非高不可攀，具有高度的责任心、强烈的事业感，成功并不遥远。这是企业管理者对新员工职业素质、职场行为最集中也是最基本的期盼。 4、由外向内、由硬到软实力的积累、锻炼、改善和成长期待新员工和大学毕业生最需要改善的方面做到无形胜有形，无声胜有声 调查中列在第一位最看重的素质、能力往往最软，最内在；最外显、最有形的素质、能力往往列在最末端、最末位。 企业在企业管理中需要什么样的新员工 2009-11-05清华领导力魏爱琴 孙娜以前在建筑企业管理中研究过，现在来研究如何从企业管理者的带兵感受和具体评价分析中探究促进大学毕业入职（3年以内）新员工养育良好的职业素质和职场行为习惯、提高知识型劳动者岗位成才效益、增强企业竞争软实力、提升大学毕业生就业质量？ （二）几点启示 1、要汲取、共享企业管理者评价入职新员工的体验和态度的认知 企业管理者较少有模棱两可“说不清”的游离态度，正态分布非常清晰、良好，多个角度调查数据分析其问项，态度前后一致，表明该群体的成熟、坚定的态度和高信度的信息反馈，为引导和带领80年代后知识型劳动者成长、成功、成才教育培养模式，提供了可参考的实证依据。大学教育单位应加强校企访谈、交流，对改进大学毕业生职业素质教育、提高就业质量极为有利。供需双方加强沟通，也有利于企业把握大学毕业生成长环境和心路历程，培养新员工尽快岗位成才。 2、培养人才德才兼备，两手都要硬 面对全社会科学发展、和谐发展的大环境，各方呼吁先学做人再学做事的人才培养模式势在必行。目前在大学，大学生职业道德教育被边缘化趋势，甚至没有把职业道德教育纳入思想品德教育范畴的大有存在。26%左右的大学生认为职业道德在工作以后再培养也不迟。当代大学生奉献意识有弱化，十分强调奉献与索取成正比，并将二者置于同等位置，带有明显的功利主义倾向。大学生职业道德素质现状存在令人担忧的现实，校企双方都要踏下心来去除浮躁，在学做事更学做人方面下真功夫、笨功夫。 3、敬畏并忠诚于履行企业既出产品又培养